Deze paragraaf behandelt deelvraag 1.2., waarin wordt ingegaan op de werkelijke bijdrage van samenwerking aan productontwikkeling. De deelvraag luidt:
Op welke wijze beïnvloedt de samenwerking tussen DataB en NIC de ontwikkeling van de gezamenlijke producten?
De subparagrafen 6.1.1. 6.1.4. behandelen achtereenvolgens: de voordelen en risico’s van de samenwerking tussen DataB en NIC, het proces van productontwikkeling en de organisatie van productontwikkeling. Paragraaf 6.1.5. presenteert op basis hiervan een deelconclusie en het antwoord op de deelvraag.
6.1.1 Beoogde en werkelijke voordelen
Uit de interviews is gebleken dat de door DataB en NIC beoogde voordelen van strategische én van economische aard zijn. Deze door DataB en NIC herkende voordelen zijn in Bijlage 7 beschreven, gecategoriseerd en gelabeld. Op basis hiervan is in Tabel 6-1 een overzicht gepresenteerd van de beoogde voordelen. De werkelijke behaalde voordelen kunnen op basis van de beschikbare gegevens niet volledig vastgesteld worden. De reden hiervan is dat zich nog geen onvoorziene voordelen hebben aangediend en dat van de beoogde voordelen nog niet vastgesteld kan worden of deze daadwerkelijk zijn behaald. Hiertoe ontbreken concrete resultaten in de vorm van een opgeleverd product. Wel zijn er indicaties dat de gezamenlijke dienstverlening verbetert door de inbreng van de kennis en producten vanuit de beide organisaties. Uit de interviews blijkt namelijk dat de klant de samenwerking tussen leveranciers toejuicht en dat de partners nieuwe kennis hebben opgedaan.
RESULTATEN
Tabel A: Individuele en gezamenlijke voordelen
DataB DataB & NIC NIC
Economisch Efficiëntieverbetering van het ontwikkelproces
Synergie Vergroten van de
commerciële reikwijdte
Ontwikkeling van de eigen dienstverlening
Strategisch Ontwikkeling van de eigen dienstverlening
Verbetering van de gezamenlijke
dienstverlening Vergroten van de commerciële reikwijdte
6.1.2 Risico’s van samenwerking
Uit het theoretisch onderzoek is gebleken dat opportunisme een groot risico vormt bij samenwerking. Opportunisme wordt binnen de samenwerking tussen DataB en NIC voorkomen door het relationeel kapitaal, gemeenschappelijke doelen en de tucht van de markt. Uit de interviews bleek namelijk dat geen van de partners het risico op opportunistisch gedrag van de partner aanwezig acht, omdat geen van de partners hierbij gebaat is, de onderlinge verhoudingen goed zijn en men de motieven van de andere partij kent. Tevens gaven de partners aan dat wanneer zij de kans op opportunistisch gedrag vooraf wel aanwezig achtten, zij de samenwerking niet zouden zijn aangegaan. Eventueel opportunistisch gedrag tijdens de samenwerking kan nadelige gevolgen hebben voor het imago van beide partijen.
6.1.3 Het proces van productontwikkeling
Om hun individuele en gezamenlijk doelstellingen te bereiken willen DataB en NIC gezamenlijk nieuwe producten realiseren. Hierbij is gekozen voor de producten Multichannel binnen MijnGemeente en digitaliseren van gemeentelijke archieven. Bij de ontwikkeling hiervan wordt gedeeltelijk afgeweken van het ‘normale’ ontwikkeltraject binnen NIC, waarbij de klant voorafgaand aan het ontwikkeltraject al bekend is. Binnen de samenwerking tussen NIC en DataB is gestart met de ontwikkeling van de producten alvorens de klant benaderd is, hetgeen overeenkomt met de werkwijze van DataB. Hoewel de partners een gezamenlijk product ontwikkelen vinden veel ontwikkelactiviteiten plaats binnen de individuele organisaties. Dit is mogelijk, omdat de producten voor een groot deel samenvoegingen zijn van bestaande producten. De technische koppeling tussen deze deelproducten vindt pas in een later stadium van de ontwikkeling plaats.
De exploratiefase van de ontwikkeling heeft geleid tot het formuleren van twee productconcepten. De keuze voor de te ontwikkelen producten is gebaseerd op het door de betrokkenen herkende, complementaire karakter van de producten en processen van de individuele organisaties. Op basis van de reeds aanwezig kennis zijn de producten Multichannel binnen MijnGemeente en digitaliseren van gemeentelijke archieven geconcretiseerd. Uit de interviews blijkt
RESULTATEN
gerealiseerde product ook fungeert als promotieproduct richting andere gemeenten. Over de exploitatie van het product digitaliseren van gemeentelijke archieven kan weinig gezegd worden, aangezien dit product zich nog in een zeer vroeg ontwikkelingsstadium bevind.
Ten behoeve van een efficiënte en effectieve inzet van middelen hebben DataB en NIC naast de genoemde producten geen andere productideeën uitgewerkt. De partners richten zich bij de ontwikkeling van hun producten dus op de financiële en commerciële resultaten, hetgeen in overeenstemming is met het model van Wheelwright & Clark (1994) ten aanzien van de ontwikkeling van producten binnen kleine organisaties.
6.1.4 De organisatie van productontwikkeling
DataB en NIC hebben geen formele organisatie opgericht voor hun gezamenlijke activiteiten. De enige formalisatie die tot nu toe heeft plaatsgevonden is het opstellen van de intentieverklaring in november 2004, waarin de voorlopige doelen en mogelijke samenwerkingsvormen zijn opgetekend (Bijlage 3). Dit document is echter formeel gezien niet meer geldig. De meeste geïnterviewden hebben aangegeven zich nog niet zozeer bezig te willen houden met formalisatie. Pas wanneer er concrete producten worden afgeleverd en de verdeling van kosten en opbrengsten ter sprake komt wordt een formele organisatie overwogen. Eén geïnterviewde heeft aangegeven de organisatie al in een vroeg stadium te willen formaliseren om de vrijblijvendheid van de samenwerking te verminderen. Geen van de geïnterviewden heeft op dit moment een concrete toekomstige organisatievorm in gedachten.
Het ontbreken van een formele organisatie betekent dat de samenwerking alleen op een informele wijze georganiseerd is. Binnen deze organisatie hebben beide partners kennis en middelen ingebracht ten behoeve van het ontwikkelen van de productideeën en de commerciële afstemming van de activiteiten. In een later stadium vindt ook de technische afstemming binnen de samenwerkingsorganisatie plaats. Het ontbreken van de formele organisatie betekent ook dat er geen beperkingen zijn aan de wijze waarop de partners de samenwerking invulling geven. Hierdoor kan continu geleerd worden en kan men de organisatie zodanig aanpassen dat deze de productontwikkeling en de doelen van de samenwerking ondersteunt. Om meer inzicht te geven in de samenwerkingsorganisatie is deze beschreven aan de hand van de zes organisatievariabelen van Weggeman (1997):
1. Strategieën. De binnen de samenwerking gehanteerde strategie is gericht op de realisatie van gezamenlijke producten en het behalen van de gezamenlijke en de individuele voordelen. Door kennis en middelen van de individuele organisaties te combineren wordt gepoogd om een product te ontwikkelen en te commercialiseren met een meerwaarde ten opzichte van producten die in een soortgelijke oplossing voorzien. Door Multichannel binnen MijnGemeente te ontwikkelen in een pilotsetting verwacht men toekomstige klanten over te halen tot de aanschaf van het product. 2. Structuren. Binnen de samenwerking tussen DataB en NIC is geen sprake van hiërarchische
verhoudingen, maar vindt de taakverdeling tussen de partners plaats op basis van de bij de partners aanwezige kennis en middelen. De coördinatie van de activiteiten vindt plaats door middel van informeel overleg tussen de partners op verschillende momenten tijdens de samenwerking.
RESULTATEN
3. Systemen. Binnen het samenwerkingsverband zijn voor de gezamenlijke activiteiten geen procedures opgesteld. Ten behoeve van de taakuitvoering binnen de individuele organisatie wordt gebruik gemaakt van eigen procedures en richtlijnen van de individuele partners.
4. Managementstijl. Vanwege het ontbreken van een formele organisatie en de beperkte gezamenlijke activiteiten binnen het samenwerkingsverband is er (nog) geen sprake van een bepaalde managementstijl. Deze factor is daarom niet verder onderzocht.
5. Personeel. Het samenwerkingsverband maakt gebruik van het personeel van de beide partnerorganisaties. Het voert in het kader van het onderzoek te ver om de verschillende kenmerken, motivaties en competenties van het personeel binnen DataB en NIC te onderzoeken. 6. Cultuur. De cultuurverschillen tussen partnerorganisaties vormen een factor die bepalend kan zijn
voor het succes van samenwerking. Uit de interviews blijkt dat er geen grote culturele verschillen bestaan tussen de medewerkers van DataB en NIC, die van invloed zijn op de samenwerking. Bij beide organisaties is de klantgerichte benadering een belangrijk commercieel uitgangspunt.
De invulling van de zes variabelen laat zien dat DataB en NIC minimaal aandacht besteden aan zaken die zij nog niet relevant achten voor de ontwikkeling en commercialisatie van de producten. Dit houdt tevens in dat de samenwerkingsorganisatie tot nu toe weinig geformaliseerd is.
6.1.5 Deelconclusie I: samenwerkingsorganisatie en ontwikkelproces
De organisatie van de productontwikkeling lijkt het realisatieproces en de doelen te ondersteunen. De informele organisatie en de modulaire structuur van het product zorgen ervoor dat de partners de voordelen van samenwerking en de gezamenlijke producten kunnen benutten, terwijl de aanpassingen en belasting van hun huidige organisaties beperkt blijven. Omdat het risico op opportunisme niet of nauwelijks aanwezig is zijn organisatorische beperkingen niet nodig. Het ontbreken van organisatorisch beperkingen zorgt er daarnaast voor dat de partners de organisatie eenvoudig kunnen aanpassen aan de toekomstige ontwikkelingen. Een nadeel van het ontbreken van een formele organisatie is dat er hierdoor geen gebruik gemaakt kan worden van regels en procedures of hiërarchische procedures om de efficiëntie of effectiviteit van de samenwerking te verbeteren. Het proces van productontwikkeling is gericht op efficiëntie en effectiviteit en heeft tot nu toe geleid tot twee productideeën, waarbij digitaliseren van gemeentelijke archieven zich nog in een zeer vroeg stadium bevindt, maar Multichannel binnen MijnGemeente reeds verder ontwikkeld is.
Uit de resultaten blijkt dat DataB en NIC verwachten dat zij middels de samenwerking bepaalde individuele en gezamenlijke voordelen kunnen behalen. De partners hebben vooralsnog echter geen bevestiging of zij deze voordelen zullen behalen en of zij daarnaast ook andere voordelen kunnen behalen. Hierdoor is het onduidelijk of de samenwerking het juiste instrument is.
RESULTATEN