De middenmanager als verandermanager in relatie tot het Dinamo-model

In paragraaf 3.4. is dieper ingegaan op de toegevoegde waarde en de verschillende functies die het middenmanagent heeft in de rol van verandermanager. Metselaar e.a. (2011) definiëren verandermanagement als het creëren van de voorwaarden waardoor betrokkenen resultaatgericht willen, moeten en kunnen werken. Iedere manager wordt een verandermanager wanneer de vraag (wordt) gesteld hoe de organisatie of een werkproces beter of efficiënter kan worden ingericht en wordt daarbij gedwongen de beheermatige kijk los te laten en deze in te ruilen voor een veranderkundige blik (Metselaar e.a., 2011).

Metselaar e.a. (2011) maken een duidelijk onderscheidt waar het management een verandermanagement wordt, zoals weergegeven in tabel 4.

De manager… De verandermanager….

… biedt oplossingen vanuit afdelingsbelang … biedt oplossingen vanuit organisatiebelang … kiest positie voor één belangengroep … kiest positie tussen belangengroepen … kiest voor de korte termijn oplossing … kiest voor de lange termijn oplossing … kijkt van binnen naar buiten … kijkt van buiten naar binnen

… heeft het verleden als referentiekader … heeft de omgeving als referentiekader … staat in het werkproces … staat boven het werkproces

… is procesgeoriënteerde … is ketengeoriënteerde

… heeft de blik naar beneden gericht … heeft de blik naar boven gericht

… beweegt zich in bestaande overlegstructuren … zet nieuwe, tijdelijke, overlegstructuren op … toetst resultaten aan operationele doelen … toetst resultaten aan strategische doelen … houdt medewerkers verantwoordelijk … geeft medewerkers verantwoordelijkheid … beantwoordt vragen … stelt vragen en luistert

… maakt gebruik van single loop learning … maakt gebruik van double loop learning11 … verdiept zich in het werk … neemt afstand van het werk

… denkt binnen bestaande kaders … schept nieuwe kaders Tabel 4: Waar management verandermanagement wordt (Metselaar e.a., 2011)

Vanuit het oorspronkelijk model van Ajzen is volgens Metselaar e.a. (2011) verandermanagement gericht op het realiseren van cognitieve, affectieve en gedragsmatige binding van medewerkers met het veranderproces. De verandermanager kan de veranderbereidheid bij medewerkers, om te komen tot een organisatieverandering en gedragsverandering, alleen bereiken wanneer de verandermanager de voorwaarden creëert

11 Waar de manager is gericht op de resultaten van het proces en acties om dit te verbeteren (single loop

learning) stelt de verandermanager de vraag of dit wel het juiste proces is voor de doelstelling die bereikt moet worden (double loop leraning) (Metselaar e.a., 2011)

waardoor medewerkers resultaatgericht willen werken. Hierbij maken Metselaar e.a. (2011) opnieuw een onderscheid in de dimensies denken, voelen en doen (figuur 4). De verandermanager moet de vaardigheid hebben om informatie op de juiste wijze te verzamelen en te verwerken en te komen tot een dragende missie en visie (dimensie ‘denken’). De dimensie ‘voelen’ stelt de verandermanager in staat in te spelen op de emoties die het veranderproces oproept en de dimensie ‘doen’ omvat alle activiteiten die de verandermanager nodig is om de randvoorwaarden voor een succesvolle verandering in te richten (Metselaar e.a., 2011). De gewenste gedragsverandering vormt zich als resultaat va een continue wisselwerking tussen (kleine) successen en nieuwe organisatieveranderingen die goede prestaties bevorderen (Metselaar, 2011).

Figuur 4: De verandermanager volgens de dimensies ‘denken’, ‘voelen’ en ‘doen’ (metselaar e.a., 2011)

Wanneer het middenmanagement, in de rol als verandermanager, wil kunnen voldoen aan de gedrag(s)verandering zoals weergeven in tabel 4, dan moet het middenmanagement weten wat de doelstellingen, uitgangspunten en opvattingen van de organisatie zijn ten aanzien van (de implementatie van) zorgpaden.

Metselaar e.a. (2011) beschrijven de activiteiten van de verandermanager volgens de indeling ‘denken-voelen-doen-resultaat’. Deze concrete activiteiten kunnen worden gekoppeld aan de doelstellingen, uitgangspunten en opvattingen van de organisatie ten aanzien van de (de implementatie van) zorgpaden. Wil de middenmanager concreet

Denken Voelen Doen Verander bereidheid Organisatie- Verandering Gedrags- Verandering Resultaat

invulling geven aan deze activiteiten, dan moet hij weten wat er van hem wordt verwacht. Dit is weergeven in tabel 5.

Activiteiten van de verandermanager. Organisatie doelstellingen, uitgangspunten en opvattingen ten aanzien van de implementatie ( van zorgpaden).

DENKEN

De gevolgen van de verandering voor het werk in kaart brengen en communiceren.

De gevolgen voor het werk zijn door de organisatie in kaart gebracht en gecommuniceerd naar het middenmanagement.

De meerwaarde van de verandering scherp stellen en communiceren.

De meerwaarde van de verandering is door de organisatie scherp gesteld en gecommuniceerd naar het middenmanagement.

De externe noodzaak analyseren en communiceren.

De externe noodzaak zijn door de organisatie geanalyseerd en gecommuniceerd naar het middenmanagement.

Het verandervermogen van de organisatie inschatten en benutten12.

De organisatie heeft de organisatieverandering en de beheersbaarheid en complexiteit van deze organisatieverandering geanalyseerd en gecommuniceerd naar het middenmanagement (er is een duidelijk implementatieplan met een inschatting van de risico’s).

De beheersbaarheid van het veranderproces inschatten en vergroten. De complexiteit van de verandering inschatten en beheersbaar maken.

VOELEN De emoties die de verandering oproept begrijpen en positief veranderen

De organisatie heeft in het implementatieplan beschreven hoe medewerkers in het veranderproces worden betrokken (b.v. teambuilding, trainingssessies e.d.) waarin de rol van het middenmanagement is omschreven. Dit is naar het middenmanagement gecommuniceerd.

Betrokkenheid bij het veranderproces creëren.

DOEN De interne druk om te veranderen

opvoeren.

De organisatie heeft een duidelijk implementatieplan beschreven waarin het volgende is omschreven:

- Training/scholing voor het middenmanagement om de organisatieverandering te kunnen leiden.

- Een duidelijke fasering en planning van implementatie. Kennis en ervaring overgedragen aan de

betrokkenen.

Het veranderproces goed aansturen. De informatievoorziening op peil houden.

Een heldere planning en fasering hanteren.

12 De verandermanager beïnvloedt via de cognitieve dimensie van verandermanagement de verwachte

gevolgen voor het werk, de ervaren meerwaarde van de verandering en de externe noodzaak om te veranderen.

Voorbeeldgedrag tonen. - Rol van het middenmanagement is duidelijk omschreven. - Een communicatieplan Het implementatieplan is naar het middenmanagement gecommuniceerd. RESULTAAT De gecreëerde veranderbereidheid

benutten

Het uiteindelijk (verwachte) resultaat van de organisatieverandering in termen van einddoelen en gedragsverandering, is door de organisatie duidelijk omschreven en gecommuniceerd naar het middenmanagement.

De gewenste gedragsverandering faciliteren.

De gewenste organisatieverandering faciliteren

De resultaten van het veranderproces in gedrag en organisatie borgen

Tabel 5: De activiteiten van de verandermanager (Metselaar e.a., 2011) gekoppeld aan de doelstellingen, uitgangspunten en opvattingen van de organisatie ten aanzien van de implementatie (van zorgpaden).