Samenvatting hoofdstuk 4

Metselaar e.a. (2011) maakt een onderscheid tussen de activiteiten van de middenmanager en verandermanager. De activiteiten van de verandermanager zijn beschreven volgens de indeling ‘denken-voelen-doen-resultaat’ (Metselaar e.a., 2011) en gekoppeld aan de doelstellingen, uitgangspunten en opvattingen van de organisatie ten aanzien van (de implementatie van) zorgpaden (paragraaf 3.6.1., tabel 5). De uitkomsten van de documentenanalyse en de aanvullende gestructureerde interviews, bij de leden van de centrale werkgroep zorgprogrammering en het middenmanagement, zijn in tabel 10 volgens deze indeling samengevat.

Activiteiten van de verandermanager. Uitkomsten documentenanalyse en gestructureerde interviews van organisatie doelstellingen, uitgangspunten en opvattingen ten aanzien van (de implementatie van) zorgpaden.

DENKEN

De gevolgen van de verandering voor het werk in kaart brengen en communiceren.

Uit de documentenanalyse en de gestructureerde interviews komt naar voren dat de gevolgen voor het werk van het middenmanagement niet expliciet zijn omschreven en gecommuniceerd. Het middenmanagement ervaart hierin wel verandering; van meer een coachende naar een resultaat gerichte stijl van leidinggeven.

De meerwaarde van de verandering scherp stellen en communiceren.

In de geanalyseerde documenten wordt de meerwaarde duidelijk omschreven (effectiviteit van behandeling en goed bedrijfsresultaat). De meerwaarde is door middel van uitreiken van de documenten en in algemene bijeenkomsten gecommuniceerd. De externe noodzaak analyseren en

communiceren.

De externe noodzaak is in de documenten expliciet beschreven, vooral in financiële termen en in algemene bewoordingen ten aanzien van de inhoud van zorg. De externe noodzaak is

door middel van uitreiken van de documenten en in algemene bijeenkomsten gecommuniceerd. Het middenmanagement zegt niet expliciet over de meerwaarde te zijn geïnformeerd,

Het verandervermogen van de organisatie inschatten en benutten16.

Uit de documentenanalyse komt te complexiteit ten aanzien van de implementatie van zorgpaden duidelijk voor voren (veranderingen van werkwijze, systemen en management rapportages). Deze complexiteit is niet beheersbaar gemaakt. De leden van de centrale werkgroep zorgprogrammering geven aan dat de complexiteit vooraf is onderschat en het middenmanagement benoemt dat informatie over de complexiteit erg is gemist. Beide groepen benoemen de organisatiestructuur- en cultuur en het effect van de implementatie op bedrijfsprocessen (b.v. ICT en zorglogistiek) als belangrijkste complexe factoren.

De beheersbaarheid van het veranderproces inschatten en vergroten. De complexiteit van de verandering inschatten en beheersbaar maken.

VOELEN De emoties die de verandering oproept begrijpen en positief veranderen

De werkgroepleden zorgprogrammering geven aan dat de directies zich niet zo bezig hielden met de ontwikkeling en implementatie van zorgpaden. Het middenmanagement bevestigt dit door aan te geven dat de implementatie van zorgpaden nooit een vast agendapunt was in de management overleggen. Er is een duidelijk implementatieplan beschreven waarin staat hoe de zorgprogramma’s moeten worden geïmplementeerd De centrale werkgroep zorgprogrammering ging er vanuit dat dit plan (en de overige documenten) voldoende informatie gaf om de zorgprogramma’s te implementeren.

Het middenmanagement heeft geen specifieke training gehad ten aanzien van de implementatie van de zorgprogramma’s, waarin hun rol in het Betrokkenheid bij het veranderproces

creëren.

16 De verandermanager beïnvloedt via de cognitieve dimensie van verandermanagement de verwachte

veranderproces aan de orde is geweest. Enkele middenmanagers zijn nauwer betrokken geweest (door deelname in werkgroepen) bij de ontwikkeling van de zorgprogramma’s. Het middenmanagement geeft aan dat zij zich erg weinig ondersteund voelden in de problemen die zij dagelijks op de werkvloer tegenkwamen bij de implementatie van de zorgprogramma’s.

DOEN De interne druk om te veranderen

opvoeren.

Er is een duidelijk implementatieplan beschreven. Echter het middenmanagement geeft aan dat niet iedereen deze heeft ontvangen. Het implementatieplan kende geen duidelijke begin en/of eindfase en was niet gefaseerd in de tijd. Van opvolging was geen sprake.

Er is geen training/scholing voor het middenmanagement geweest ten aanzien van de implementatie van zorgprogramma’s.

De communicatie over het project(plan) en de voortgang van het project is beperkt gebleven tot algemene bijeenkomsten welke m.n. gericht waren op de veranderingen voor behandelaren. De directies

Kennis en ervaring overgedragen aan de betrokkenen.

Het veranderproces goed aansturen. De informatievoorziening op peil houden.

Een heldere planning en fasering hanteren.

Voorbeeldgedrag tonen.

RESULTAAT De gecreëerde veranderbereidheid benutten

Het uiteindelijk (verwachte) resultaat van de organisatieverandering is vooral in eindtermen (eisen waaraan deze moeten voldoen) ten aanzien van de zorgprogramma’s omschreven. Er zijn verder veel voorstellen ten aanzien van ondersteunende systemen (ICT, stuurinformatie), maar deze zijn niet geconcretiseerd.

De gewenste gedragsverandering faciliteren.

De gewenste organisatieverandering faciliteren

De resultaten van het veranderproces in gedrag en organisatie borgen

Tabel 10: De gegevens uit de documentenanalyse en de aanvullende gestructureerde interviews, bij de leden van de centrale werkgroep zorgprogrammering en het middenmanagement, volgens de indeling ‘denken-voelen-doen-resultaat’ (Metselaar, 2011).

Samenvattend komen uit de interviews met de leden van de centrale werkgroep zorgprogrammering over de doelstellingen, uitgangspunten en opvattingen ten aanzien van de ontwikkeling en implementatie van zorgpaden het volgende naar voren:

- Er is voor de implementatie van de zorgpaden niet gesproken over een andere manier van sturen en/of managen door het middenmanagement. De veranderende rol van het middenmanagement bij de implementatie van zorgpaden is onvoldoende gedefinieerd.

- Er is veel aandacht geweest voor communicatie naar met name behandelaars (inhoud van de zorgprogramma’s). Er was geen specifieke aandacht voor het middenmanagement.

- De onderkenning van de noodzaak om zorgprogramma’s te implementeren werd door de directies niet onderkend.

- De impact van de implementatie van zorgpaden op de gehele organisatie werd onvoldoende onderkend, weinig specifiek en beheersbaar gemaakt.

Samenvattend komen uit de interviews met het middenmanagement over de doelstellingen, uitgangspunten en opvattingen ten aanzien van de ontwikkeling en implementatie van zorgpaden, het volgende naar voren:

- Het middenmanagement is weinig tot niet geïnformeerd over hun rol en verwachtingen ten aanzien van de implementatie van zorgpaden en heeft weinig steun ervaren in de problemen die zij tegenkwamen in de praktijk.

- Het middenmanagement ervaart bij de implementatie van zorgpaden dat een andere manier van leidinggeven wordt gevraagd, van een meer ‘coachende stijl van leidinggeven naar meer prestatiegericht’.

- De implementatie van zorgpaden wordt als zeer complex ervaren.

- Het middenmanagement vindt weinig geïnformeerd te zijn, hoewel er wel documenten zijn en zijn verspreid, over de doelstellingen, uitgangspunten en opvattingen van zorgpaden binnen GGZ Drenthe.

De vragenlijsten geven inzicht in de weerstand en veranderingsbereidheid van het middenmanagement. Metselaar e.a. (2011) beschrijven dat niet elke variabele (en hun onderdelen) een even grote invloed hebben op de veranderingsbereidheid van het middenmanagement (paragraaf 3.6., tabel 3). In tabel 11 wordt een samenvatting gegeven van de verschillende variabelen (en hun onderdelen)volgens deze rangschikking. In de tabel hebben de verschillende onderdelen de kleuren rood, groen en geel gekregen. Rood betekent dat het middenmanagement negatief scoort ten aanzien van dat onderdeel en bij groen heeft het middenmanagement positief gescoord. De kleur geel betekent dat de score van het middenmanagement niet uitgesproken positief en niet uitgesproken negatief is.

Onderdelen Score Negatief Neutraal Positief Gewicht

Veranderbereidheid wordt met name bepaald door:

Emoties _{3,5 9% 27% 64%} 13

Meerwaarde _{3,4 8% 40% 52%} 11

Eveneens van grote invloed op de veranderbereidheid zijn de onderdelen:

Timing 2,8 27% 34% 39% 10

Externe noodzaak 4,3 3% 8% 89% 9

Verandervermogen 1,9 36% 31% 33% 8

Van redelijk grote invloed op de veranderbereidheid zijn de onderdelen:

Gevolgen werk _{3,4 20% 23% 57%} 7

Kennis en ervaring 3,9 6% 11% 83% 6

Aansturing _{3,0 38% 30% 32%} 5

Van minder grote invloed op de veranderbereidheid zijn de onderdelen:

Beheersbaarheid 3,4 28% 16% 56% 4

Complexiteit 3,2 39% 31% 30% 3

Informatie _{3,7 8% 27% 65%} 2

Interne druk _{3,8 9% 19% 75%} 1