In dit onderzoekstechnisch ontwerp is weergegeven op welke wijze de benodigde informatie verkregen is. De Leeuw (2003) stelt aan het onderzoeksproces de eis dat dit op een effectieve, deugdelijke en doelmatige wijze dient te worden uitgevoerd. Op de deelvragen aan de hand waarvan de theoretisch gronden van de invloedsfactoren onderzocht worden, is een antwoord gezocht door middel van deskresearch. Op basis van bestaande literatuur zijn relevante invloedsfactoren beschreven. Aan de hand van de hieruit ontstane set invloedsfactoren is het samenwerkingsverband tussen DataB en NIC beschreven en beoordeeld.
Ten behoeve van het onderzoek zijn op twee momenten in het onderzoek kwalitatieve interviews afgenomen bij betrokkenen binnen de organisaties van DataB en NIC. De resultaten van de beide interviews zijn uitgeschreven en ter goedkeuring en beoordeling voorgelegd aan de geïnterviewden. Het eerste interview heeft plaatsgevonden in de oriënterende fase van het onderzoek en was ten tijde van het interview bedoeld om een beeld te vormen van de situatie en de historische achtergronden daarvan (Bijlage 1). Het tweede interview was bedoeld om zoveel mogelijk relevant onderzoeksmateriaal te verzamelen en is daarom uitgevoerd als een kwalitatief, gestructureerd interview. De vragen in het gestructureerde interview zijn opgesteld op basis van het literatuuronderzoek. De verkregen kwalitatieve data was vanwege het beperkte aantal interviews niet kwantificeerbaar (Baarda, De Goede & Teunissen, 2005). Daarom zijn de individuele gestructureerde
METHODOLOGIE
interviews ten behoeve van analyse en begrip verwerkt in een integraal interviewverslag. De interviewvragen en het integraal interviewverslag zijn opgenomen in Bijlage 6.
Behalve van interviewmateriaal is bij de dataverzameling en analyse gebruik gemaakt van binnen de organisaties van DataB en NIC aanwezige documentatie. Wanneer er sprake is van het gebruik van bestaande documentatie, wordt hiernaar in de tekst verwezen. Het gebruik van bestaande documentatie geeft inzicht in de situatie voorafgaand aan het onderzoek en is eenvoudig toegankelijk. Het nadeel van de bestaande documentatie is dat deze door de onderzoeker in de juiste context geplaatst moet worden en moet worden geïnterpreteerd. Daarnaast is het onderzoeksmateriaal enigszins gekleurd vanuit de organisatie of individuen die deze documentatie geproduceerd hebben (Baarda, De Goede & Teunissen, 2005). Ten behoeve van de beoordeling van de empirische situatie en het doen van aanbevelingen zijn de theorie en het empirische materiaal met elkaar vergeleken, zodat discrepanties en oplossingsrichtingen zichtbaar werden.
RESULTATEN
5 SAMENWERKING EN ONTWIKKELING: EEN THEORETISCHE
BENADERING
In dit hoofdstuk zijn de resultaten van het onderzoek weergegeven, voor zover deze betrekking hebben op de beantwoording van deelvraag 1.1:
Welke factoren beïnvloeden volgens de literatuur het succes van samenwerking en op welke wijze vindt deze beïnvloeding plaats?
Dit hoofdstuk is gericht op het vanuit een theoretische invalshoek vaststellen en beschrijven van factoren die samenwerking beïnvloeden en de mechanismen die hierachter schuil gaan. Achtereenvolgens komen de verschillende elementen van het conceptueel model aan de orde en wordt antwoord gegeven op de subvragen 1.1.1. t/m 1.1.4. De subvragen zijn beantwoord door verschillende theorieën te combineren en te integreren en zo te komen tot een zo compleet mogelijke weergave van de onderzochte invloedsfactoren en bijbehorende mechanismen. Een zo compleet mogelijke weergave van invloedsfactoren wil in het kader van dit onderzoek niet zeggen dat alle mogelijke invloedsfactoren onderzocht of beschreven zijn. In plaats daarvan is een selectie gemaakt van bestaande theorieën die praktisch toepasbaar zijn binnen het conceptueel model en is op basis daarvan een aantal invloedsfactoren vastgesteld en uitgewerkt. Onder praktische toepasbare theorieën wordt hier verstaan dat de betreffende theorieën te vertalen zijn naar een onderdeel van de praktijksituatie van de samenwerking tussen DataB en NIC en daarbinnen beïnvloedbare factoren aanduiden. Hierdoor ontstaat een voor de situatie relevant theoretisch model met praktische handvatten voor beïnvloeding. Er is gepoogd om de relevante theorie in een logische volgorde en gescheiden van elkaar te behandelen. Hierdoor ontstaat een duidelijk beeld van de invloedsfactoren en de achterliggende mechanismen. Vanwege de onderlinge afhankelijkheid tussen de constructen is het verhelderend om hieraan vooraf een integraal beeld te schetsen van samenwerking en invloedsfactoren. De volgende paragrafen beschrijven daarom eerst dit integrale beeld en vervolgens de individuele invloedsfactoren.
5.1 Een integraal beeld van samenwerking en de invloedsfactoren
Samenwerking en invloedsfactoren zijn in paragraaf 4.1 van dit rapport weergegeven als elementen van het conceptueel model. Dit model vormt een vereenvoudigd beeld, waarin alleen de belangrijkste elementen zijn opgenomen en de veronderstelde onderlinge relaties zijn weergegeven. De elementen uit het conceptueel model komen in de volgende paragrafen uitgebreid aan de orde, hier wordt slechts kort ingegaan op de elementen en wordt aandacht gegeven aan de beïnvloeding die hierdoor plaatsvindt.
Het uitgangspunt en de aanleiding van dit onderzoek is de samenwerking tussen NIC en DataB. De samenwerking tussen deze partijen staat niet op zichzelf, maar is bedoeld als een faciliterend mechanisme om door het ontwikkelen van producten gezamenlijk en individueel voordeel te behalen. Samenwerking staat dus in dienst van de productontwikkeling en de individuele en gezamenlijke belangen van DataB en NIC.
RESULTATEN
Een samenwerking bestaat net als andere organisaties uit een geheel van systemen, strategieën, structuren, cultuur, managementstijl en medewerkers (Weggeman, 1997). De initiële condities van het samenwerkingsverband vormen hiervan een specifieke invulling die van invloed is op de vorming en prestaties van het samenwerkingsverband (Doz, 1996).
Een samenwerkingsverband ontstaat echter niet zomaar en is niet alleen een faciliterend mechanisme, maar ook een proces. Het proces van samenwerken omvat allerlei interacties die gericht zijn op het behalen van de gewenste resultaten voor de individuele partners en het samenwerkingsverband. Door de interacties komen behalve resultaten ook leerprocessen op gang, die er uiteindelijk toe leiden dat de kennis van de partners van elkaar en de omgeving toeneemt en invloed uitoefent op de wijze waarop samengewerkt wordt. Het proces van productontwikkeling vormt een onderdeel van het samenwerkingsproces en geeft daarom inhoud aan wederzijdse beïnvloeding. Het proces van productontwikkeling geeft de partners bijvoorbeeld inzicht in de taakuitvoering en vaardigheden van partners.
5.2 De creatie van voordeel: productontwikkeling binnen een samenwerkingsverband Deelvraag 1.1.1. gaat in op de elementen samenwerking en productontwikkeling. In deze paragraaf is het veronderstelde verband tussen de beide elementen onderzocht en beschreven. Er is antwoord gezocht op deelvraag 1.1.1.:
Wat is de invloed van samenwerking op het proces van productontwikkeling?
Door hier aandacht te geven aan de invloed van samenwerking op productontwikkeling wordt duidelijk gemaakt waarom, en op welke manier een samenwerkingsverband een effectieve manier kan zijn om producten te ontwikkelen. Dit veronderstelde verband komt voort uit het onderzoek van Linnarson (2004) die stelt dat samenwerking een middel is, en zeker geen doel op zich. Het middel samenwerking zou dan ook alleen ingezet mogen worden als het leidt tot voordeel voor DataB, NIC of beide partijen én als dit voordeel groter is dan het geval zou zijn wanneer individueel een soortgelijk product tot stand gebracht zou worden (Genefke & McDonald, 2001). Behalve de factoren samenwerking en productontwikkeling zijn daarom in paragraaf 5.2.1 de hiermee te behalen voordelen behandeld. Paragraaf 5.2.2 behandelt vervolgens de risico’s van samenwerking, waarna de paragrafen 5.2.3. en 5.2.4. het proces van productontwikkeling en de vorm en functie van een samenwerkingsverband als uitvoeringsorganisatie van productontwikkeling beschrijven.
5.2.1 Classificatie van voordelen
De inleiding van deze paragraaf heeft duidelijk gemaakt dat productontwikkeling uiteindelijk slechts gericht dient te zijn op het behalen van voordeel en dat samenwerking tevens de beste mogelijkheid
RESULTATEN
samenwerking denken te bereiken en dat bijdraagt aan het halen van doelstellingen. Het werkelijke voordeel is het voordeel dat de partners in de praktijk met de samenwerking behalen of kunnen behalen. Afhankelijk van de kennis en beoordeling van de situatie door de partners kunnen deze voordelen in bereik en omvang met elkaar overeenkomen of van elkaar verschillen.
Samenwerking kan voor DataB en NIC strategische en/of economische voordelen opleveren. (Hagedoorn, 2001; Koza & Lewin, 2000). Daarnaast kan het samenwerkingsverband de partners gezamenlijke voordelen opleveren. De mogelijk te verkrijgen voordelen bestaan daarom uit:
1. Een individueel strategisch voordeel door toegang tot kennis en middelen van de partner; 2. Een individueel economisch voordeel door toegang tot kennis en middelen van de partner;
3. Een gezamenlijk en/of individueel strategisch voordeel door het combineren van kennis en middelen van beide partijen;
4. Een gezamenlijk en/of individueel economisch voordeel door het combineren van kennis en middelen van beide partijen (Kale, Singh & Perlmutter, 2000).
Ad 1: Individueel strategisch voordeel ontstaat als de kennis en middelen van de partnerorganisatie een bijdrage leveren aan de doelen van de eigen organisatie. Bijvoorbeeld doordat een partner de beschikking heeft over unieke technologie en deze toepast op een gezamenlijk product. Dit hoeft niet gepaard te gaan met overdracht van deze specifieke technologie.
Ad 2: Individueel economisch voordeel ontstaat als de combinatie van eigen en ‘vreemde’ kennis en middelen leidt tot kostenbesparingen en/of een toename van opbrengsten van de eigen organisatie. Een voorbeeld hiervan is een extra verkoopkanaal via de partner, waardoor de producten beter vermarkt worden , maar dat geen of weinig extra lasten met zich meebrengt.
Ad 3: Gezamenlijk en/of individueel strategisch voordeel door combinatie van kennis en middelen ontstaat wanneer de kennis en middelen samen een grotere bijdrage leveren aan de gezamenlijke of individuele strategische doelen dan wanneer deze gescheiden worden ingezet. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer door de schaalvoordelen van samenwerken een standaard gezet kan worden voor de markt.
Ad 4: Gezamenlijk en/of individueel economisch voordeel door combinatie van kennis en middelen ontstaat wanneer de kennis en middelen samen een grotere bijdrage leveren aan de gezamenlijke of individuele economische prestaties dan wanneer deze gescheiden worden ingezet. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer de samenwerkende organisaties schaalvoordelen kunnen behalen op het gebied van de productie.
Ad 2 & 4: Het creëren van een economisch voordeel kan bij productontwikkeling ook betekenen dat nadelen die inherent zijn aan ontwikkeling worden verminderd. Voorbeelden hiervan zijn de kosten en risico’s van productontwikkeling.
De economisch, strategische, individuele en gezamenlijke voordelen sluiten elkaar niet uit en kunnen dus ook naast elkaar bestaan of zich voordoen in verschillende fasen van de samenwerking. Het ontbreken van een door de partners beoogt gezamenlijk voordeel of complementair individueel voordeel betekent echter dat de partners geen gemeenschappelijke belangen hebben. Hierdoor kan er sprake zijn van tegengestelde belangen, opportunisme en/of een gebrek aan onderling vertrouwen.
RESULTATEN
Hierdoor ontstaan conflicten (Sivadas & Dwyer, 2000) en eroderen de opbrengsten van productontwikkeling (Linnarson, 2005).
5.2.2 De risico’s van samenwerking
Samenwerking is een middel waarmee DataB en NIC voordelen kunnen behalen en nadelen kunnen beperken. Anderzijds brengt de samenwerking tussen de twee partijen echter risico’s met zich mee die inherent zijn aan samenwerking en kunnen leiden tot het falen van de samenwerking en de productontwikkeling. Deze risico’s morgen niet onderschat worden, want een groot deel van de samenwerkingsverbanden (70%) faalt en weet de vooraf gestelde doelen niet te bereiken (Das, 2004; Sivadas & Dwyer, 2000).
Een belangrijke oorzaak van het falen van samenwerking die in de literatuur is beschreven, is opportunistisch gedrag door één of beide partners (Das, 2004; Kale, et al., 2000; Sivadas & Dwyer, 2000). Met opportunistisch gedrag worden gedragingen aangeduid die gericht zijn op het behalen van individueel voordeel, ten koste van de wederpartij. Opportunistisch gedrag kan veel verschillende vormen aannemen, maar het voert te ver om deze op te sommen. Bovendien zegt het feit dat bepaald gedrag voor komt in een bepaalde situatie weinig over het voorkomen van soortgelijk gedrag in een andere situatie. Vandaar dat hier alleen de dimensies van opportunisme behandeld worden. Das (2004) onderscheidt twee dimensies van opportunisme, namelijk het risico en de tijdspanne van opportunistisch gedrag.
Het risico van opportunistisch gedrag bij samenwerking is een relationeel risico, ofwel het risico dat een partner zich niet volledig toewijdt aan de samenwerking en zich niet volgens verwachting gedraagt binnen de samenwerking. Het risico beïnvloedt samenwerking direct, de omgeving (klanten en leveranciers) hoeft hier dus niet direct hinder van te ondervinden. Het relationeel risico is afhankelijk van de manier waarop partners met elkaar omgaan en de manier waarop de partners middelen inbrengen in de alliantie. De tijdspanne van het opportunistisch gedrag is de tijdsperiode die voorbij gaat voordat het opportunistisch gedrag zichtbaar wordt. Bij een korte tijdspanne is opportunisme direct of vrijwel direct zichtbaar, terwijl bij een lange tijdspanne opportunisme niet direct zichtbaar is, maar pas na een tijdje duidelijk wordt (Das, 2004).
Opportunisme kan voorkomen worden door beperkende maatregelen te nemen, zoals het gebruik van contracten, borgbepalingen en controlemechanismen. De belangrijkste en meest invloedrijke mechanismen zijn echter de “tucht van de markt”, het relationeel kapitaal tussen partners en het nastreven van een gemeenschappelijk doel op lange termijn. De tucht van de markt wil zeggen dat de marktwerking ervoor zorgt dat organisaties die zich opportunistisch gedragen minder aantrekkelijk worden voor partners en uiteindelijk buiten de markt gedreven worden. Het relationeel kapitaal bestaat uit het vertrouwen, vriendschap tussen individuen en het respect voor elkaar (Das, 2004). Relationeel kapitaal leidt tot een kleinere kans op opportunistisch gedrag en stimuleert daarnaast het succes van samenwerking, doordat interacties en leerprocessen gemakkelijker plaatsvinden. (Das, 2004, Kale et al., 2000). Wanneer de partners binnen de samenwerking duidelijke gezamenlijke strategische doelen nastreven en de individuele doelen niet botsen is opportunistisch
RESULTATEN
5.2.3 Het proces van productontwikkeling
Het ontwikkelproces dat plaatsvindt binnen het samenwerkingsverband tussen DataB en NIC is een proces met als beoogd resultaat nieuwe producten die voldoen aan de eisen en doelen die de klanten, de individuele partnerorganisaties en andere belanghebbenden daaraan stellen. Onder deze eisen en wensen vallen de door de partners individueel en gezamenlijk beoogde voordelen.
Het gezamenlijk ontwikkelen van producten houdt in dat DataB en NIC een gezamenlijk ontwikkeltraject doorlopen. De input tijdens dit ontwikkelproces bestaat uit de eisen en doelen van betrokkenen en uit de mensen en middelen die DataB en NIC inzetten om de gewenste doelen te bereiken. Het ontwikkeltraject bestaat uit twee hoofdfasen; de exploratiefase en de exploitatiefase, tijdens welke productideeën gegenereerd en uitgewerkt worden (Koza & Lewin, 2000; March, 1991).
De exploratiefase omvat divergerende activiteiten die gericht zijn op de generatie van productconcepten, zoals het ontwerpen en testen van nieuwe producten en alternatieven. Tijdens het eerste deel van deze fase besteden organisaties tijd aan het ontwikkelen van ideeën, maar hoeft niet noodzakelijkerwijs aandacht geschonken te worden aan de samenwerking, zonder product is daar geen noodzaak toe (Linnarson, 2005). Anderzijds kunnen organisaties die samen de exploratiefase doorlopen op nieuwe ideeën komen die zij alleen niet bedacht zouden hebben. Uiteindelijk leidt de exploratiefase in ieder geval tot een selectie van één of meer innovatieve ideeën, waarmee de betreffende organisaties verwachten hun doelen te behalen. In de exploratiefase kan samenwerking door het delen van kennis en middelen leiden tot strategische voordelen voor één of voor beide partners. De samenwerking kan ook leiden tot economisch voordeel, omdat de partners kennis tegen lagere kosten in handen krijgen dan wanneer zij deze zelf moeten ontwikkelen.
Na afronding van de exploratiefase start de exploitatie van ideeën door deze te selecteren en verder uit te werken. Deze fase omvat juist convergerende activiteiten die betrekking hebben op keuzes ten aanzien van het in de markt zetten van geselecteerde producten en het behalen van de door de uitvoerende organisatie(s) beoogde doelen, zoals marktaandeel en winst (Koza & Lewin, 2000; March, 1991). Samenwerkende organisaties kunnen tijdens deze fase gezamenlijke en individuele economische voordelen creëren, door gebruik te maken van de schaalvoordelen die zij gezamenlijk kunnen behalen tijdens de productie, distributie etc. Daarnaast kunnen de partners in deze fase strategische voordelen behalen door de gecombineerde kennis en middelen in te zetten ten behoeve van hun individuele of gezamenlijk doelen.
De wijze waarop de partners het ontwikkelproces inrichten is van invloed op het uiteindelijke resultaat van productontwikkeling. Het resultaat van productontwikkeling kan op twee aspecten beoordeeld worden. Ten eerste is het resultaat van productontwikkeling, uiteraard, het ontwikkelde product. Het proces van ontwikkeling is hierop van invloed, doordat binnen dit proces keuzes gemaakt worden over de vorm van het product, de te gebruiken technologie, de vermarkting etc. Ten tweede is echter ook het ontwikkelproces zelf van invloed op het resultaat, doordat de uitvoering bepalend is voor de efficiëntie en effectiviteit van de in te zetten middelen. De beide aspecten van het resultaat van productontwikkeling zijn deels met elkaar in conflict. Een eindproduct heeft namelijk een grotere kans van succesvol te zijn, wanneer meerdere alternatieve product(ideeën) overwogen worden en alleen kansrijke alternatieven uitgewerkt worden. Anderzijds leidt het uitbreiden van het ontwikkelproces door meerdere alternatieven te onderzoeken tot een lagere efficiëntie van het ontwikkelproces, aangezien niet alle ingezette middelen ten goede komen aan het uiteindelijke resultaat. Zeker wanneer
RESULTATEN
de middelen beperkt zijn is het ontwikkelen van meerdere alternatieve producten niet rendabel (Wheelwright & Clark, 1994). Voor het samenwerkingsverband tussen DataB en NIC is het dan ook van belang om ontwikkelingsactiviteiten efficiënt uit te voeren en te beperken tot een beperkt aantal kansrijke producten en diensten. De selectie dient zich daarom te richten op de financiële resultaten en het marktpotentieel (Wheelwright & Clark, 1994).
5.2.4 De organisatie van productontwikkeling
De ontwikkelfasen worden doorlopen binnen een uitvoeringsorganisatie waar de benodigde kennis en middelen voorhanden zijn om het product te ontwikkelen. Met een uitvoeringsorganisatie wordt in dit verband de formele en/of informele organisatie van het samenwerkingsverband aangeduid, waarmee de partners hun beoogde doelen willen realiseren en de mogelijke risico’s willen beperken. Dit kan een bestaande organisatie zijn, maar ook een speciaal voor dit doel opgezette (project-) organisatie.
Om de beoogde doelen te bereiken dient de organisatie faciliterend te zijn ten opzichte van het proces van productontwikkeling. Een organisatie dient daarom zodanig ingericht te zijn dat zij de benodigde kennis en middelen kan leveren waarmee een product succesvol gerealiseerd en vermarkt kan worden (Vrakking, 1990). Dit kan door de organisatievariabelen strategie, systemen, structuur, managementstijl, personeel en cultuur (Weggeman, 1997) zodanig in te vullen dat deze de productontwikkeling faciliteren. Niet alle organisaties zijn even geschikt voor het gehele ontwikkelproces. In de vroegste fasen van het ontwikkelproces dient de organisatie de generatie en selectie van ideeën te stimuleren, maar naarmate de balans verschuift naar exploitatie zal er meer aandacht geschonken moeten worden aan de efficiëntie van het productieproces en de distributieprocessen (Linnarson, 2004). Binnen een samenwerkingsverband kunnen de individuele partners bijdragen aan een faciliterende uitvoeringsorganisatie, door elkaar aan te vullen en de eigen kennis en middelen op het juiste moment in te brengen in de operationele organisatie van het samenwerkingsverband. In het geval van een samenwerkingsverband is er echter ook sprake van vermenging en/of confrontatie van verschillende organisaties, waardoor de balans binnen de samenwerking verstoord kan worden. Dit kan leiden tot opportunisme binnen de samenwerking. Een goede afstemming tussen de partners is daarom van belang voor een voor beide partners succesvolle samenwerking.
Door gebruik te maken van een formele organisatie kunnen organisaties proberen de aanwezige risico’s binnen een samenwerking zoveel mogelijk te beheersen. Dit kan onder andere door activiteiten vast te leggen in bureaucratische procedures en richtlijnen, en de besluitvorming te beheersen door middel van hiërarchische structuren. Anderzijds kan de informele organisatie van een samenwerkingsverband bijdragen aan de beperking van risico’s. Dit is mogelijk wanneer partners