vormen onzes inziens een nuttig kader waarin professionele organisaties hun Management Development-beleid kunnen vormgeven.
veranderende economische structuur in nederland
De afgelopen decennia is onze economie ingrijpend veranderd. Dit hangt onder meer samen met de tertiarisering van de economie (een sterke toename van de dienstensector én het gegeven dat zelfs het standaard productaanbod steeds meer het karakter van een dienst aanneemt), het hoge gemiddelde opleidingsniveau en de afname van uitvoerend werk door de grote vooruitgang op het gebied van automatisering. Zo blijkt dat begin jaren zeventig van de vorige eeuw eenderde van de bevolking
Onderzoek naar
leidinggeven aan dertigers
• • •
In de periode 2001-2004 deden Iet van Slageren en Barbara van der Steen een inventarisatie van de generatiekloof tussen leidinggevenden en hoogopge-leide dertigers (28-35 jaar).Onderwerp van het onderzoek waren de drijfveren van dertigers, hun verwachtingen ten aanzien van leidinggevenden, hun worstelingen en (loopbaan)vragen. Anderzijds richtte het onderzoek zich op leidinggevenden van dertigers. Onderzoeksmethoden:
• 30 kwalitatieve interviews • 2 rondetafelbijeenkomsten • in totaal hebben 100 dertigers en
100 leidinggevenden meegedacht in het onderzoek.
De volgende sectoren waren ver-tegenwoordigd: multinationals, advocatuur, zakelijke dienstverle-ning, managementconsultancy, ICT dienstverlening, universiteiten en de zorg.
Onderzoek naar
motieven van professionals
• • •
In 2001 onderzocht Nijhoff e. a. de motieven van professionals gedu-rende hun loopbaan.
Dit onderzoek bestond uit:
• schriftelijke enquête met 315
respondenten
• 30 kwalitatieve interviews • drietal expertmeetings
De doelgroep van het onderzoek bestond uit management-consul-tants, advocaten, ICT-professionals, accountants en searchers.
In de enquête werd de professionals gevraagd naar de motieven die zij hadden gehad gedurende hun loopbaan om ergens te gaan werken, om ergens te blijven werken en om bij een organisatie te vertrekken. In de kwalitatieve interviews werden deze motieven verder toegelicht en uitge-diept. Uiteindelijk hebben experts uit het HRM-vakgebied op de resultaten gereflecteerd.
170
slechts lagere school als hoogste opleidingsniveau had. In 1999 was dit percentage gedaald naar 10. Tegelijkertijd is het aantal hoger opgeleiden (hoger en wetenschappelijk onderwijs) gestegen van 10 procent in 1974 tot 25 in 1999 1. Deze ontwikkelingen worden ook wel aangeduid met de term kenniseconomie. ‘Nederland kenniseconomie’ is inmiddels een gevleugeld begrip geworden en wordt door de huidige regering als hoge prioriteit beschouwd. Deze ontwikkeling naar een kenniseconomie wordt alleen maar versterkt door de verschuiving van veel uitvoerende taken naar lagelonenlanden.
Steeds meer beroepen en functies zijn daardoor coördinerend, controle-rend, stucontrole-rend, regisserend of adviserend van aard in plaats van uitvoerend. Dit vraagt veel van de werknemer en doet een beroep op hooggeschoolde kennis en sociale vaardigheden, waarover steeds meer mensen beschikken getuige het nog steeds stijgende opleidingsniveau in Nederland. Specia-lisering van kennis en ontwikkeling van persoonlijke effectiviteit zijn continu nodig. Het belang van de kwaliteit van de professional en zijn vak neemt toe.
gevolgen voor arbeidsethos huidige generatie professionals Een jeugd in comfort en een soepele entree op de arbeidsmarkt zijn bij veel van de huidige generatie professionals bepalende invloeden geweest op hun grondhouding.
Van Slageren e. a. (2004) beschrijven welke factoren de huidige hoog-opgeleide professional sterk heeft beïnvloed heeft in zijn vorming. De volgende factoren bleken van invloed:
• de democratische opvoeding waarin aan de keukentafel al werd onderhandeld met je ouders;
• een aandachtige schooltijd met het kringgesprek en veel ruimte voor de persoonlijke behoeften van het kind;
• een groeiende economie waarin spaarzaamheid plaatsmaakte voor de attitude van ‘geld uitgeven’;
• een gemeenschap die steeds verder ontzuilde en maakte dat er steeds meer individuele keuzes konden worden gemaakt; • een luxe entree op de arbeidsmarkt door een toenemende vraag
naar hoogopgeleide mensen (1995-2000).
Hoe hebben deze factoren de huidige generatie professionals beïnvloed? In het onderzoek van Van Slageren e. a. bleek dat werk in vergelijking met vroeger een andere plek heeft in het leven van de jonge professional. Waar
werk vroeger een manier was om in de basisbehoeften te voorzien, is het tegenwoordig veel meer. Hoger opgeleide professionals maken zich niet zozeer zorgen over óf zij een baan zullen hebben, maar of deze baan aan-sluit bij hun behoeften en verwachtingen. In veel managementtijdschrif-ten als Management Team, Intermediair en Carp worden de kenmerken van deze generatie beschreven. Daarin worden zij ook wel de ik-gene-ratie genoemd. De eigen ontwikkeling staat voorop; trouw, loyaliteit en zekerheid zijn termen van een vorige generatie . 2 In het onderzoek van Nijhoff e. a., blijkt dan ook dat professionals waarden als zelfontplooiing, zingeving en inspiratie belangrijker vinden dan de waarden als salaris, goed pensioen en een vaste baan.
In het onderzoek bleken bijvoorbeeld een goede samenwerking met collega’s en waardering van deze collega’s belangrijke bindende factoren. Professionals gaven aan dat zij collega’s nodig hadden om van te leren, maar ook zeker om zich door te laten inspireren. Een ander hoog scorend
motief is het zelfstandig kunnen werken, autonomie. De behoefte aan controle en zelfbeschikking is hoog bij de huidige generatie pro-fessionals. Autonomie is één van de drie basisvoorwaarden om intrin-siek gemotiveerd te zijn. De andere twee zijn: het kennen van de resultaten van het werk en het werk als zinvol, van toegevoegde waarde ervaren. 3 Een andere typische reden om bij een organisatie te gaan werken, bleek voor een professional de inhoud van het werk. 4 Hij wil zich vakinhoudelijk kunnen ontwikkelen. De behoefte ken-nis te ontwikkelen zie je terugkomen in het feit dat het eerder regelmaat dan uitzondering is dat professionals verschillende studies afronden en bovendien vaak nog gedurende (het begin) van hun loopbaan zich verder scholen met behulp van masteropleidingen. De professional zoekt ver-volgens afwisseling in het werk, zodat hij leert de kennis in verschillende situaties toe te passen. Zijn er echter weinig doorgroeimogelijkheden in een organisatie of ziet de professional geen persoonlijke uitdaging meer, dan is hij geneigd zijn heil ergens anders te zoeken.
Opvallend is dat uit het onderzoek (Nijhoff e. a. 2001) bleek dat de (stijl van de) leidinggevende eerder een reden was om weg te gaan dan om te blijven. Dit zegt veel over de precaire relatie die bestaat tussen de leiding-gevende en de professional. Enerzijds vraagt de huidige professional een persoonlijke benadering, anderzijds dient een leidinggevende zich niet te veel met hem te bemoeien. Een paradoxale opgave voor de leiding-gevende, zo lijkt.