Analyse resultaten

Deelvraag 1. Heeft toenemende druk om intern toezicht beter in te vullen in het woningcorporatie-stelsel geresulteerd in besluitvorming om de governance structuur anders in te richten?

Het intern toezicht is bij de drie deelnemende corporaties de afgelopen jaren (verder) geprofessionaliseerd, hetgeen de nodige consequenties heeft gehad voor de inrichting van de governance structuur van de betreffende organisaties. Onderstaand zijn de resultaten van de interviews weergegeven.

Uit (6/6/) interviews komt naar voor dat bij alle drie de corporaties er sprake is van een two-tier structuur. De two-tier structuur heeft een managementlaag voor het dagelijks bestuur en een formele onafhankelijke toezichthoudende laag. Alle (6/6) geïnterviewden geven aan dat binnen deze structuur de afgelopen jaren de nodige aanpassingen hebben plaats gevonden. Bij twee corporaties (casus 1 en 2) is deze verandering ongeveer zes jaar geleden ingezet naar aanleiding van de alsmaar toenemende complexiteit en maatschappelijke druk. Quote toezichthouder casus 1: “[….] corporaties kunnen nog maar weinig goed doen in de maatschappij en bij de politiek. Het is een sector die het zwaar heeft, maar een buitengewoon belangrijke taak heeft. Daarom is steeds scherper en actiever toezicht nodig.” Quote bestuurder casus 1: “De maatschappelijke druk van de afgelopen jaren heeft bij leden van de RvC bijgedragen aan het groeiend besef welke (maatschappelijke) verantwoordelijkheden de rol van toezichthouder met zich meebrengt.” Bij één corporatie (casus 3) is deze verandering twee jaar geleden pas ingezet, nadat de organisatie in de acute financiële problemen terecht was gekomen, nadat onverantwoorde risico’s waren genomen bij in het innemen van grondposities en projectontwikkeling. Onder druk van het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV) en het Rijk zijn hier diverse maatregelen genomen om het interne toezicht te versterken. Deze maatregelen zijn van invloed geweest op de governance structuur van de organisatie. Quote toezichthouder casus 3: “Sinds 2011 is de governance structuur dusdanig aangepast na aandringen van ondermeer het CFV en het Ministerie van Binnenlandse Zaken [….].”

Alle (6/6) geïnterviewden geven te kennen een verschuiving van taken en verantwoordelijkheden van de Raad van Commissarissen (de ‘RvC’) te hebben geconstateerd in de richting van het dagelijks bestuur. Bij alle drie de corporaties heeft de RvC formeel geen extra bevoegdheden gekregen maar is er sprake van een actievere invulling van de interne toezichthouderrol. (6/6) Geïnterviewden geeft in

het interview aan dat de RvC naast een actievere controle rol, steeds vaker een adviserende rol vervult bij het besluitvormingsproces. Quote toezichthouder casus 1: “De manier waarop de RvC toezicht houdt is de afgelopen jaren verandert naar een steeds scherpere vorm van toezicht met steeds meer aandacht voor risicomanagement [……].” De invulling van de adviserende rol bij het besluitvormingsproces blijkt uit het volgende. Quote bestuurder casus 2: “Klankborden en brainstormen met de RvC welke richting we de komen jaren opgaan moet er ook bij zijn.” Quote bestuurder casus 1: “Ondanks de actievere rol van toezicht van de RvC bij het besluitvormingsproces [……] moeten toezichthouders er voor waken om niet op de stoel van de bestuurder te gaan zitten.”

Door de actievere invulling van de interne toezichthouderrol is de samenwerking tussen de RvC en het dagelijks bestuur de afgelopen jaren sterk geïntensiveerd. Alle (6/6) geïnterviewden geven aan inmiddels één of meer commissies te hebben ingesteld, in aanvulling op de reguliere statutaire vergadering. Dit om het interne toezicht (verder) te versterken. Twee corporaties (casus 1 en 2) informeren daarnaast de RvC leden periodiek omtrent de laatste ontwikkeling middels informatiebulletins. Eén corporatie (casus 2) heeft de afgelopen jaren themadagen ingevoerd waar relevante onderwerpen door het dagelijks bestuur en MT-leden met de RvC worden besproken en bediscussieert. Enerzijds wordt hier de RvC geïnformeerd omtrent recente ontwikkelingen en vraagstukken. Anderzijds wordt de RvC hier in de gelegenheid gesteld om in een vroeg stadium een adviserende rol te bekleden. Quote bestuurder casus 2: “Bij themadagen worden RvC leden geïnformeerd over bijvoorbeeld vastgoedfinancieringen, personeelsbeleid, onrendabele toppen, incasso, reputatie. Op deze wijze proberen wij het kennisniveau bij de RvC gelijk te krijgen. Anderzijds krijgt de RvC hier de mogelijkheid om in vroeg stadium mee te denken.” Alle (6/6) geïnterviewden ervaren dat de vergaderfrequentie tussen het dagelijks bestuur en de RvC mede door commissies en extra vergaderingen (fors) is toegenomen en daarmee ook de tijdbesteding. Quote toezichthouder casus 1: “Vergaderingen met het dagelijks bestuur duren steeds langer, dat komt omdat wij dichter op het dagelijks bestuur zitten bij de uitoefening van onze taken en exact willen weten wat er zich afspeelt op de werkvloer.”

Alle (6/6) geïnterviewden constateren dat de verschuiving van taken, een alsmaar verdere bewustwording van verantwoordelijkheden en daarmee een steeds actievere vorm van intern toezicht vragen om een professionelere RvC. Alle drie de corporaties maken daarom sinds enkele jaren gebruik van functieprofielen voor nieuwe vacatures van RvC leden. Ook maken alle drie de corporaties gebruik van externe bureaus die openbare selecties in de markt uitzetten. Coöptatie moet daarbij, anders dan het verleden het geval was, voorkomen worden. Daarnaast wordt naast individuele kwaliteiten ook steeds meer naar de kwaliteit en competenties van de RvC als geheel gekeken. Quote bestuurder casus 2: “Er zijn nog genoeg voorbeelden van corporaties waar coöptatie bij het werven van nieuwe RvC leden heel gebruikelijk is. Hier worden tegenwoordig openbare selecties uitgezet voor het werven van nieuwe RvC leden. Hierdoor zijn wij in staat om RvC leden met meer kennis en competenties aan te trekken.” Quote bestuurder casus 3: “De RvC is onafhankelijk tot

stand gekomen. Door een onafhankelijk extern bureau is op basis van kwaliteit een selectie gemaakt. Daar is niet alleen gekeken naar afzonderlijke kwaliteiten van geïnteresseerden maar ook naar kwaliteiten die de RvC als geheel sterker maken.” Alle (6/6) geïnterviewden constateren dat door het aantrekken van steeds professionelere RvC leden de ‘knowledge gap’ tussen het dagelijks bestuur en toezichthouders kleiner is geworden. Quote bestuurder casus 3: “De RvC geeft tips aan het dagelijks bestuur en treedt meer op als sparringpartner”. Dit was in het verleden veel minder omdat de kennis destijds ontbrak. Quote bestuurder casus 3: “In het verleden vond er weinig inhoudelijke discussie plaats. Tegenwoordig is er veel meer inhoudelijke discussie in de RvC en tussen de RvC en het dagelijks bestuur.”

Deelvraag 2. Heeft herontwerp van de governance structuur geresulteerd in een verschuiving van verantwoordelijkheden van interne toezichthouders? Hoe was de bestaande situatie en hoe is het nu geregeld?

Herontwerp van de governance structuur heeft bij alle drie de corporaties de afgelopen jaren, in meer of mindere mate, geresulteerd in een verschuiving van verantwoordelijkheden van interne toezichthouders. Daar waar in het verleden vooral met een beperkte tijdbesteding en vergaderfrequentie reactief toezicht werd gehouden, constateren alle geïnterviewden een verschuiving naar actievere control/monitor rol en meer betrokkenheid door een actievere invulling van de adviesrol. Onderstaand zijn de resultaten van de interviews weergegeven.

Alle (6/6) geïnterviewden geven aan dat meer bewustwording van verantwoordelijkheden heeft bijgedragen aan een actievere invulling van de toezichthouderrol. Enkele jaren geleden maakte de RvC met name deel uit van de reguliere statutaire vergaderingen die drie a vier per jaar plaats vonden. Om de aansluiting met de werkzaamheden van het dagelijks bestuur te versterken maken sinds twee jaar alle drie de corporaties gebruik van commissies. Quote bestuurder casus 3: “Door de zogenaamde toezichthoudende en operationele commissies weten RvC leden beter wat er zich op de werkvloer afspeelt. Zij worden hierdoor beter in staat gesteld om zich in een vroegtijdig stadium te verdiepen in complexe vraagstukken en te discussiëren met MT-leden en het dagelijks bestuur.” Alle drie de corporaties maken tegenwoordig gebruik van toezichthoudende commissies in de vorm van de audit- en remuneratiecommissie. Eén corporatie (casus 1) maakt daarnaast gebruik van een toezichthoudende commissie maatschappelijke prestaties, waarin aandacht is voor onderwerpen die de huurders raken, en/of die van belang zijn voor de leefbaarheid in wijken. Dat in toezichthoudende commissies de primaire taak zich richt op de controle/monitoring van besluitvorming van het dagelijks bestuur blijkt uit het volgende. Quote bestuurder casus 1: “De betrokkenheid van toezichthouders in een vroeg stadium […] helpt toezichthouders om complexe onderwerpen beter te begrijpen hetgeen het besluitvormingsproces te goede komt.” Quote bestuurder casus 1: “Als je als toezichthouders niet in de gelegenheid wordt gesteld om bij complexe onderwerpen de diepte in te gaan, bestaat het risico dat de RvC de aansluiting mist en het besluitvormingsproces niet goed kan beoordelen.” De

toezichthoudende commissies dragen daarmee bij aan een actievere invulling van de controle/monitor rol en zorgen daarmee voor een verschuiving van de verantwoordelijkheden van de RvC. Quote bestuurder casus 2; “Toezichthouders krijgen bij de auditcommissie de mogelijkheid om zich samen met dagelijks bestuur en MT-leden verder te verdiepen in complexe financiële vraagstukken”.

(4/6) Geïnterviewden geven aan dat twee corporaties (casus 2 en 3) momenteel gebruik maken van commissies waar de RvC een meer adviserende rol vervuld in de initiatiefase van het besluitvormings-proces. Vier jaar geleden warden deze commissies bij deze twee corporaties nog niet ingesteld. Eén corporatie (casus 2) maakt momenteel gebruik van een strategiecommissie. Deze commissie besteed aandacht aan de strategische ontwikkelrichting van de betreffende corporatie. De RvC volgt het dagelijks bestuur en adviseert om de juiste balans te vinden tussen investeringsambitie en de financiële mogelijkheden. Eén corporatie heeft een governance- en een zorgcommissie ingesteld. De goverancecommissie is ingesteld nadat de corporatie in de financiële problemen raakte door gebrekkig (intern) toezicht. Om het intern toezicht te versterken richt deze commissie zich op totale governance structuur en doet voorstellen tot aanpassing. De zorgcommissie richt zich op het beleid rondom de zorgcontracten en overige zorg gerelateerde zaken (in relatie tot de woon-zorgcomplexen die de organisatie verhuurt). Dat de primaire taak van deze operationele commissies verschilt van de eerder genoemde commissies blijkt uit het volgende. Quote bestuurder casus 2: “Verschil met de zogenaamde toezichthoudende commissies is dat in deze commissies de RvC nog meer als klankbord optreedt […] en adviseert in het beginstadium.” Quote toezichthouder casus 2: “Door de strategiecommissie wordt de RvC in een (nog) eerder stadium betrokken bij de belangrijke activiteiten en vraagstukken […].”

(2/6) Geïnterviewden geven aan dat één corporatie (casus 1), recentelijk de enige ingevoerde operationele commissie heeft opgeheven. Deze betreffende commissie was in het leven geroepen voor het begeleiden van de fusie die begin dit jaar heeft plaats gevonden met een partner corporatie. De leden van de RvC hadden daarbij de primaire taak om het dagelijks bestuur in de initiatiefase te adviseren bij de op handen zijnde fusie. De (2/6) geïnterviewden geven aan dat toezichthoudende commissies enkel in uitzonderlijke gevallen opgericht zouden mogen worden. Quote bestuurder casus 1: “Daar waar het gaat over de organisatie en de continuïteit van de organisatie is een operationele commissie een goed initiatief, denk hierbij aan fusie of liquidatie.” Deze quote is bevestigd door de toezichthouder van de betreffende organisatie. De volgende quote geeft inzicht wat de gevaren zijn van een dergelijke commissie volgens de betreffende geïnterviewden. Quote bestuurder casus 1: “Gevaar van operationele commissies is (1) dat het toezicht op de stoel van de bestuurder gaat zitten, en (2) er een te eenzijdige kijk ontstaat op problemen waardoor de onafhankelijkheid in het geding komt.”

Alle (6/6) geïnterviewden geven aan dat door het instellen van toezichthoudende en operationele commissies, in aanvulling op de reguliere vergaderingen, het aantal vergaderingen en dialogen tussen het dagelijks bestuur en de RvC (fors) is toegenomen. Dat geldt ook voor het contact met MT-leden

van de betreffende corporaties. Dit bevestigd de volgende quote. Quote toezichthouder casus 2: “De tijdbesteding is door de intensievere vorm van samenwerking tussen het dagelijks bestuur, MT en leden van de RvC de laatste jaren toegenomen […].” Enkel statutaire vergaderingen bijwonen is niet meer toereikend voor de steeds actievere vorm intern toezicht. Quote toezichthouder casus 1: “Met statutair zes keer vergaderen kom je er niet meer […].” Er wordt derhalve veel meer aandacht besteed door de RvC aan de toezichtrol en derhalve meer aandacht besteed aan de context. Quote toezichthouder casus 1: “Vergaderingen met het dagelijks bestuur duren steeds langer. Dat komt dat wij veel dichter tegen het bestuur aan zitten bij de uitoefening van onze taken en exact willen weten wat er zich afspeelt in de organisatie en omgeving.” Om de dialoog tussen het dagelijks bestuur en de RvC nog verder te versterken geeft (4/6) geïnterviewden aan gebruik te maken van thema- en strategiedagen. Bij één corporatie (casus 2) wordt drie a vier keer per jaar gebruik gemaakt van themadagen. Quote: bestuurder casus 2: “Bij themadagen worden RvC leden geïnformeerd over bijvoorbeeld vastgoedfinancieringen, personeelsbeleid, onrendabele toppen, incasso, reputatie. Op deze wijze proberen wij het kennisniveau bij de RvC gelijk te krijgen. Anderzijds krijgt de RvC hier de mogelijkheid om in vroeg stadium mee te denken met vraagstukken.” Alle toezichthouders worden uitgenodigd om deel te nemen aan deze themadagen. Een corporatie maakt gebruik van strategiedagen. Quote bestuurder casus 3: “Momenteel vinden ook brainstormsessies plaats met de RvC voor de strategie van de organisatie van de komende vijf jaar.”

Deelvraag 3. Heeft herontwerp van de governance structuur geresulteerd in een verschuiving van invloed/macht van interne toezichthouders? Hoe was de bestaande situatie en hoe is het nu geregeld?

Uit alle interviews (6/6) blijkt dat de afgelopen jaren herontwerp van de governance structuur heeft geresulteerd in een verschuiving van invloed/macht van interne toezichthouders. Bij alle drie de corporaties is het interne en externe informatieproces versterkt, waardoor de RvC meer kennis heeft van hetgeen zich afspeelt op de werkvloer en de omgeving van de organisatie. Van continue educatie in de vorm van externe opleidingen en nascholing is bij geen van de drie corporaties sprake. Onderstaand zijn de resultaten van de interviews weergegeven.

Alle (6/6) geïnterviewden geven aan dat door het instellen van commissies, extra vergaderingen, themadagen en het uitgeven van informatiebulletins er de laatste jaren een toename plaats vindt in het actief raadplegen van interne informatiebronnen en daarmee het informatieproces intern in de organisatie is versterkt. De RvC is hierdoor beter op de hoogte wat er zich in de organisatie afspeelt. Daarnaast ontvangt de RvC vanuit veel meer lagen en personen in de organisatie informatie. In het verleden was de RvC voor de interne informatievoorziening voornamelijk afhankelijk van de informatie van het dagelijks bestuur. Quote bestuurder casus 1: “Middels commissies en extra vergaderingen worden toezichthouders vanuit diverse invalshoeken in de gelegenheid gesteld om over belangrijke thema’s vragen te stellen, discussiëren en/of aanvullende informatie op te vragen intern in de

organisatie.” Quote bestuurder casus 2: Wij als dagelijks bestuur maar ook MT-leden vragen met enige regelmaat of er voldoende informatie is aangeleverd op onderdelen [….].” Quote bestuurder 3: “Tegenwoordig kiest de RvC er bewust voor om met meer mensen in de organisatie te praten, anders dan alleen het dagelijks bestuur.“ (4/6) Geïnterviewden geven aan dat interne informatievoorziening ook wordt bevordert door informatiebulletins waarin de RvC wordt geïnformeerd omtrent actuele ontwikkelingen. Quote bestuurder casus 1: “Het komt voor dat naar aanleiding van de nieuwsbrief om extra informatie wordt gevraagd.”

(4/6) Geïnterviewden bevestigen dat aandacht voor een meer diverse samenstelling van de RvC de laatste jaren heeft bijgedragen aan een toename in het raadplegen van externe informatiebronnen zoals netwerkrelaties, commissariaten bij andere organisaties of het onderhouden van contacten met belangrijke stakeholders. Dit blijkt onder meer uit het volgende. Quote bestuurder casus 1: “Een diverse samenstelling van de RvC […] zorgt ervoor dat RvC meer kennis en affiniteit heeft met de ontwikkelingen die de sector raken. Denk daarbij aan wet- en regelgeving op gebied vastgoedontwikkeling of accountancy.” Quote toezichthouder casus 1: “Een commissariaat bij een andere woningcorporatie is een belangrijke bron van informatie doordat je elders in de keuken kunt kijken”. Maar er zijn meer methoden om informatie uit het externe netwerk te halen. Eén corporatie organiseert uitwisselingen van de RvC met andere corporaties. Dit levert nuttige informatie op. Quote toezichthouder casus 1: “Speeddaten met collega’s (hier wordt bedoeld RvC leden) van andere corporaties levert nuttige informatie op.” Quote toezichthouder casus 1: “zien hoe het ergens anders gaat voegt iets toe aan de rol en kwaliteit van toezichthouders. Dit netwerkeffect is van belang [….].”

Alle (6/6) geïnterviewden geven aan dat er van continue educatie in de vorm van externe opleidingen geen sprake is bij de RvC. Alle drie de corporatie stellen RvC leden in de gelegenheid om opleidingen, (na)scholingen en/of cursussen te volgen. Alle RvC leden zijn aangesloten bij de Vereniging van Toezichthouders Woningcorporaties (VTW). De kosten voor dergelijke opleidingsprogramma’s worden door alle drie de corporaties vergoed. (3/6) geïnterviewden bevestigt de laatste jaren een trend te bespeuren dat meer RvC leden gebruik maken van externe cursus, maar hier is absoluut geen sprake van continue educatie. Quote bestuurder casus 2: “Gelukkig zijn er wel RvC leden die gebruik maken van het cursusaanbod. Dat zou echter best wel wat meer mogen.” Eén van de thema’s waar interesse naar uitgaat zijn de financiële aspecten die specifiek van toepassing zijn voor de corporatiesector. Quote toezichthouder casus 1: “Veel collega’s volgen cursussen op het gebied van financiën”.

Deelvraag 4. Heeft herontwerp van de governance structuur geresulteerd in een meer diverse samenstelling van het interne toezicht? Hoe was de bestaande situatie en hoe is het nu geregeld?

Herontwerp van de governance structuur heeft bij alle drie de corporaties de afgelopen jaren, in meer of mindere mate, geresulteerd in een meer diverse samenstelling van interne toezicht. Daar waar in

het verleden vooral de samenstelling door coöptatie tot stand kwam en er zeer beperkte aandacht was voor de samenstelling van de RvC is er bij alle drie de corporaties tegenwoordig een groeiende aandacht voor het diversiteitvraagstuk. Onderstaand zijn de resultaten van de interviews weergegeven.

(6/6) Van de geïnterviewde geeft aan dat er bij de samenstelling van de RvC tegenwoordig meer aandacht wordt gegeven aan het onderwerp geslacht. (4/6) Geïnterviewden bevestigt dat er bij twee corporaties (casus 1 en 3) de afgelopen jaren een (lichte) toename is van het aandeel vrouwelijke leden in de RvC. Bij één corporatie (casus 1) is sinds de professionalisering het aandeel vrouwelijke leden gestegen van nul naar twee, van de in totaal zeven RvC leden. Enkele jaren geleden is bij deze organisatie vastgelegd dat de RvC tenminste uit twee vrouwelijke leden moet bestaan. Bij één corporatie (casus 3) is twee jaar geleden de gehele RvC vervangen in verband met de financiële problemen als gevolg van het nemen van te veel en te grote risico’s op het gebied van grondposities en projectontwikkeling. Destijds maakte geen vrouwelijke leden onderdeel uit van de RvC. Inmiddels maakt één vrouw onderdeel uit van de RvC, van in totaal zeven leden. Bij één corporatie (casus 2) is het aandeel vrouwelijke leden de afgelopen jaren juist gedaald van twee vrouwelijke leden naar nul. Dit wordt gewijd aan het feit de organisatie recent is gefuseerd met een andere corporatie en destijds vooral gekeken is hoe beide fusie organisaties goed vertegenwoordigd kunnen worden en de RvC als geheel beschikt over de benodigde kennis en competenties. Daarbij is geen aandacht besteed aan het thema geslacht. Wel is deze organisatie zich bewust van de toegevoegde waarde van vrouwen in de RvC. Quote bestuurder casus 2: “In de toekomst zal bij het werven van een nieuw lid van de RvC