Resultaten scholenorganisatie Middelgroot

De resultaten uit de gesprekken met de bestuurder en schoolleiders van scholenorganisatie “Middelgroot 1” zullen hieronder worden uitgewerkt. Voor deze scholenorganisatie is gesproken met de bestuurder en twee schoolleiders. De scholenorganisatie heeft meerdere scholen, waarbij is gekozen om te spreken met een tweetal hiervan in het geografische gebied dat is vastgelegd als kader in dit onderzoek. Wanneer een respondent bepaalde zaken letterlijk heeft aangehaald, zal hier naar verwezen worden in de tekst.

Organisatiekenmerken

De bestuurder zit al geruime tijd in het onderwijs en is reeds een decennium bestuurder van een scholenorganisatie. Daarnaast heeft hij al meerdere decennia in de schoolleiding gezeten van scholen. Alle scholen vallen direct onder de verantwoordelijkheid van de bestuurder. De scholen bevinden zich allemaal in dezelfde gemeente.

Ambities en doelen

De ambities zijn op twee verschillende niveaus vastgesteld: het stichtingsdeel en het schooldeel. Er is weinig sturing, maar voor het samenstellen van het overkoepelende schoolplan is er met een schuin oog gekeken naar het sectorakkoord (BM1). Het helpt hierbij dat de zaken die in dat akkoord staan ook daadwerkelijk spelen op de scholen en in de maatschappij. Voor dit schoolplan is er expliciet samen met de hele organisatie opnieuw gekeken naar de doelen, ambities en visie van de school. Over de doelstellingen die hieruit gevolgd zijn, zijn afspraken gemaakt met de schoolleiders. Een voorbeeld van een thema waar duidelijke afspraken over zijn gemaakt is competentieontwikkeling. De competentieontwikkeling houdt in dat er meer gekeken wordt vanuit de leerling naar de leerweg. Uit deze leerlingcompetenties volgen ook docentencompetenties om de leerlingen de optimale begeleiding te kunnen geven en de behoeften aan te kunnen laten sluiten op het aanbod. Docenten moeten hierin op een andere manier hun onderwijs verzorgen. Hieruit volgt ook de ambitie om in te zetten op 21e _{eeuwse vaardigheden, ICT en kansengelijkheid. Zo wordt ook aan elke leerling een} laptop gegeven om het onderwijs op deze nieuwe manier te volgen. Naast dit hoofdthema zijn enkele indicatoren uit het sectorakkoord opgenomen in het schoolplan, zoals verminderen van zittenblijven, maatwerk en uitdaging van leerlingen. Deze laatste onderwerpen zijn minder concreet, omdat er volgens respondent BM1 verschillende opvattingen zijn over wat maatwerk precies inhoudt. Hier zijn dan ook geen indicatoren voor benoemd in het schoolplan en in het sectorakkoord. Voor de onderwijskundige invulling van het beleid is dan ook de schoolleider eindverantwoordelijk (respondent S1M1). Zij weten wat er nodig is op de scholen om de doelen te bereiken. Er zijn duidelijke verschillen tussen de twee scholen. Hier zijn ook de mogelijkheden voor zo lang de competentieontwikkeling (en de rest van het strategisch beleidsplan) gevolgd wordt. Centraal staat op beide scholen dat de leerling verantwoordelijk wordt. Het uiteindelijke doel is vraag gestuurd leren in plaats van aanbod gestuurd leren, waarbij de leervragen en competenties van leerlingen centraal worden gesteld. Op beide scholen ligt op dit moment de verantwoordelijkheid nog bij de docenten, maar die kijkt samen met de leerling naar de vragen die de leerling heeft. Omdat er op persoonsontwikkeling wordt ingezet, is hier ook meer ondersteuning voor. De invalshoek op beide scholen is net anders, net als de sturing die ervan uit gaat. Zo gaat de havo/vwo school er van uit dat de docent zorgt dat de leerling zijn eigen sturing vormgeeft, waarbij je dit het beste vorm zou kunnen geven met ideeën en visies van mensen uit de school (S2M1). De vmbo school geeft meer concrete doelen, van waaruit de docenten hun verantwoordelijkheid kunnen nemen. “Als je iets benoemt in je

schoolplan (deze competenties) dan zegt dat iets over hoe je als docent moet werken en hoe je je als school hiermee moet verhouden. Dat zegt iets over de belichting van zaken” (respondent S1M1). Op de havo/vwo school is een werkgroep ontstaan om het schoolplan verder vorm te geven. De invulling hiervan wordt gedaan door een afvaardiging uit de hele school (MT en docenten met een bepaalde rol in de organisatie) en in het tijdspad zijn momenten van terugkoppeling opgenomen (S2M1). Hierdoor worden niet alle docenten actief betrokken, maar wordt met een afvaardiging gewerkt aan het locatieplan met een schoolspecifieke context. De leerlingcompetenties zijn concreet benoemd in het schoolplan, het strategisch beleidsplan, maar is ruimte voor interpretatie. Zo kan het zijn dat het strategisch beleid redelijk concreet is, maar de scholen toch verschillende processen ingezet hebben. Zo kan het zijn dat de ene school voorlopig vasthoudt aan klassikaal onderwijs en zich meer richt op een andere mindset dan een rigoureus andere werkwijze (S2M1), terwijl de andere school de leerlingcompetenties op een andere manier wil bevorderen (op een meer praktijkgerichte wijze) met een andere vormgeving van lessen en lokalen (S1M1).

Voortgangsmeting

Respondent BM1 geeft hoe de voortgang bijgehouden wordt: om de naleving van de afspraken te monitoren en ontwikkeling te staven, wordt gebruik gemaakt van prestatie indicatoren en kwaliteitsindicatoren. Deze worden in de gaten gehouden door de kwaliteitsmedewerker. Deze beschrijft de kwaliteitsindicatoren en kijkt naar de voortgang. Veel punten uit het akkoord zijn op zichzelf niet meetbaar, waardoor deze ambities op de scholen aantoonbaar en merkbaar worden gemaakt. Het bestuur krijgt zo inzicht op de kwaliteitsontwikkeling, wat op zichzelf weer is gelieerd aan het sectorakkoord, omdat vele doelen afgeleid zijn van ambities die ook in dit akkoord terugkomen. De bepaling van de indicatoren en de vormgeving van het beleid gaat in overleg met de verschillende scholen (BM1). Zo ontstaat ook cocreatie: locaties moeten jaarlijks rapporteren over de doelen en ze zorgen voor het beleid op hun scholen om de KPI’s en zogenoemde KKI’s te behalen die zij gesteld hebben, zo bevestigen ook respondent S1M1 en S2M1. Hier leggen zij verantwoording over af en elk jaar stellen zij zich nieuwe doelen. De verantwoordelijkheid ligt dan ook zo laag mogelijk in de organisatie, zo geeft respondent BM1 aan. Doelen zijn hier zowel op korte als op lange termijn te behalen: als je eenmaal bepaalde zaken in gang hebt gezet, kun je volgens respondent BM1 niet meer te lang wachten met de uitwerking. De voortgangsmeting van de zaken die in gang zijn gezet kan verschillen per onderwerp. In principe wordt zoveel mogelijk gemonitord met de indicatoren rondom prestatie en kwaliteit, waarbij uit wordt gegaan van het ‘pas toe en leg uit’ beginsel. Bepaalde doelen worden geëvalueerd en als de bestuurder of schoolleider ziet dat doelen niet worden behaald, wordt er geholpen door dit managementteam. Daarvoor moeten medewerkers echter wel zelf aangeven dat ze achterlopen met hun doelen: de bestuurder vindt het belangrijk om docenten en schoolleiding te faciliteren en te inspireren om hun doelen te behalen. Verantwoordelijkheid is hierbij een belangrijk kernwoord, want de docenten en schoolleiding dragen de verantwoordelijkheid om de doelen te behalen. Hier wordt vaak over gesproken. De verantwoordelijkheid ligt op een lager niveau en door de hoge mate van legitimiteit van de ingeslagen weg, is er veel eigenaarschap op de scholen. Door deze manier van sturen is er nog een mogelijkheid dat de handschoen als het ware niet wordt opgepakt, maar door de korte lijnen in de organisatie wordt hier wel op toegezien. Als doelstellingen namelijk niet worden behaald, dan wordt het gesprek gevoerd hoe dit komt, zo geeft respondent BM1 aan. Dit mag zeker niet structureel worden. Respondent BM1: “daarom is monitoring maar ook het faciliteren heel belangrijk”. Jaarplannen zijn hierin essentieel: de school geeft hierin aan wat goed is gegaan en wat niet. Hieruit komt ook naar voren wat veranderd moet worden aan de hand van de

doelstellingen dien van tevoren zijn gesteld. Er ontstaat door deze monitoring een doorlopende ontwikkeling. Respondent S1M1 geeft aan dat ondersteuningsplannen ook kunnen worden aangepast, samen met het handelingsplan: zo zorg je ervoor dat de leerling in beeld blijft qua gedrag en resultaten. Daarvoor laat deze respondent ook de mogelijkheid voor docenten om zelf onderwijsmodules te maken, om creatief en flexibel onderwijs te stimuleren. Het is daarbij van belang aan te geven dat op een bepaalde manier lesgeven of onderwijs te ontwikkelen op zichzelf niet de enige manier is om aan de doelen uit het schoolplan te voldoen. Dit kan namelijk ook door activiteiten worden bewerkstelligd. Soft skills ontwikkel je door activiteiten in en buiten het klaslokaal, zo geeft respondent BM1 aan. Om deze reden wordt veel ingezet op internationalisering: op bepaalde vlakken kan een leerling veel meer leren van een reis naar het buitenland dan van lessen in een lokaal. Het bereiken van doelen uit het sectorakkoord (maatwerk en burgerschap) hoeft volgens de bestuurder zeker niet alleen maar door middel van sturing en doelstellingen binnen het lokaal, maar ook andere factoren spelen mee.

Rol van de bestuurder

De bestuurder wil zo veel mogelijk zo laag mogelijk in de organisatie leggen op het gebied van beleid en uitvoering geven aan doelen. Zo wordt er veel benoemd aan de hand van good practices en wordt de verantwoordelijkheid aan de schoolleiders gegeven. Beleid moet namelijk uit de organisatie zelf komen, omdat op de werkvloer de professionals staan, zoals respondent BM1 aangeeft. Je kunt medewerkers alleen zo ver krijgen om ambities te realiseren als zij zelf de verantwoordelijkheid dragen en het vanuit hen komt. Zo ontstaat het eigenaarschap dat hier voor nodig is. Onderwijstechnisch krijgt de schoolleider alle ruimte, want dit is geen taak van de bestuurder, zo geeft respondent BM1 aan. De bestuurder is een sparringpartner, maar bepaalt niet de onderwijsrichting van de school. Toch worden er duidelijke doelen gesteld en is geen volledige democratie op alle onderwerpen. Alle medewerkers moeten zich na vaststelling houden aan de doelen uit het schoolplan. Hierover moet dan ook verantwoording over afgedragen aan het bestuur. Omdat uiteindelijk het bestuur de eindverantwoordelijke is en verantwoording moet afleggen aan de Raad van Toezicht en de Medezeggenschapsraad, is het van belang dat de doelen duidelijk zijn.

“Mensen in de organisatie krijgen de ruimte om hun verantwoordelijkheden te nemen. Wie het ook is: mensen moeten kunnen doen wat ze willen om binnen de kaders hun doelen te behalen. Er is dus sprake van faciliteren, maar ook van duidelijke kaders zodat de doelen die medewerkers zelf stellen ook daadwerkelijk behaald worden. Zij worden hier wel aan gehouden” (Respondent BM1).

Beide schoolleiders bevestigen deze werkwijze. De bestuurder is volgens respondent S1M1 een volgende critical friend. Deze heeft het vertrouwen in de professionals die op de scholen zitten en heeft enkele controlemomenten in het tijdsplan gebouwd. “De verantwoordelijkheid met de kaders worden nadrukkelijk bij de schoolleider neergezet. De professionals krijgen de ruimte (…), want kaders moeten richtinggevend en niet beperkend zijn)” (S1M1). Dit wordt bevestigd door respondent S2M1. De bestuurder was deelnemer in de groep die het schoolplan heeft opgesteld. Als de doelen hiervan niet behaald worden, volgt bijsturing en facilitering om deze doelen wel te halen.

Koppeling met het sectorakkoord

Als je uitvoering wil geven aan het sectorakkoord, dan heb je draagvlak nodig. Dan moeten deze waarden in de organisatie zitten. Een belangrijk punt is namelijk dat de ambities in het akkoord ook

verankerd moeten zijn in het beleid van de scholenorganisatie. Dit strategisch beleid wordt met de medewerkers samen opgesteld. Wanneer de ambities uit het akkoord niet gedeeld worden in de organisatie, wordt dit in veel mindere mate meegenomen. Het akkoord op zichzelf spreekt volgens respondent BM1 namelijk docenten niet aan, maar concrete doelen wel. De schoolleiders geven aan dat het sectorakkoord weinig tot niet ter sprake is gebracht. Respondent S1M1 geeft bijvoorbeeld aan dat het geen zin heeft het akkoord in de breedte bij de docenten neer te leggen, waardoor soms enkele delen uit het strategisch beleidsplan terug worden herleid naar het sectorakkoord. Het schoolplan is hier immers ook op gebaseerd. De maatschappelijke context is echter duidelijk en hieruit zijn ook de kaders gevolgd. De richting van het beleid is duidelijk, omdat de maatschappij deze zaken ook vraagt. Respondent S2M1 geeft daarentegen aan dat de thema’s wel bekend zijn, omdat dit speelt in de maatschappij, maar de school laat zich hier niet door leiden. Het sectorakkoord is niet ter sprake gebracht in de school. De schoolleider geeft aan dat een havo/vwo school kritischer is op (opgelegd) beleid. Omdat je niet kan sturen op iets wat niet aanwezig is, is het bij deze school belangrijk dat je de docent meeneemt in het proces van beleidsontwikkeling.

Scholen

Op de ene school is wat meer weerstand tegen de nieuwe manier van onderwijs geven, dan bij de andere. Tegenkracht wordt als iets goeds gezien door de bestuurder, maar daar wordt de kanttekening bij geplaatst dat hindermacht soms ook aan de orde is. Dit laatste is onwenselijk. Uiteindelijk ligt ook bij de docenten de verantwoordelijkheid om doelen te stellen om te voldoen aan het schoolplan. Deze doelen worden met hen ook gemonitord, zo geeft respondent BM1 aan. Het is namelijk de bedoeling dat er op de scholen de richting ingeslagen wordt die is afgesproken in het schoolplan. Respondent S2M1 geeft aan dat er op de Havo/VWO school vaak kritischer gekeken wordt naar nieuw beleid dan op de VMBO school. VWO docenten zijn vaak kritischer en willen meer bewijs zien dat de ingeslagen koers de goede is. Binnen de kaders is er ruimte voor differentiatie. Er wordt door beide scholen aangegeven dat het nieuwe beleid verschillend landt bij de docenten. Velen beseffen dat er iets moet gebeuren in het onderwijs, maar zijn gewend geraakt aan een bepaalde rol (S1M1 en S2M1). Het is belangrijk dat docenten van elkaar leren en een groot deel wel mee kan in de nieuwe routines.

Werkprocessen

Bij beide scholen vallen de werkprocessen nog altijd onder bestaand beleid. Respondent S2M1 geeft aan dat het beleid wordt gekoppeld aan de kern die altijd al aanwezig was in het beleid als het gaat over hoe gedacht wordt over onderwijs en leren. Op deze school zouden uiteindelijk nieuwe routines kunnen ontstaan, maar het wordt van belang geacht eerst te weten wat precies bereikt moet worden, voor dat je beziet welke organisatievorm daar het beste bij past. Respondent S1M1 is net iets verder in de implementatie als het gaat om een transitie in onderwijsbeleid op school. Het oude beleid en de oude manier van lesgeven is al opgeschud. Persoonsvorming en vaklessen zijn hier inmiddels verweven geraakt, al is dat nog niet bij alle leraren het geval. Hier worden docenten echter wel expliciet op getraind. Er is veel ondersteuning met een lange doorlooptijd om alle doelen gedegen te kunnen verwezenlijken.

5.2.2 Resultaten scholenorganisatie Middelgroot 2

De resultaten uit de gesprekken met de bestuurder en schoolleiders van scholenorganisatie “Middelgroot 2” zullen hieronder worden uitgewerkt. Voor deze scholenorganisatie is gesproken met de bestuurder en twee schoolleiders. De scholenorganisatie heeft meerdere scholen, waarbij is gekozen om te spreken met een tweetal hiervan in het geografische gebied dat is vastgelegd als kader in dit onderzoek. Wanneer een respondent bepaalde zaken letterlijk heeft aangehaald, zal hier naar verwezen worden in de tekst.

Organisatiekenmerken

De bestuurder zit al meerdere decennia in het onderwijs en is na functies in de schoolleiding nu al een decennium bestuurder. De scholenorganisatie is qua leerlingenaantal middelgroot en bestaat uit meerdere scholen. Deze scholen zijn allen gesitueerd in dezelfde gemeente. Voorheen waren ook rectoren lid van het College van Bestuur. Dit is sinds enkele jaren niet meer het geval.

Ambities en doelen

Respondent BM2 geeft aan dat bij het zogenoemde ouderwetse ‘productiesysteem’ met klassikale lessen het leerrendement laag is vergeleken met de investering. De respondent geeft aan dat hier niet per se een sectorakkoord bij nodig is, maar de thema’s hier wel in zijn opgenomen. Andere vormen van onderwijs worden noodzakelijk geacht. Maatwerk en differentiatie zijn dominant in deze organisatie om dit te bewerkstelligen. Er wordt fors geïnvesteerd op maatwerk en digitalisering (BM2). De bestuurder maakt de keus waar de focus van het beleid op komt te liggen. Hiermee faciliteert de bestuurder de schoolleider, maar de bestuurder geeft aan dat het bezig zijn met deze thema’s geen keuze is voor de schoolleider. Het is de kern van het beleid, omdat er immers is gekozen de focus te leggen op maatwerk. “Dit moet aansluiten bij de school en de schoolleider heeft de ruimte om dit ook in de context van de eigen school uit te werken”. De schoolleiders zetten vanuit deze zienswijze ook in op talentontwikkeling als het gaat om brede vorming. Daarnaast: in het strategisch beleidsplan, wat gemaakt is door de bestuurder, wordt aan de ene kant aandacht besteed aan burgerschap en maatwerk en aan de andere kant aan didactiek en maatschappelijke vorming. Volgens respondent BM2 volgt het een op het ander en is het lastig beide zaken tegelijk te doen. Er is eerst zich nodig op algemene vaardigheden en dat krijg je pas als je ook je onderwijs verandert om hier meer aandacht aan te besteden. De kern van de scholenorganisatie is het leren samenleven met elkaar, ondanks alle verschillen. Uit deze kern ontstaat ook ander beleid. Het strategisch beleid is geschreven door het bestuur nadat de schoolleiders niet meer in het College van Bestuur zaten. De bestuurder alleen heeft deze taak op zich genomen, waardoor de bestuurder nu bezig is met het verbreden van het beleid en mensen te betrekken en verantwoordelijk te maken. Daarvoor wordt nu ingezet op cocreatie, waarbij duidelijke kaders en een bepaalde richting in acht wordt genomen. Respondent S2M2 geeft aan dat het beleidsplan van de scholenorganisatie nog erg abstract is en het hiermee volledig bij de scholen ligt hoe ze invulling willen geven aan het beleid. Afdelingsleiders worden vrijgemaakt om ook echt tijd te hebben om aan het beleid mee te denken. De bestuurder stelt de kaders op en geeft de richting aan. De medewerkers werken binnen die kaders aan de thema’s die als kern benoemd zijn in het strategisch beleidsplan. Fundamentele veranderingen worden alleen voor de lange termijn ingezet, omdat dit een veranderproces is. Dit hangt namelijk ook samen met cultuurverandering (BM2). Er is maximale ruimte, ondersteuning en coaching (intern en extern) voor schoolleiders en docenten. Zolang het binnen de kaders past en het de motivatie van

docenten en de onderwijsontwikkeling stimuleert, is er zeer veel mogelijk. Dit geven ook respondenten S1M2 en S2M2 aan. De scholen zijn met verschillende ontwikkelingen bezig, maar er is veel verschil in de manier waarop de plannen worden geïmplementeerd. Zo geeft respondent S1M2 aan dat er gezamenlijk opgetrokken wordt om een geheel nieuw locatieplan uit te voeren, waarin differentiatie centraal staat. Je wilt naast kennis en vaardigheden voor het eindexamen ook sociale vaardigheden meegeven voor de maatschappij. Om deze reden wordt op deze school veel aandacht gegeven aan maatschappelijk ondernemen en burgerschapsvorming (S1M2). De andere school heeft een langere traditie en respondent S2M2 geeft aan dat de verandering die hier ingezet moet worden