Kunnen Moeten
5. Analyse, discussie en conclusies
5.4. Geïntegreerde analyse en conclusies
In het definitief conceptueel model (paragraaf 3.7, figuur 4) is beschreven dat de omschreven doelstellingen, uitgangspunten en opvattingen van zorgpaden invloed hebben op de (wijze van) implementatie van de zorgpaden en op de (mate van) weerstand en veranderingsbereidheid van het middenmanagement en dat weerstand en veranderingsbereidheid van het middenmanagement een directe invloed hebben op (de wijze van) implementatie van zorgpaden. In deze geïntegreerde analyse wordt door middel van een overzicht (figuur 8) inzicht gegeven in de causale verbanden (J. de Vries, 2011) tussen de verschillende onderdelen van het conceptueel model. De rode pijlen geven het onderzoeksgebied van dit onderzoek aan. De plus- en mintekens geven de mate van positieve en, of negatieve invloed weer.
Geconcludeerd kan worden dat bij de start van de ontwikkeling en implementatie van zorgpaden, de doelstellingen, uitgangspunten en opvattingen ten aanzien van zorgpaden onvolledig zijn beschreven en onvoldoende gecommuniceerd naar het middenmanagement. Dit heeft een negatief effect op de (wijze van) implementatie van de zorgpaden en vergroot de weerstand en vermindert de veranderingsbereidheid van het middenmanagement bij de ontwikkeling en implementatie van zorgpaden. De verandering van werkwijze van implementatie van de zorgpaden heeft hoogstwaarschijnlijk geleid tot een positief effect op de veranderingsbereidheid, maar is geen onderdeel van het onderzoek geweest. Het middenmanagement binnen GGZ Drenthe heeft in zijn algemeenheid een positieve attitude tegenover de implementatie van zorgpaden. Ze zijn zich bewust van de externe noodzaak en ervaren interne druk om zorgpaden te implementeren. Tevens vindt men dat ze over voldoende kennis en ervaring beschikken en voldoende informatie hebben om de zorgpaden te kunnen implementeren. Het middenmanagement wil de zorgpaden implementeren en weet dat dit
moet. Er lijkt een zeer goede basis te liggen om de implementatie van zorgpaden tot een succes
te brengen. Echter het middenmanagement moet meer worden gefaciliteerd om de implementatie van zorgpaden tot een succes te kunnen maken.
Organisatie doelstellingen, uitgangspunten en opvattingen ten aanzien van (de implementatie van) zorgpaden.
Meerwaarde, externe noodzaak, complexiteit, betrokkenheid middenmanagement, scholing/training middenmanagement, interne druk, implementatieplan en einddoelen.
Middenmanagement is bij start van de ontwikkeling en implementatie zorgpaden onvoldoende in staat geweest de rol van verandermanager te kunnen vervullen.
.
Weerstand en veranderingsbereidheid van het middenmanagement ten aanzien van de implementatie van zorgpaden.
Verandering werkwijze implementatie
(programma management prestatieverbetering)
Willen veranderen (attitude) Moeten veranderen (subjectieve norm) Kunnen veranderen (gedragscontrole)
Implementatieproces
Mate van geïmplementeerd zorgpad
Mate van performanceverbetering
Figuur 8: Geintegreerde analyse (J. de Vries, 2011)
- + - ++ + + 2013 2009-2010
6. Aanbevelingen
De GGZ17 heeft een aantal jaren geleden ingezet op de ontwikkeling en implementatie van
zorgpaden18 om de kwaliteit en doelmatigheid van zorg te vergroten en zo meer transparantie te bieden over de prijs-kwaliteitverhouding van de geleverde zorg. Ook GGZ Drenthe heeft ingezet op een eenduidig behandelaanbod dat op zorgpaden is gebaseerd. Deze ontwikkeling loopt vanaf 2010 en gaat uit van de vraag en problematiek van de patiënt en om de patiënt zo doelmatig mogelijk bij het juiste zorgpad uit te laten komen. De invoering van zorgpaden is op te vatten als een organisatorische innovatie (Hummel e.a., 2009) en het gaat bij een
organisatorische innovatie in veel gevallen om langere/langdurige verandertrajecten. Echter ongeveer 70% van de organisatieveranderingen behaalt niet de vooropgestelde doelen (Kotter, 1995).
Er is weinig tot geen onderzoek en literatuur over de rol van het middenmanagement bij implementatie van zorgpaden, terwijl het middenmanagement mogelijk een sleutelrol vervult wanneer het gaat om succesvolle implementatie. Zij moeten de strategie vertalen naar het operationeel handelen en beschikken daarnaast over veel kennis van het operationele proces. Het middenmanagement heeft hierdoor mogelijk veel invloed wanneer het gaat om het al dan niet slagen van de implementatie van zorgpaden.
Met dit onderzoek is door middel van een case studie inzicht te verkregen in de weerstand en veranderingsbereidheid van het middenmanagement bij de implementatie van zorgpaden. Dit is gebaseerd op de achterliggende gedachte dat het middenmanagement over veel invloed beschikken bij het al dan niet slagen van de implementatie van zorgpaden. Dit is gedaan aan de hand van een documentenanalyse, gestructureerde interviews en een vragenlijst welke is afgenomen bij het middenmanagement. Het Dinamo-model van Metselaar e.a. (2011) staat in dit onderzoek centraal staat. Het Dinamo-model is een wetenschappelijk onderbouwd diagnostisch model voor het meten van veranderingsbereidheid.
De implementatie van zorgpaden blijkt in de praktijk nogal weerbarstiger dan de theorie. Er bestaan uiteenlopende opvattingen over de wijze waarop zorgpaden moeten worden geïmplementeerd (Hoeve e.a., 2010) en in de praktijk lopen organisaties veelal tegen organisatorische en planning- en beheersing problemen aan.
17 GGZ: Geestelijke GezondheidsZorg
Ook binnen GGZ Drenthe verloopt de implementatie van zorgpaden moeizaam. Professionals en teams hebben soms eigen opvattingen over hoe de implementatie van zorgpaden moeten worden gezien en het management heeft te maken met planning- en logistieke problemen zoals de zorgtoewijzing aan het juiste zorgprogramma en een optimale agendavoering.
Ten aanzien van de implementatie van zorgpaden is het advies dat GGZ Drenthe zich heroriënteert over de betekenis van deze keuze (aanbeveling 1). De impact van de implementatie van zorgpaden op de gehele organisatie is complex, er is meer sprake van een organisatorische innovatie die alle geledingen van de organisatie raakt dan alleen het implementeren van een verandering (zorgpaden). Het zo specifiek mogelijk maken van de gevolgen van de implementatie van zorgpaden is hierbij belangrijk zodat de beheersbaarheid van de implementatie van zorgpaden wordt vergroot (aanbeveling 2).
Teven is hierin van belang dat de complexiteit van de implementatie van zorgpaden wordt onderkent, wat betekent dat daarnaast geen andere (complexe) organisatieveranderingen kunnen worden doorgevoerd (aanbeveling 3).
Tevens zal de flexibiliteit van de organisatie ten aanzien van de gehanteerde systemen, processen en structuren moeten verbeteren (aanbeveling 4). Het middenmanagement is hierover kritisch. Het ontwikkelen van meer flexibele systemen, processen en structuren is belangrijk om de implementatie van zorgpaden te bevorderen. Vanzelfsprekend is hiervoor eerst nadere analyse noodzakelijk.
Het middenmanagement speelt een cruciale rol bij organisatieveranderingen zoals de implementatie van zorgpaden. GGZ Drenthe zal bij dergelijke organisatieverandering de rol van het middenmanagement, als verandermanager, beter moeten onderkennen en faciliteren. Dit betekent duidelijk communiceren wat er van het middenmanagement wordt verwacht en wat zij moeten veranderen in hun managementstijl en/of werk(wijze), zo concreet mogelijk en met duidelijk haalbare doelen en een heldere fasering (aanbeveling 5).
Daarnaast is het GGZ Drenthe aan te bevelen in het gehele traject rondom de implementatie van zorgpaden zich als organisatie flexibel op te stellen: zich open stellen voor problemen die het middenmanagement tegen komt en eventueel aanpassingen ten aanzien van de implementatie door te voeren (aanbeveling 6). Tevens is specifieke training voor het management om de implementatie van zorgpaden te faciliteren en het middenmanagement te verbinden, aan te bevelen (aanbeveling 7).
Naar aanleiding van dit onderzoek, de weerstand en veranderbereidheid van het
middenmanagement bij de implementatie van zorgpaden, worden de volgende aanbevelingen gedaan voor vervolgonderzoek:
- Het uitvoeren van dit onderzoek binnen een andere organisatie.
Wanneer het theoretisch model in dit onderzoek binnen een andere organisatie wordt gedaan, kunnen uitkomsten worden vergeleken en kunnen uitkomsten mogelijk meer gegeneraliseerd worden.
- Veranderende rol van het middenmanagement in de zorg.
De rol van het middenmanagement in de zorg veranderd, zoals ook in dit onderzoek naar voren kwam; er wordt steeds meer een ‘prestatiegerichte’ sturing gevraagd. Wat betekent deze veranderende rol in relatie hun functie zoals omschreven in de literatuur?
- Onderzoek naar beheersbaarheid van (een organisatorische innovatie) ‘zorgpaden’
In dit onderzoek blijkt de implementatie van zorgpaden kan worden opgevat als een organisatorische innovatie. Maar hoe wordt een organisatorische innovatie beheersbaar gemaakt? Is daarvoor een implementatietraject afdoende, of moet er ook aandacht zijn voor andere aspecten zoals flexibiliteit van de organisatie?
- Onderzoek naar zorgpaden als organisatorische innovatie.
In de literatuur en onderzoek over de implementatie van zorgpaden worden met name
deelgebieden van bedrijfskundige, organisatorische en management vraagstukken beschreven. Terwijl de implementatie van zorgpaden veelal veel onderdelen van de organisatie raakt. Een meer samenhangend onderzoek naar deze verschillende onderdelen; wat betekent de
implementatie van zorgpaden voor een organisatie en welke onderdelen moeten, en in welke mate, worden aangepast?
Literatuurlijst
Armenakis, A.A., Bernerth J.B., Pitts, J.P., Walker H.J., 2007, Organizational change
recipients’ beliefs scale: development of an assessment instrument, The journal of
applied behavioral science, 43, pag. 481-505.
Blumberg, B., Cooper, D.R., Schindler, P.S., 2008. Business Research Methods. 2e druk. Berkshire: McGraw-Hill Education.
Balogun, J., 2003. From blaming the Middle to Harnessing its Potential: Creating Change
Intermediaries, British Journal of Management, Vol. 14, pag. 69-83.
Bijenhof, A.M., Folkertsma, M.A., Kommer, G.J., Slobbe, L.C.J., Polder, J.J., 2012, Kostenontwikkeling
GGZ, Rijksinstituut voor Volgezondheid Welzijn en Sport.
Burnes, B., 2004, Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-appraisal, Journal of Mangement studies, 41:6.
Cozijnsen, A. J., 2004, Anders veranderen, sturen op slaagfactoren bij complexe
Verandertrajecten, Amsterdam: Pearson Education Benelux.
Cozijnsen, A. J., Vrakking, W. J., 1995, Ontwerp en invoering, strategieën voor
Organisatieverandering, Alphen aan den Rijn: Samson Bedrijfsinformatie bv.
Devos, G., Buelens, M., Bouckenooghe, D., 2007, Contribution of Content, Context,
and Process to understanding openness to organizational change: two
experimental simulation studies, The Journal of Social Psychology, 147, pag. 607-629.
Ford, Jeffrey D., Ford, Laurie W., D’amelio, Angelo, 2008, Resistance to change: the rest of the
story, Academy of Mangement Review, Vol. 33, No.2, pag. 362-377.
Hoeve, J.C., Otter, R., Hummel, H.J., Meer, J.P. de, Vries, J. de, 2010. Zorgpaden als
Hummel, H.J., Otter, R., Vries, J. de, Meer, J.P. de, 2009, Integrale oncologische zorgpaden, van Gorcum BV.
Huy, Quy N., 2001, In praise of Middle managers, Harvard Business Review, pag. 73-79.
Jonke, J., Pennink, B.J.W., 2004. De kern van methodologie. 2e druk. Van Gorcum B.V.
Keuning, D., Eppink, D.J., 2000, Management & Organisatie, 7e druk, Educatieve Partners Nederland bv, Houten.
Klein, Katherina J., Speer, Sarra J., 1996, The challange of innovation implementation, Academy of Management Review, nummer 4, pag. 1055-1080.
Kotter, J.P., Schlesinger, Leonard A., 2008, Choosing Strategies for Change, Harvard Business Revies, hbr.org.
Kotter, J.P., 2007, Leading change, Why transformation efforts fail, Harvard Business Review, hbr.org, orginal 1995.
Kotter, J.P., 2001, What leaders really do, Harvard Business Review, pag. 85-96.
Kotterman, J., 2006, Leadership vs management: what’s the difference?, Journal for quality & participation, volume 29, pag. 13-17.
Metselaar, E., Cozijnsen, A.J. 2002, Van weerstand naar veranderingsbereidheid; over willen,
moeten en kunnen veranderen. Heemstede: Holland Business Publications.
Plas, M., Fleuren, M., Friele, R., Haaijer-Ruskamp, F., Keijsers, J., Ravenbergen, J., Klazinga, N., Wensing, M., 2007, Begrippenkader voor het ‘wat’ en het ‘waarom’ in patiëntenzorg en preventie
bij implementatie van vernieuwingen, Nederlands Tijdschrift voor Evidend Based Practice, vol. 5,
issue 2, pag. 322-38.
Schaafsma, H., 1997, A networking model of change for middle managers, Leadership & Organization Development Journal, 18(1), 41-49
Stoker, J.I., Kolk, N.J., 2003, Grip op leiderschap, Deventer: Kluwer.
Szable, David B., 2007, A Mutidemensional View of Resistance to Organizational Change: Exploring
Cognitive, Emotional, and Intentional Responses to Planned Change Across Perceived Change Leaderschip Strategies, Human Resource Development Quateerly, vol. 18, no. 4, pag. 525-558.
Vanheacht K., Sermeus, W., 2002, Draaiboek voor de ontwikkeling, implementatie en evaluatie van
een klinisch pad. 30 Stappenplan van het netwerk klinische paden, Acta Hospitalia 2002-3.
Vries, J. de, 2013. The influence of power and interest on designing inventory management
systems, Int. J. Production Economics 143 (233-241), Elsevier.
Vries, J. de, Commandeur, H.R., Huijsman, R., 2007. Management en organisatie in de
gezondheidszorg, nummer 2 maart/april, pag. 5-21.
Internetpagina’s: www.ggzdrenthe.nl
Gestructureerd interview werkgroep ‘zorgprogrammering’
1. Waren voor de implementatie van de zorgpaden de gevolgen voor het werk van het middenmanagement in kaart gebracht?
a. Wat waren deze gevolgen?
b. Op welke wijze zijn deze naar het middenmanagement gecommuniceerd?
2. Waarom heeft GGZ Drenthe gekozen voor de ontwikkeling en implementatie van zorgpaden? a. Wat was voor GGZ Drenthe de meerwaarde?
b. Op welke wijze is deze meerwaarde naar het middenmanagement gecommuniceerd?
3. Was er een externe noodzaak om over te gaan tot de ontwikkeling en implementatie van zorgpaden?
a. Wat was/waren deze externe noodzaak?
b. Op welke wijze is deze externe noodzaak naar het middenmanagement gecommuniceerd?
4. Werd (de ontwikkeling) en implementatie van zorgpaden als complex gezien? a. Wat waren deze complexe factoren?
b. Hoe en op welke manier werden deze complexe factoren beheersbaar gemaakt? c. Op welke wijze werden de complexe factoren en de beheersbaarheid hiervan naar het middenmanagement gecommuniceerd?
5. Is er een implementatieplan voor de implementatie van zorgpaden geschreven? a. Uit welke onderdelen bestond dit implementatieplan?
b. Had het implementatieplan een duidelijke planning en fasering in tijd en hoe zag deze er uit?
c. Was er een duidelijk communicatieplan, en hoe zag deze er uit?
d. Werd in het implementatieplan de rol van het middenmanagement expliciet beschreven?
c. Wat werd er van het middenmanagement verwacht?
d. Was er een scholingsprogramma voor het middenmanagement om aan deze verwachtingen te kunnen voldoen en hoe zag deze er uit?
e. Op welke wijze is het implementatieplan naar het middenmanagement gecommuniceerd?
6. Waren er einddoelen en/of gedragsverandering voor het middenmanagement ten aanzien van de implementatie van zorgpaden geformuleerd.
a. Zo ja welke?
b. Op welke wijze zijn deze einddoelen en/of gedragverandering naar het middenmanagement gecommuniceerd?
Gestructureerd interview middenmanagement
1. Wist u wat de gevolgen voor uw werk waren bij de start van de implementatie van de zorgpaden? a. Wat waren deze gevolgen?
b. Op welke wijze bent u hierover geïnformeerd?
c. Wanneer u niet bent geïnformeerd, had u hierover zelf gedachten? Zo ja welke?
2. Waarom heeft GGZ Drenthe gekozen voor de ontwikkeling en implementatie van zorgpaden? a. Op welke wijze is de meerwaarde naar u gecommuniceerd?
b. Wat is volgens u de meerwaarde van de implementatie van zorgpaden?
3. Heeft de organisatie voor de aanvang van de implementatie van zorgpaden u geïnformeerd over een externe noodzaak om over te gaan tot de ontwikkeling en implementatie van zorgpaden?
a. Zo ja, hoe bent u geïnformeerd?
b. Zo nee, wat denkt u wat de externe noodzaak is?
4. Werd u voor aanvang van de implementatie van zorgpaden door de organisatie geïnformeerd over de complexiteit van (de ontwikkeling en) implementatie van zorgpaden?
a. Wat waren deze complexe factoren?
b. Op welke wijze bent u hierover door de organisatie geïnformeerd? c. Als u niet bent geïnformeerd, wat ziet u als complexe factoren?
d. Is u uitgelegd hoe de organisatie wilde omgaan met deze complexe factoren? e. Wanneer niet, hoe bent u er mee omgegaan?
5. Is bij de aanvang van de implementatie van zorgpaden aan u een implementatieplan aangeboden? a. Op welke wijze is dit naar u gecommuniceerd?
b. Uit welke onderdelen bestond dit implementatieplan?
b. Had het implementatieplan een duidelijke planning en fasering in tijd en hoe zag deze er uit?
c. Was er een duidelijk communicatieplan, en hoe zag deze er uit? d. Wist u wat uw rol was bij de implementatie van zorgpaden? e. Wat werd er van u verwacht?
f. Had u nadere scholing nodig om aan deze verwachtingen te kunnen voldoen? e. g. Zo ja, welke?
e. Heeft u buiten een scholing nog andere ondersteuning gehad gedurende de implementatie van zorgpaden?
f. Wanneer er geen implementatieplan is, hoe heeft u de implementatie van zorgpaden dan gerealiseerd?
6. Wist u voor de start van de implementatie van de zorgpaden, welke einddoelen moesten worden gehaald wanneer de zorgpaden waren geïmplementeerd?
a. Zo ja welke?
b. Op welke wijze bent u hierover geïnformeerd?
7. Werd er van u in uw werk een gedragsverandering gevraagd bij de implementatie van zorgpaden? a. Zo ja, welke?
b. Bent u hierover voor de start van de implementatie van de zorgpaden geïnformeerd?
c. Zo nee, ervaart u dat er met (de implementatie van) het werken met zorgpaden een gedragsverandering in uw werk nodig is?
Beste collega,
Voor u ligt een enquête bedoeld voor middenmanagers van de divisies Volwassenen- en
ouderenpsychiatrie en Jeugd, waar de zorgprogramma’s angststoornissen, stemmingsstoornissen, ontwikkelingsstoornisssen, psychotische stoornissen, persoonlijkheidsstoornissen, cognitieve stoornissen en KJP zijn geïmplementeerd. Deze enquête heeft als doel de veranderingsbereidheid van middenmanagent bij de implementatie van zorgprogramma’s te meten
Ik voer dit onderzoek uit, als zijnde mijn afstudeeronderzoek, voor de opleiding Master of Science in Business Administration (MsBA) aan de Rijksuniversiteit te Groningen.
De resultaten van dit onderzoek zullen geheel anoniem worden verwerkt. U hoeft uw naam nergens in te vullen en de resultaten kunnen niet terug geleid worden naar u als respondent. Tevens zal het afstudeeronderzoek geanonimiseerd worden gearchiveerd in de bibliotheek van de Rijksuniversiteit Groningen.
De enquete zal ongeveer 15-20 minuten van uw tijd in beslag nemen en bestaat uitsluitend uit gesloten vragen.
Ik wil u vragen de vragenlijst in bijgevoegde enveloppe binnen 2 weken naar mij te retourneren. Heeft u vragen, opmerkingen of tips dan kunt u altijd contact met mij opnemen. Ik wil u alvast bedanken voor uw tijd en moeite.
Met vriendelijke groet,
Jan Frens Hut
Instructie
Deze enquête bestaat uit gesloten vragen.
Na enkele algemene vragen wordt er gebruik gemaakt van stellingen waarop u kunt aangeven in welke mate u het met de stelling eens bent.
De antwoordcategorieën bestaan uit:
Helemaal oneens – oneens – niet eens/niet oneens – eens – helemaal eens
Algemene vragen:
1. Wat is uw leeftijd? ---
2. Wat is uw geslacht? Man
Vrouw
3. Wat is de hoogste door uw afgeronde opleiding? Lager onderwijs Voortgezet onderwijs
Middelbaar beroepsonderwijs Hoger beroepsonderwijs Wetensschappelijk onderwijs
Zorgprogramma
Inhoudsopgave Zorgprogramma Stemmingsstoornissen:
1. Inleiding... 95 2. Leeswijzer zorgprogramma Stemmingsstoornissen ... 96 2.1. Inleiding Leeswijzer ... 96 2.1.1.Routine Outcome Assessment ... 96 2.1.2.DBC en zorgprogrammering ... 96 2.2. De inhoudelijke keuzes in de behandeling ... 97 2.2.1. De beslisbomen ... 97 2.2.2. Het definitieoverzicht ... 97 2.2.3. De behandelpaden ... 97 2.2.4. De behandelmodules ... 97 2.2.5. Het spoorboekje ... 97 2.3. Planning en overleg tijdens de behandeling ... 98 2.3.1.Centrale agendavoering ... 98 2.3.2. Multidisciplinair overleg ... 98 2.4. Richtlijnen evaluatie cyclus tijdens en ná behandeling ... 99 2.4.1. Evaluatie ... 99 2.4.2. Hoofdbehandelaar ... 99 2.4.3. Vragenlijsten... 99 2.4.4. Richtlijnen bij evaluatie volwassenen ... 99 2.4.5. Richtlijnen bij evaluatie ouderen (in ontwikkeling) ... 99 3. Beslisbomen ... 100 3.1. Beslisboom triage naar zorgprogramma stemmingsstoornissen ... 100 3.2. Definitielijst triage naar zorgprogramma stemmingsstoornissen ... 101 3.3. Beslisboom triage naar setting ... 102 3.4. Definitielijst triage naar setting ... 103 3.5. Beslisboom triage naar behandelpaden, Unipolair/Dysthyme ... 104 3.6. Definitielijst triage naar behandelpaden Unipolair/Dysthyme ... 105 3.7. Beslisboom triage naar behandelpaden, Bipolair ... 107 3.8. Definitielijst triage naar behandelpaden Bipolair ... 107 3.9. Globaal spoorboekje bij zorgprogramma stemmingsstoornissen Unipolair/Dysthyme ... 108 3.10. Globaal spoorboekje bij zorgprogramma stemmingsstoornissen, Bipolair ... 109 4. Inhoud behandelpaden en modules ... 110 4.1. Inhoud behandelpaden Unipolair en Dysthymie ... 110 4.2. Inhoud vervolgbehandelpaden Unipolair en Dysthymie ... 111 4.3. Inhoud behandelmodules Unipolair en Dysthymie ... 112
4.4. Inhoud behandelpaden Bipolair ... 114 4.5. Inhoud modules Bipolair ... 115 5. Aanmelding, triage en diagnostiek ... 116 5.1. Aanmelding en diagnostiek ... 116 5.2. Aanmelding centraal, diagnostiek binnen zorgprogramma ... 116
1. INLEIDING
Dit document beschrijft het zorgprogramma “Stemmingsstoornissen” van GGZ Drenthe. Dit document bevat de ontwikkelde inhoud zoals deze op 10 juni 2010 beschikbaar is.
In de leeswijzer wordt het zorgprogramma nader toegelicht.
Het zorgprogramma is tot stand gekomen in een zestal werkconferenties van hiervoor aangewezen behandelaren vanuit de verschillende divisies. Het richt zich op de ambulante zorg voor Volwassenen. Er zijn specifieke aanvullingen ontwikkeld ten behoeve van ouderenpsychiatrie.
Het werken volgens het zorgprogramma Stemmingsstoornissen heeft op een aantal onderdelen gevolgen voor de werkwijze. Deze gevolgen zullen worden benoemd in een nog op te stellen implementatieplan.
Aan de werkconferenties werkten mee:
Annelies Arentze SPV en teamleider divisie Zuidoost Theo van Duijvenboden Circuitmanager behandelzaken divisie Zuidwest
Jaap de Groote SPV divisie Zuidwest
Onno de Klerk psychiater kliniek divisie Noord
Mirjam Kootstra psychiater divisie Noord
Frank Woonings psychiater divisie Zuidoost
Addendum ouderen:
Anil Sewbaransingh psychiater divisie Zuidoost
Marije de Ruiter psycholoog divisie Zuidoost
Doortje Wynia psychiater/clusterhoofd behandelzakendivisie Zuidoost Marijke Keemink clusterhoofd behandelzaken divisie Noord Fred Kroese psycholoog/behandelcoördinator divisie Noord
Marleen Tromp psycholoog divisie Noord
Popko IJtsma sociaal psychiatrisch verpleegkundige divisie Noord
Susanne Schoemans psycholoog divisie Zuidwest
Thomas Ehling clustermanager behandelzaken divisie Zuidwest Marcel van de Akker GZ-psycholoog divisie Zuidwest Vanuit de projectorganisatie:
Ad Bus opleidingsfunctionaris
Jaap Last projectleider
Bertus Terpstra projectadviseur
Petra Meijer secretariële ondersteuning Lianne van Hoeij bureau Plexus