belangrijk? De overall conclusie uit haar studie is dat het met het strate-gische belang van hrm nog niet zo wil vlotten. De noodzaak ervan wordt door managers en medewerkers beperkt geacht. Voor managers en mede-werkers zijn hrm-professionals er niet zozeer voor het zich ‘bemoeien’ met vraagstukken van de organisatierichting.
Deze conclusie sluit aan bij uitkomsten van het regelmatig herhaalde Cranfield-onderzoek naar de rol en inhoud van hrm in Europa, onderzoek waarbij in Nederland de Erasmus Universiteit is betrokken. Ook onderzoek van hrm-goeroe Dave Ulrich en eigen onderzoek wijzen in die richting. Uit dit laatste kwam ook naar voren dat hrm-afdelingen verwachten meer tijd voor organisatierichtingbepalende zaken te krijgen als ze meer operationele hrm-werkzaamheden met ict en/of webtoepassingen zou-den gaan ondersteunen. Operationele hrm-instrumenten automatiseren maakt handen vrij voor strategische taken, zo is de gedachte.4 Feit is in ieder geval dat ze op dit moment in vooral middelgrote en kleinere organi-saties de meeste tijd nog bezig zijn met uitvoerende en vooral beheersma-tige, administratieve zaken.
Biemans’ onderzoek laat ook zien dat managers, medewerkers en hrm-professionals (in haar onderzoek benoemd als personeelsfunctionarissen) verschillend denken over de mate waarin bepaalde activiteiten van het werk van de hrm-afdeling belangrijk zijn: managers hechten aan een ade-quate personeelsadministratie, medewerkers aan duidelijke regelvorming
en hrm-professionals aan gestructureerde ontwikkelingsinstrumenten. 5
Voorts blijken managers vooral personele kosten een belangrijk aspect vinden van de informatievoorziening van de hrm-afdeling. Ook vinden managers vooral die taken belangrijk die traditioneel van de personeels-functie wordt verwacht, de beheersmatige taken. Medewerkers vinden dui-delijkheid belangrijk volgens Biemans, wat, zo stelt zij, opvallend is omdat ‘organisaties vrijwel permanent in verandering zijn, situaties vaak diffuus zijn, waarbij bovendien vaak een beroep wordt gedaan op de flexibiliteit en zelfredzaamheid van medewerkers. De roep om duidelijkheid heeft waar-schijnlijk tot doel de onzekerheid, die met veranderingen gepaard gaat, te reduceren’. 6
hrm-professionals, tot slot, zo blijkt uit Biemans’ onderzoek, hechten het meeste belang aan de activiteiten die expliciet op hun vakgebied liggen en waaraan de vakliteratuur veel aandacht besteed. Organisatierichting- ofwel strategische activiteiten krijgen in die hrm-literatuur relatief veel aandacht. Het opvallende is dat noch managers, noch medewerkers die activiteiten tot de drie belangrijkste rekenen van de afdeling. hrm-professionals zelf echter, vinden vooral activiteiten met een innoverend of strategisch karakter van belang. Hier komt dus duidelijk een kloof
184
tussen theorie en praktijk naar voren, tussen wat hrm-professionals vol-gens ‘het hrm-boekje’ moeten doen, en wat hun klanten, managers en medewerkers, van hen verwachten. De hrm-professional in een spagaat! Voor de hrm-professional brengt dit de identiteits- en een loyaliteitsvraag met zich mee: wie ben ik als hrm-professional? (bewaker van de regels of rechterhand van het management) en wiens belangen wil ik dienen? (van de medewerker, van het management, van het lange- of het kortetermijn-belang van de organisatie). hrm-professionals die op dit type vragen voor zichzelf geen eenduidig antwoord kunnen of durven formuleren, lopen een verhoogd risico op een stressvolle loopbaan.
toegevoegde waarde betwist
Ondanks dat de hrm’er in de praktijk niet de erkenning krijgt die hij of zij wenst, heeft Human Resource Management, als benadering die antwoorden kan geven op vraagstukken waar organisaties zich in de 21 ste eeuw voor geplaatst zien, over belangstelling niet te klagen. Dit blijkt uit de toename van het aantal commercieel en regulier aangebo-den opleidingen, cursussen, masters, workshops, en de toegenomen lading beschikbare literatuur. Dit maakt de vraag interessant naar de werkelijke bijdrage die een goed hrm-beleid (dus volgens het ‘hrm-boekje’) kan leveren aan de prestaties van organisaties. Maakt investeren in hrm-beleid verschil? Maakt het uit om te investeren in een strategie die aan de organisatiedoelstellingen is gekoppeld, en hierop afgestemde instrumenten voor selectie, beoordeling, beloning en ontwikkeling van personeel? Deze vraag is al ruim een decennium lang onderwerp van wetenschappelijk onderzoek. Veel onderzoek is vooral gericht op de economische impact van investeringen in hrm-beleid. Al dat onderzoek overziend, blijkt vooral dat het moeilijk is om de relatie tussen hrm en de prestaties van organisaties te onderzoeken. Echter, wanneer men de resultaten van het gedane onderzoek samenvat, blijkt ook dat de meeste empirische resultaten onderling behoorlijk consistent zijn, in die zin dat ze systematisch op een positief effect wijzen. 7 Ofwel, organisaties die een strategie met bijbehorend instrumentarium hebben ontwikkeld hoe met personeel om te gaan, en die strategie is gekoppeld aan de organisatie-strategie, presteren beter dan organisaties die dat niet hebben gedaan. Nog korter gezegd, gericht sturen met en op personeel loont.
Maar als dan in zijn algemeenheid, met de nodige voorzichtigheid kan worden gezegd dat er een positieve relatie bestaat tussen hrm en organisatieprestaties, komt de volgende vraag op: hóe hrm-activiteiten de prestaties van organisaties beïnvloeden? Deze vraag is tot nu toe
veel minder onderwerp van onderzoek geweest, maar is wel onderwerp van een nieuwe trend waaraan hrm-professionals bloot staan, namelijk de druk om de toegevoegde waarde van hrm inzichtelijk te maken. Opnieuw vanuit de vs ‘overgewaaid’ werk van vooral Becker, Huselid en de eerder genoemde Ulrich uit 2001, verschenen bij de Harvard Business School Press met de titel The HR scorecard, leert hrm-professionals hoe zij kunnen laten zien hóe, en via die weg ook dát hun activiteiten en inspanningen bijdragen aan verbetering van de prestaties van de organi-satie. Het geeft hrm-professionals een instrument in handen om bij het
management het bestaansrecht van de hrm-afdeling te verant-woorden. In de omgeving waarin veel hrm-professionals zich bevin-den, blijkt dat ook hard nodig om te voorkomen dat de hrm-afde-ling en haar activiteiten worden
geoutsourced of vervangen door
ict-oplossingen die hrm-instrumenten aanbieden voor management en medewerkers, ook wel aangeduid met de term e-hrm. Dit werd een hype rond het begin van deze eeuw, kreeg te maken met een terugslag vanwege een kwakkelende economie, maar leeft volgens recente berichten vanuit de Nederlandse Vereniging voor Personeelsbeleid ( nvp) weer op. hrm-professionals hebben aan de ene kant de wind in de zeilen vanwege een toegenomen aandacht en waardering voor hun vakgebied, en een snel groeiende stapel literatuur die hen ondersteunt en stimuleert om hun professie in de praktijk op te waarderen. Aan de andere kant hebben zij flink de wind tegen vanwege ‘afnemers’ van hrm-diensten, managers en medewerkers, die in de praktijk toch het liefst willen dat ‘de schoenmaker bij zijn (oude) leest blijft’. Deze afnemers zitten niet zozeer te wachten op strategisch gerichte activiteiten van hrm-professionals.
Het probleem waarmee hrm-professionals anno nu worstelen is dat hun vakgebied ([vak]literatuur en opleidingen) hen aanzet, of beter zelfs opjaagt de aandacht te verleggen van operationele taken naar strategisch (organisatierichting, lange termijn) georiënteerde taken, terwijl het ‘veld’, hun klanten in het alledaagse leven, management en medewerkers, vooralsnog verwachten dat hrm’ers goede personeelsadministrateurs en ‘regeltjeskenners’ zijn. hrm’ers komen hierdoor in een rolconflict en krijgen een lage waardering in de praktijk. Moet de hrm-professional, als oplossing voor dit probleem, er maar voor kiezen niet de strateeg te willen uithangen en zich braaf naar het verwachtingspatroon van management en medewerkers zetten? Of moet de hrm-professional gewoon doorzetten