HOOFDSTUK 5. CONCLUSIES & AANBEVELINGEN
5.2. Suggesties voor toekomstig onderzoek
Het verdient aanbeveling dat bij het uitvoeren van een vervolg- of herhalingsonderzoek het aantal praktijkcasussen verder wordt uitgebreid, om zodoende de steekproefgrootte en de betrouwbaarheid van het onderzoek te vergroten. Dit is een praktisch punt dat ook bij eventueel toekomstig onderzoek in de gaten gehouden dient te worden. Ten allen tijde dient de steekproefgrootte, en dus het aantal waarnemingen, voldoende groot te zijn om op een verantwoorde wijze uitspraken te kunnen doen.
Toekomstig onderzoek kan bijvoorbeeld gericht zijn om de causale verbanden tussen de factoren en good governance aan tonen. Dit kan middels een gestructureerd kwantitatief onderzoek waarbij bij een grote groep respondenten (in dit geval woningcorporaties) vragenlijsten worden afgenomen. Een andere vorm van onderzoek kan gericht zijn op het onderzoeken van de onderlinge relaties van de factoren. Vooralsnog is in dit onderzoek hierbij niet stil gestaan. Tot slot zou vervolg onderzoek kunnen bestaan uit tegenonderzoek. Dat wil zeggen juist die factoren worden onderzocht die good governance teniet doen.
LITERATUURLIJST
Adams, R.B., & Ferreira, D., (2004). Gender diversity in the boardroom, European Corporate Governance Institute, Stockholm; pp. 35.
Van Assen, M., (2012). Participatief toezicht in het two-tier systeem: Een oplossing voor de
governance paradox tussen controlerend en collaoboratief toezicht. Goed Bestuur; no. 2; pp. 21-27.
Baarda, D.B., & De Goede, M.P.M., (2001). Basisboek methoden en technieken; handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek.
Beemer, F.A., (2004). Corporate Governance in de publieke sector. Management Executive; no. 3. Boeije, H., (2005). Analyseren in kwalitatief onderzoek: denken en doen. ISBN 90 8506 078 8. Bezemer, P.J., Maassen, G.F., Van den Bosch, F.A.J., & Volberda, H.W., (2008). De adviserende rol
van commissarissen in het licht van de code Tabaksblat; minder overlappende
commissariaten, meer interne verantwoordelijkheden. Goed Bestuur; no. 2; pp. 45-51. Bezemer, P.J., Maassen, G.F., Van den Bosch, F.A.J., & Volberda, H.W., (2007). Verandering in
service-rol van commissarissen in Nederland. Maandblad Accountancy en Bedrijfseconomie; no.9; pp. 420-427.
Bossert, J., (2002). Good governance: de leidraad voor goed bestuur en management. Overheidsmanagement; no. 9; pp. 244-248.
Boyd, B., (1990). Corporate linkages and organizational environment: A test of the resource dependence model. Strategic Management Journal; vol. 11; no. 6; pp. 419–430.
Carter, D. A., Simkins, B. J., & Simpson, W. G., (2003) Corporate Governance, Board Diversity, and Firm Value. The Financial Review; vol. 38; no. 1; pp. 33-53.
Commissie-Peters of Commissie Corporate Governance (1997). Corporate Governance in Nederland, De Veertig Aanbevelingen.
De Bos, A., Lückerath-Rovers, M., & Van Zijl, N., (2008). Zorg over onafhankelijkheid in een one-tier board: Terecht of niet? Goed Bestuur; no. 1; pp. 12-21.
De Jong, D., De Jong, A., Mertens, G.M.H., & Wasley, C.E.M., (2002). Corporate governance in Nederland: de invloed van de Commissie Peters. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie; pp. 150-160.
Dalton, D. R., Daily, C. M., Ellstrand, A. E., & Johnson, J. L., (1998). Meta-analytic Reviews of Board Composition, Leadership Structure and Financial Performance. Strategic Management Journal; vol.19; no. 3; pp. 269–290.
Deakin, S., & Konzelmann, S.J., (2004). Learning form Enron. Corporate Governance; vol. 12; no. 2; pp. 134 -142.
Douma, S.W., (1997). The two-tier system of corporate governance. Long Range Planning; vol. 30; no. 4; pp. 612-614.
Easterbrook, S., Yu, E., Aranda, J., Fan, Y., Horkoff, J., Leica, M., & Qadir, R.A., (2005). Do Viewpoints Lead to Better Conceptual Models? An Exploratory Case Study. 13th IEEE International Requirements Engineering Conference; pp.199-208.
Eisenhardt, K.M., (1989). Agency Theory: An Assessment and Review. The Academy of Management Review; vol. 14; no. 1; pp. 57-74.
Fama, E.F., & Jensen, M.C., (1983). Seperation of ownership and control. Journal of Law and Economics; vol. 26; no. 2; pp. 301-325.
Frentrop, P. (2002). Ondernemingen en hun aandeelhouders sinds de VOC, Academisch Proefschrift, Prometheus, Amsterdam.
Forbes, D. P., & Milliken, F., (1999) Cognition and Corporate Governance: Understanding Board of Directors as Strategic Decision-Making Groups. Academy of Management Review; vol. 24; no. 3; pp. 489–505.
Goodijk, R., (2011). Toezicht in semipublieke organisaties: Leren we van de misstanden? Rienk Goodijk, Tilburg University, 2011.
Goodstein, J., Gautam, K., & Boeker, W., (1994). The Effects of Board Size and Diversity on Strategic Change. Strategic Management Journal; vol. 15; no. 3; pp. 241-250.
Hessels, S.J.A., Hooge, E.H., (2006). Small business governance: Een verkenning naar betekenis en de praktijk van corporate, governance in het MKB. EIM Onderzoek voor Bedrijf & Beleid, Avans Hogeschool, Breda, and Zoetermeer.
Hillman, A. J., Cannella, A. A., & Paetzold, R. L., (2000). The resource dependence role of corporate directors: Strategic adaptation of board composition in response to environmental change. Journal of Management Studies; vol. 37; pp. 235–255.
Hillman, A. J., Cannella, A. A., & Harris, I. C., (2002). Women and racial minorities in boardroom: How do directors differ. Journal of Management; vol. 28; pp. 747–763.
Hooge, E. H.; J. K. Helderman (2007). Toezicht op scherp. Een studie naar de institutionele context, de theorie en de praktijk van intern toezicht bij woningcorporaties. Zoetermeer: Vereniging van Toezichthouders in Woningcorporaties.
Hoekstra, R.J., Hoogduin, L.H., Van der Schaar, J., (2012). Commissie Kaderstelling en Toezicht Woningcorporaties.
Houle, C. O., (1990) Who Should be on your Board? Nonprofit World; vol. 8; pp. 33–35. Inspectie van het Onderwijs, (2006). Ontstaan en ontwikkeling zeer zwakke scholen in het
basisonderwijs. Kamerstukken II/ 2006/07, 30 300 VIII, nr. 221.
Jack, E.P., & Raturi, A.S., (2006). Lessons learned from methodological triangulation in management research. Management Research News; vol. 29; no. 6; pp. 345 – 357.
Jensen, M.C., & Meckling, W. H., (1976). Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure. Journal of Financial Economics; vol. 3; no. 4; pp. 305-360.
Koning, P., Van Leuvensteijn, M., (2010). De Woningcorporaties uit de verdwijnhoek; CPB. Kraan, D.J., & Ros, A.P, (2005). The Visible Hand: Ondernemingsbestuur in Nederland. Wim
Drees Stichting voor Openbare Financiën.
Lado, A.A., Boyd, N.G., & Hanlon, S.C., (1997). Competition, cooperation and the search for economic rents: a syncretic model. Acadamy of Management Review; Vol. 22; no. 1; pp. 110-141. Lavrijssen, S., & Özmis, D., (2010). Naar een effectief toezicht op de woningcorporaties; Balanceren
tussen staat en markt. Regelmaat; no. 3; pp. 109-122.
Li, Y., (2010). The Case Analysis of the Scandal of Enron. International Journal of Business and Management; vol. 5; no. 10; pp. 37-41.
Luckerath-Rovers, M., (2011). Women on boards and firm performance. Journal of Management & Governance; vol. 17; no. 2; pp 491-509.
Luursema, M.C., Van Twist, M., Timmerman, R., & Gronheid, F., (2003). Toekomst voor raden van toezicht. ISBN: 90 232 3911 3.
Maassen, G.F., Van den Bosch, F.A.J., & Volberda, H.W., (2005). Het gebruik van toezichthoudende Commissies binnen raden van commissarissen in beursgenoteerde ondernemingen.
Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie; pp. 647-657.
Mayer, C., (2000). Corporate Governance is Relevant Mastering Strategy. Financial Times; Prentice Hall. ISBN 978-0273649304.
Mulder, M., (2004). De logica van de macht. ISBN: 90 5594 320 7.
Peij, S.C., (2010). De one-tier board: waarom wel en niet? Kluwermanagement; januari/februari 2010.
Peij, S.C., (2005). Commissaris op de Bestuurdersstoel. Van Gorcum, Assen.
Peij, S.C., (2007). Samenstelling RvC Rijnlands eenlaags bestuursmodel heeft de toekomst: Nieuwe arrangementen voor scheiding van bestuur en toezicht. Publicatie bij de rede, uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt als lector Boards & Governance aan Hogeschool INHOLLAND te Rotterdam op 28 november 2007. ISBN 978-90-77812-19-8.
Pelzer, K.H., (2005). De raad van toezicht moet dat kunnen, durven en mogen; Een sleutelpositie voor de raad van toezicht bij de maatschappelijke onderneming. Goed Bestuur; no. 1; pp. 53-58. Ruigrok, W., Simon, P., & Sabina, T., (2007). Nationality and gender diversity on Swiss corporate
boards. Corporate Governance: An international review; vol. 15; pp. 546–557.
Schleifer, A., & Vishny, R.W., (1997). A Survey of Corporate Governance. The Journal of Finance; vol. LII; no. 2; pp 737-783.
Schillemans, T., (2007). Verantwoording in de schaduw van de macht; Horizontale verantwoording bij zelfstandige organisaties. Uitgeverij LEMMA.
Sundaramurarthy, C., & Lewis, M., (2003). Control and Collaboration: Paradoxes of Governance. Academy of Management Review; vol. 28; no. 3; pp. 397-415.
Spencer Stuart, (2010). The Netherlands Board Index; Board trends and practices at leading companies: An analysis of AEX and AMX companies. Eleventh Edition; Amsterdam.
Spencer Stuart, (2008). The changing role of the supervisory board chairman in listed companies in the Netherlands.
Stuart L. Gillan, S.L., & Martin, J.D., (2007). Corporate governance post-Enron: Effective reforms, or closing the stable door? Journal of Corporate Finance 13; pp. 929–958.
Swanborn, P.G., (2008). Case-study's wat, wanneer en hoe? ISBN: 90 4730 076 9.
and Solutions. Corporate Governance: Economic and Financial Issues; pp. 1-17. Oxford: Oxford University Press.
Van den Berghe, L. A. A., & Levrau, A., (2004). Evaluating Boards of Directors: what constitutes a good corporate board? Corporate Governance; vol. 12; no. 4; pp. 461-478.
Van der Walt, N., & Ingley, C., (2003). Board dynamics and the influence of professional background, gender and ethnic diversity of directors. Corporate Governance; vol. 11; no. 3; pp. 218–234. Richard, P., Chait, R.P., Ryan, W.P., Taylor, B.E., (2005). Governance as Leadership: Reframing the
Work of Nonprofit Boards.
Yin, R. K., (2003). Case study research: Design and methods (3rd ed.). Thousand Oaks; CA: Sage Publishing.
Yin, R. (1989). Case study research: Design and methods (Rev. ed.). Beverly Hills; CA: Sage Publishing.
Zijl, N.J.M., Lückerath – Rovers, M., & De Bos, A., (2013). Onafhankelijkheid leidt niet tot betere financiële prestaties. Tijdschrift voor Toezicht; Vol. 4; no. 1; pp. 7-22.
Bijlage 1. Informatiebrief Inleiding
Mijn naam is Jack Geurtjens en ik ben sinds 2009 in dienst bij READ Advies. In 2011 ben ik gestart met de (deeltijd) opleiding Master of Science Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Momenteel ben ik mijn Masterthesis aan het afronden en zou ik u en uw organisatie willen vragen of u medewerking wenst te verlenen aan het empirische onderzoek dat zal plaats vinden in de vorm van case studies. De case studies zullen bij een drie a vier woningcorporaties worden uitgevoerd.
Voor de case studie is het noodzakelijk om zowel met een bestuurder en/of controller en een toezichthouder van de Raad van Commissarissen (de ‘RvC’) te kunnen overleggen. De gesprekken zullen ongeveer 1 a 1,5 uur per gesprek in beslag nemen.
Onderstaand is een korte toelichting van mijn scriptie toegevoegd.
Toelichting scriptie
De bestuurlijke misstanden, fouten, verkeerde inschattingen en immoreel gedrag in de corporatiesector zijn meer dan incidenten en laten zien dat het toezicht onvoldoende is meegegroeid met de ontwikkelingen in deze sector. De deregulering en decentralisatiegolf van de afgelopen jaren en het appel op ondernemerschap en verantwoordelijkheid hebben volgens (Goodijk, 2012) onvoldoende geleid tot een aanpassing van de kwaliteit van bestuur en toezicht. Ook de commissie Hoekstra (2012), die na de Vestia affaire onderzoek heeft gedaan naar de misstanden in de corporatiesector, komt tot de conclusie dat het intern toezicht ontoereikend was. Vaak bleken de interne toezichthouders, al dan niet verwijtbaar, onvoldoende op de hoogte te zijn. Goodijk (2012) en Peij (2009) zijn van mening dat de geleidelijke deregulering, de toegenomen eisen van de marktwerking en grote complexiteit en hybriditeit vraagt om een verdere (meer reactieve) adviserende en controlerende en zekere strategische inhoudelijke rol van het interne toezicht en daarmee een hele ander invulling van de governance structuur.
In mijn onderzoek luidt de probleemstelling als volgt:
Op welke punten moet de governance structuur voor interne toezichthouders worden herontworpen zodat sprake is van good governance in het woningcorporatiestelsel? Onderzoek welke factoren hier het meest dominant zijn?
Om deze probleemstelling te beantwoorden worden allereerste de definities van corporate governance en good governance toegelicht. Vervolgens worden de rollen en taken van toezichthouders nader beschouwd. Tot slot worden in het literatuuronderzoek de factoren besproken waarmee interne toezichthouders bij herontwerp van de governance structuur invloed uitoefenen op good governance. Middels empirisch onderzoek, in de vorm van een drietal case studies, wordt vervolgens getoetst of er verband bestaat tussen deze afhankelijke variabele (factoren) en good
governance, en wordt nagegaan of dit verband positief is, hetgeen wordt verondersteld. Er wordt hierbij gebruik gemaakt van casegegevens van drie woningcorporaties.
Overige zaken
Graag zou ik de case studies uitvoeren in de periode van 23 september 2013 t/m 14 oktober 2013.
Een topiclijst met onderwerpen die tijdens het overleg besproken worden, zullen een week voorafgaand aan het overleg digitaal worden aangeleverd.
Graag verneem ik of u en uw organisatie medewerking wensen te verlenen aan de case studie. Mocht u nog vragen hebben, kunt u contact opnemen met ondergetekende.
Alvast bedankt voor uw reactie / medewerking.
Met vriendelijke groet,
Jack Geurtjens Mobiel: 06-20199781
Bijlage 3. Topiclijst 1. Gegevens Interviewer: Participant (m/v): Functie participant: Opleiding participant: Datum: Tijd: Plaats: 2. Gespreksintroductie Voorstellen Doelstelling Duur gesprek Vertrouwelijkheid
Anonimiteit (verwerking zodanig dat gegevens niet herkenbaar zijn naar persoon).
Vragen? 3. Interview
Vragen behandelen:
1. Heeft toenemende druk om intern toezicht beter in te vullen in het woningcorporatie-stelsel geresulteerd in besluitvorming om de governance structuur anders in te richten?
Topics:
A. Is er sprake van een one-tier structuur in uw organisatie of een two-tier structuur?
B. Is intern toezicht en de structuur in uw organisatie meegegroeid met de ontwikkelingen in de corporatiesector? Denk hierbij aan o.a. verbreding activiteitenpalet, schaalvergroting, appel op ondernemerschap.
C. Welke veranderingen zijn er de afgelopen jaren doorgevoerd uw organisatie om intern toezicht te versterken?
D. Moet intern toezicht anders c.q. beter worden ingevuld in uw organisatie?
E. Ervaart u dat alle misstanden in de corporatiesector vragen om een andere rol van intern toezicht?
F. Kunt u daar iets meer over vertellen hoe de rol, taken en verantwoordelijkheden van interne toezichthouders er uit zouden moeten zien.
G. Wordt er druk uitgeoefend op uw organisatie en de corporatiesector in het algemeen om de rol, taken en verantwoordelijkheden van intern toezicht aan te passen?
2. Heeft herontwerp van de governance structuur geresulteerd in een verschuiving van verantwoordelijkheden bij interne toezichthouders? Hoe was de bestaande situatie en hoe is het nu geregeld?
Deelvraag 1: Toename van aantal toezichthoudende commissies met specialistische kennis?
Topics:
A. Is er de afgelopen jaren sprake van een toename van het aantal toezichthoudende commissies bij uw organisatie? Denk hierbij aan remuneratie en auditcommissies.
B. Welke toezichthoudende commissies vinden we terug bij uw organisatie?
C. Wat is de rol van de interne toezichthouders bij de toezichthoudende commissies?
D. Zijn de rol, taken en verantwoordelijkheden van toezichthouders de afgelopen jaren veranderd door dergelijke commissies?
E. Vindt u dat door deze commissies de verantwoordelijkheden van het intern toezicht toenemen?
F. Is er door toezichthoudende commissies sprake van opschuiving van taken en activiteiten richting het dagelijks bestuur?
G. Moeten er meer toezichthoudende commissies worden ingesteld om de kwaliteit van toezicht te versterken?
H. Wat voor commissies zouden er in het leven geroepen moeten worden?
Deelvraag 2. Toename van aantal operationele commissies die zich bezighouden met het initiëren en implementeren van besluiten?
Topics:
A. Ziet u een trend dat er in de corporatiesector steeds meer operationele commissies in het leven worden geroepen waarbij toezichthouders betrokken zijn bij het initiëren en
implementeren van beleid?
B. Welke operationele commissies vinden we terug bij uw organisatie?
C. Wat is de rol van de interne toezichthouders bij de operationele commissies?
D. Zijn de rol, taken en verantwoordelijkheden van toezichthouders de afgelopen jaren veranderd door dergelijke commissies?
E. Vindt u dat door deze commissies de verantwoordelijkheden van het intern toezicht toenemen?
F. Is er door operationele commissies sprake van opschuiving van taken en activiteiten richting het dagelijks bestuur?
G. Moeten er meer operationele commissies worden ingesteld om de kwaliteit van toezicht te versterken?
H. Wat voor commissies zouden er in het leven geroepen moeten worden?
Deelvraag 3. Toename van aantal dialogen en vergaderingen tussen dagelijks bestuur en intern toezicht?
Topics:
A. Op welke wijze vindt er samenwerking plaats tussen bestuur en toezicht? Hoe was dat in het verleden?
B. Neemt de samenwerking tussen bestuur en toezicht intensievere vormen aan dan in het verleden?
C. Is er sprake van een toename van extra vergaderingen, strategiedagen, werkbezoeken en incompany professionaliseringsprogramma’s van toezichthouder?
D. Moeten er een verdere toename van het aantal dialogen en vergaderingen, strategiedagen, werkbezoeken worden ingesteld om de kwaliteit van toezicht te versterken?
E. Hoe zou een verdere toename van dialogen, vergaderingen, strategiedagen, etc. er naar uw mening uit moeten zien. Welke vormen hebben uw voorkeur en waarom?
3. Heeft herontwerp van de governance structuur geresulteerd in een verschuiving van invloed/macht van het interne toezichthouders? Hoe was de bestaande situatie en hoe is het nu geregeld?
Deelvraag 1. Toename in raadplegen van interne en externe informatiebronnen?
Topics:
A. Constateert u dat toezichthouders tegenwoordig meer actief informatie verwerven (intern) in uw organisatie, in aanvulling op hetgeen dat wordt aangeleverd?
B. Wat voor soort informatie wordt er opgevraagd door toezichthouder en bij wie wordt deze informatie opgevraagd?
C. Constateert u dat toezichthouders tegenwoordig meer actief informatie verwerven (extern) uit het netwerk?
D. Wat voor soort informatie wordt er opgevraagd door toezichthouder en bij wie wordt deze informatie opgevraagd?
E. Geven toezichthouders aan welke informatie zij wensen te ontvangen? Hoe was dat in het verleden?
F. Is de aangeleverde informatie op tijd, adequaat en betrouwbaar? Hoe was dat in het verleden?
G. Moet er een verdere toename plaatsvinden in het raadplegen van interne en externe informatiebronnen om het toezicht te versterken? Hoe ziet u dat voor uw?
Deelvraag 2. Versterking van continue educatie door o.a. scholing, onderwijs en nascholing?
Topics:
A. Worden alle toezichthouders (ieder jaar) op enige wijze bijgeschoold? Hoe was dat in het verleden?
B. Wat voor vormen van bijscholing vinden er plaats?
C. Is bijscholing verplicht gesteld voor commissarissen?
H. Moet er een verdere versterking plaatsvinden van bijscholing om het toezicht te versterken? Hoe, welke vormen en waarom?
I. Draagt continue educatie bij aan het terugbrengen van de knowledge gap?
4. Heeft herontwerp van de governance structuur geresulteerd in een meer diverse samenstelling van het interne toezicht? Hoe was de bestaande situatie en hoe is het nu geregeld?
Deelvraag 1. toename van percentage vrouwelijke leden in het interne toezicht?
Topics:
A. Wat voegt diversiteit d.m.v. van vrouwelijke toezichthouders toe aan intern toezicht?
B. Neemt het lerend en corrigerend vermogen toe en verbeterd de besluitvorming met vrouwelijke leden in het toezicht?
C. Hoeveel vrouwelijke toezichthouders zijn er momenteel actief in uw organisatie? Hoe was dat in het verleden?
D. Is er beleid om het aandeel vrouwen te versterken? Hoe was dat in het verleden?
E. Vragen de commissies en de actievere rol van toezichthouders om een toename van vrouwen in de RvC dan in het verleden?
F. Moet het aandeel vrouwen verder toenemen om de kwaliteit van intern toezicht te versterken?
Deelvraag 2. toename van percentage jonge en middelbare leden in het interne toezicht?
Topics:
A. Wat voegt diversiteit d.m.v. van jonge en middelbare toezichthouders toe aan intern toezicht.?
B. Hoeveel middelbare en jongere toezichthouders zijn er momenteel actief in uw organisatie? Hoe was dat in het verleden?
C. Is er beleid om het aandeel van jongere en middelbare leden te versterken? Hoe was dat in het verleden?
D. Vragen de commissies en de actievere rol van toezichthouders om een betere mix van leeftijd in de raad van commissarissen dan in het verleden?
E. Moet het aandeel jonge en middelbare toezichthouders toenemen in intern toezicht verder te versterken?
5. Heeft herontwerp van de govervance structuur geresulteerd in een meer diversiteit in kennis en competenties van het interne toezicht. Hoe was de bestaande situatie en hoe is het nu geregeld?
Deelvraag 1. toename in kennis en competenties met beleidsvelden HR, marketing en sector/branche.
Topics:
A. Wat voegen diversiteit op het gebied van kennis en competenties toe aan intern toezicht?
B. Welk kennis en competenties treffen we bij de toezichthouder aan in uw organisatie? Hoe was dat in het verleden?
C. Is er beleid om het diversiteit van kennis en competenties te versterken? Hoe was dat in het verleden?
D. Vragen de commissies en de actievere rol van toezichthouders om een betere mix van kennis en competenties bij toezichthouders dan in het verleden?
E. Moet diversiteit aan kennis en competenties bij toezichthouder toenemen om intern toezicht verder te versterken?
6. Dragen een verschuiving van verantwoordelijkheden en macht alsook een meer diverse samenstelling van intern toezicht bij aan good governance in het
woningcorporatiestelsel?
Topics:
A. Dragen toezichthoudende en operationele commissies bij aan (1) een effectieve supervisie en (2) balans in verdeling macht tussen bestuur en toezicht? Hoe, waarom?
B. Draagt een toename van dialogen bij aan (1) een effectieve supervisie en (2) balans in verdeling van macht tussen bestuur en toezicht? Hoe, waarom?
C. Draagt het raadplegen van interne en externe informatiebronnen bij aan (1) een
effectieve supervisie en (2) balans in verdeling van macht tussen bestuur en toezicht? Hoe, waarom?
balans in verdeling van macht tussen bestuur en toezicht? Hoe, waarom?
E. Draagt diversiteit in geslacht en leeftijd bij aan (1) een effectieve supervisie en (2) balans in verdeling macht van tussen bestuur en toezicht? Hoe, waarom?
F. Draagt diversiteit in kennis en competenties bij aan (1) een effectieve supervisie en (2) balans in verdeling van macht tussen bestuur en toezicht? Hoe, waarom?