Het praktijkgedeelte van dit onderzoek bestaat uit het afnemen van interviews onder vijf BU-controllers en de analyse van deze interviews. In bijlage 1 is het interview opgenomen.
Het interview is semi-gestructureerd met zowel gesloten als open vragen. De vragen zijn gebaseerd op de wetenschappelijke literatuur en op de artikelen uit de Nederlandse vakbladen en sluiten aan bij de proposities die opgesteld zijn met betrekking tot de contingentiefactoren en de persoonlijke karakteristieken. De vragen zijn een week voorafgaande aan de interviews per email aan de BU-controllers ter beschikking gesteld. De BU-controllers hebben hierdoor voldoende tijd gekregen om het gesprek voor te bereiden. De interviews hebben bij de BU-controllers op locatie plaatsgevonden. De duur van de interviews varieerde van 90 tot 120 minuten. Van de interviews zijn verslagen gemaakt, die voor in gebruikneming ten behoeve van het afstudeeronderzoek ter goedkeuring voorgelegd zijn aan de geïnterviewden. Na de feedback op de gespreksverslagen door de BU-controllers zijn de gespreksverslagen aangepast en gebruikt voor de praktijkanalyse.
De BU-controllers worden verder aangeduid met BUC A, BUC B, BUC C, BUC D en BUC E en in alle gevallen wordt gesproken van de ondersteunende rol ten behoeve van de business unit en de beheersrol ten behoeve van het hoofdkantoor (terwijl dit bijvoorbeeld ook de divisie kan zijn, waaronder de subdivisie ressorteert waarin de BU-controller actief is).
Elke geïnterviewde BU-controller kan volgens de definitie uit de literatuur aangeduid worden als BU-controller en daarnaast heeft elke BU-controller te kennen gegeven het spanningsveld te onderkennen waarbij de BU-controller aan de ene kant een beheersrol vervult ten behoeve van het hoofdkantoor en aan de andere kant een ondersteunende rol ten behoeve van de business unit.
Elke BU-controller beschikt over ruime relevante werkervaring en is werkzaam in een grote gedecentraliseerde onderneming, waarbij de vestigingen waar de BU-controllers zelf werkzaam zijn ook als groot aangemerkt kunnen worden gezien de hoogte van de omzet of het budget. Ook valt op te merken dat alle ondernemingen waarin de BU-controllers werkzaam zijn, genoteerd staan aan de beurs. Twee BU-controllers (BUC A en BUC B) zijn werkzaam in ondernemingen actief in de productiesector, twee BU-controllers (BUC C en BUC E) zijn werkzaam in ondernemingen actief in de sector dienstverlening en één BU-controller (BU-BU-controller D) is werkzaam in een onderneming actief in de sector media. Drie (BUC A, BUC C en BUC E) van de vijf BU-controllers zijn lid van het management team van de vestiging waar zij werkzaam zijn en hebben daarom twee bazen, namelijk een hiërarchische baas en een functionele baas. De overige twee BU-controllers (BUC B en BUC D) zijn geen lid van het management team en hebben alleen een hiërarchische baas.
Deze kenmerken met betrekking tot de geïnterviewde BU-controllers komen ook naar voren in bijlage 2 waar in tabel 5 een overzicht weergegeven is van de geïnterviewde BU-controllers.
Bovengenoemde zaken vergroten de vergelijkbaarheid van de bevindingen die in de praktijk zijn opgedaan.
De praktijkbevindingen naar aanleiding van een vijftal interviews die afgenomen zijn onder BU-controllers worden gepresenteerd en geanalyseerd in het vervolg van dit hoofdstuk. Eerst wordt de positionering van de BU-controllers op het continuüm weergegeven. Vervolgens wordt respectievelijk een analyse per BU-controller, een cross analyse per contingentiefactor en een cross analyse per persoonlijke karakteristiek opgesteld.
De analyse per controller bestaat uit een weergave van de positionering van de BU-controller op het continuüm. De contingentiefactoren die invloed uitoefenen op deze positionering worden kort besproken en de vereiste persoonlijke karakteristieken die de BU-controller nodig acht voor het kunnen vervullen van zijn rol passeren kort de revue. Tot slot vindt - om een beter beeld te geven van de rol van de BU-controllers - een concretisering plaats van hun rol naar taken en verantwoordelijkheden.
De cross analyse wat betreft de contingentiefactoren bevat een vergelijking per contingentiefactor om te beoordelen of de praktijkbevindingen naar aanleiding van de vijf interviews onder de BU-controllers aansluiten bij de verwachte invloed van de contingentiefactoren op de rol van de BU-controller.
De cross analyse wat betreft de persoonlijke karakteristieken bevat een vergelijking per persoonlijke karakteristiek waarbij wordt beoordeeld of de benodigde persoonlijke karakteristieken volgens de BU-controllers voor wat betreft hun rol aansluiten bij de verwachte persoonlijke karakteristieken benodigd voor de rollen van de BU-controller.
§ 3.2 De positionering van de BU-controllers op het continuüm
In figuur C is weergegeven wat de positionering is van elk van de vijf BU-controllers op het continuüm. Het gaat hier niet om de daadwerkelijke tijdsbesteding, maar om de relevantie van beide rollen. Dit betekent dat het een kwalitatieve positionering betreft. In overleg met de BU-controllers is hun positionering op dit continuüm bepaald.
Figuur C: Positionering van de BU-controllers op het continuüm
§ 3.3 Analyse per BU-controller § 3.3.1 BU-controller A
Figuur D: Positionering BU-controller A
BUC A is werkzaam in een onderneming die actief is in de productiesector en papier en karton produceert.
BUC A vervult op dit moment een rol waarbij evenveel nadruk ligt op de beheersrol ten behoeve van het hoofdkantoor als op de ondersteunende rol ten behoeve van de business unit (figuur D) .
Voor de fusie op 1 december 2005 met een andere producent van papier en karton en de daaruit volgende beursnotering in 2007 lag de nadruk van de rol van BUC A meer op de
ondersteunende rol ten behoeve van de business unit en minder op de beheersrol ten behoeve
van het hoofdkantoor (gelijk aan de huidige positionering van BUC D en BUC E terug te zien in figuur C). BUC A ervaart de omslag naar meer beheersing vanuit het hoofdkantoor niet altijd als gewenst, maar beaamt dat dit wel noodzakelijk is.
Als gevolg van de fusie en de beursnotering legt het hoofdkantoor meer nadruk op efficiëntie, regels en procedures. Hierdoor is de ondernemingscultuur sterk hiërarchisch geworden. In het verleden heeft op enkele plaatsen in de onderneming financieel mismanagement plaatsgevonden waardoor het hoofdkantoor strakker toeziet op de business units en ook op de business unit waar BUC A werkzaam is.
Ook is het zo dat de eisen met betrekking tot kostenbesparingen als gevolg van de toenemende concurrentie, stijgende energie- en grondstofprijzen vanuit het hoofdkantoor steeds strakker worden, waardoor BUC A wat betreft de resultaten vaker verklaring dient af te leggen aan het hoofdkantoor.
De fusie en de beursnotering die geleid hebben tot een meer hiërarchische cultuur en de financiële stress vergroten de nadruk van BUC A op de beheersrol ten behoeve van het hoofdkantoor.
BUC A ondervindt invloed van interdependenties tussen de business units, omdat 40% van de leveringen intern zijn. De concerncontroller van de zes business units bepaalt de interne verrekenprijs na hier overleg over gehad te hebben met de zes BU-controllers. BUC A zal altijd proberen een voor de business unit zo gunstig mogelijke interne verrekenprijs te bedingen.
Om aan de eisen van het hoofdkantoor met betrekking tot de kostenbesparingen te kunnen voldoen, vindt er continuous improvement binnen de business unit plaats en BUC A probeert hierin ondersteuning te bieden aan de business unit om een zo goed mogelijk resultaat te behalen.
Er is sprake van een hoge mate van decentralisatie van taken en verantwoordelijkheden. Dit wordt enerzijds veroorzaakt door de informatieasymmetrie als gevolg van de hoge mate van waarneembare omgevingsonzekerheid op het gebied van producten en markten. Anderzijds heeft de positieve beoordeling van het interne auditteam op de kwaliteit van de interne beheerssystemen van de business unit bijgedragen aan het behouden van de autonomie en daarmee de hoge mate van decentralisatie.
De business unit wordt beoordeeld op de winstmarge en kan daarom aangeduid worden als een winstcentrum. Hierdoor opereert de business unit autonoom en BUC A probeert bij te dragen aan een zo goed mogelijk resultaat.
De interdependenties tussen de business units, de hoge mate van decentralisatie, de invloed van financiële stress en de autonomie van de business unit als winstcentrum dragen bij aan een meer ondersteunende rol van BUC A ten behoeve van de business unit.
BUC A vindt de persoonlijke karakteristieken extraversie, zorgvuldigheid en emotionele stabiliteit erg belangrijk om zijn rol te kunnen vervullen en deze zijn volgens hem inherent aan het vak van controller. Vriendelijkheid ziet BUC A als belangrijk en de persoonlijke karakteristiek openheid voor ervaringen/intelligentie/creativiteit als neutraal voor het vervullen van zijn rol.
De beheersrol van BUC A ten behoeve van het hoofdkantoor uit zich in de volgende taken en verantwoordelijkheden van BUC A:
-verantwoordelijk voor de afdeling boekhouding, de loonadministratie, de afdeling business en de afdeling ICT
-het opstellen van de jaarbegroting en het om de drie maanden bijstellen van deze begroting -verantwoording dragen voor het budget
-opleveren van de maandrapportages voorzien van een toelichting
-elk kwartaal een lijst tekenen van 25 beheersmaatregelen gebaseerd op de Engelse Combined code en waar BUC A verantwoording draagt met betrekking tot de business unit.
De ondersteunende rol van BUC A ten behoeve van de business unit uit zich in het feit dat BUC A nauw betrokken is bij de besluitvorming op zowel operationeel, tactisch en strategisch niveau. Het management team bestaat uit 6 man, maar BUC A is de rechterhand van de CEO
van de business unit en vervult op het gebied van investeringen, verbeteringsprojecten (ICT) een adviserende en beoordelende rol. Eventuele beslissingen of voorstellen voor het hoofdkantoor worden door BUC A getoetst aan de strategie en in enkele gevallen treedt BUC A ook initierend op.
§ 3.3.2 BU-controller B
Figuur E: Positionering BU-controller B
BUC B is werkzaam in een onderneming die actief is in de productiesector en bouwmaterialen produceert.
BUC B vervult op dit moment een rol waarbij evenveel nadruk ligt op de beheersrol ten behoeve van het hoofdkantoor als op de ondersteunende rol ten behoeve van de business unit (figuur E). De ideale situatie volgens BUC B, die voor de beursnotering in 2007 ook aanwezig was, is dat BUC B meer nadruk legt op de ondersteunende rol ten behoeve van de business unit en minder op de beheersrol ten behoeve van het hoofdkantoor (gelijk aan de huidige positionering van BUC D en BUC E in figuur C), dit omdat BUC B vindt dat de dienstverlening naar de externe klant centraal dient te staan in plaats van regels en procedures die de dienstverlening naar de externe klant toe belemmeren.
Bij BUC B heeft de beursnotering ertoe bijgedragen dat er een verschuiving plaatsgevonden heeft naar een meer hiërarchische cultuur door een toename aan regels en procedures opgelegd door het hoofdkantoor. Daarnaast dient BUC B nu frequenter en gedetailleerder te rapporteren aan het hoofdkantoor.
In tijden van financiële stress als gevolg van slechte resultaten oefent het hoofdkantoor druk uit op BUC B om hiervoor verklaringen te vinden.
De mate van decentralisatie wordt steeds lager. Meer beslissingen worden centraal genomen en decentraal uitgevoerd.
De fusie, de hiërarchische cultuur, de interdependenties tussen business units, de mate van financiële stress en de lagere mate van decentralisatie vergroten de nadruk van BUC B op de
beheersrol ten behoeve van het hoofdkantoor.
BUC B ondervindt invloed van interdependenties tussen de business units, waarbij de business unit zowel intern koopt als verkoopt. Er wordt gebruikt gemaakt van een standaardkostprijs met opslag. Tussen de BU-controllers van de business units ontstaan nogal eens discussies over de hoogte van transferprijzen. BUC B onderschrijft het belang dat de business unit een goed resultaat behaalt, maar probeert ook rekening te houden met de belangen van de gehele onderneming.
De business unit wordt door het hoofdkantoor aangemerkt als winstcentrum. De beloning van BUC B is deels afhankelijk van het resultaat van de business unit. BUC B zal daarom binnen de regels trachten een positieve bijdrage te leveren aan het resultaat van de business unit. Als gevolg van het feit dat de business unit invloed ondervindt van interdependenties tussen business units en een winstcentrum is, vervult BUC B meer een ondersteunende rol ten behoeve van de business unit.
BUC B vindt de persoonlijke karakteristieken zorgvuldigheid, emotionele stabiliteit en openheid voor ervaringen/intelligentie/creativiteit als belangrijk voor het vervullen van zijn rol en de persoonlijke karakteristieken extraversie en vriendelijkheid als neutraal.
De beheersrol van BUC B ten behoeve van het hoofdkantoor uit zich in de volgende taken en verantwoordelijkheden van BUC B:
-verantwoordelijk voor de financiële afdeling
-verantwoording dragen voor de boekhouding en de rapportages die hieruit voortvloeien (intern binnen de business unit en extern naar het hoofdkantoor) , de externe rapportages vinden op week-, maand-, kwartaal- en jaarbasis plaats
De ondersteunende rol van BUC B ten behoeve van de business unit uit zich in het feit dat BUC B een sterk coördinerende rol vervult op het operationele vlak. Dit betekent dat BUC B cijferbeoordelingen en analyses opstelt en de verantwoordelijken daarin ondersteunt en prikkelt. BUC B werkt samen met de afdeling automatisering om tot optimalisering van het gebruik van het ERP-systeem te komen. BUC B levert ondersteuning bij projecten en investeringsanalyses. Kostprijzen worden door BUC B geanalyseerd en daar waar nodig wordt samen met de afdeling productie naar verklaringen en oplossingen voor problemen gezocht. BUC B stelt jaarlijks de budgetten met de verkoopdirecteuren op en houdt tevens de margeontwikkelingen in de gaten en stuurt daar waar nodig de verkoopdirecteuren bij.
§ 3.3.3 BU-controller C
Figuur F: Positionering BU-controller C
BUC C is werkzaam in een onderneming die actief is in de sector dienstverlening en daarbinnen in de logistieke transportbranche.
BUC C vervult op dit moment een rol waarbij de nadruk voor het overgrote deel ligt op de
ondersteunende rol op het operationele vlak ten behoeve van de business unit en slechts
beperkt de nadruk op de beheersrol ten behoeve van het hoofdkantoor (figuur F). BUC C beschouwt dit ook als de ideale situatie, omdat het leveren van tijdige en betrouwbare financiële informatie en toezien op naleving van de wet- en interne regelgeving ten behoeve van het hoofdkantoor een randvoorwaarde is. Door de hoge mate van standaardisatie en het optimale gebruik van de automatisering kost dit weinig tijd, waardoor BUC C de meeste nadruk kan leggen op de ondersteunende rol op het operationele vlak ten behoeve van de business unit.
De onderneming is sterk hiërarchisch ingericht, waardoor BUC C alleen op operationeel vlak een ondersteunende rol ten behoeve van de business unit vervult. Strategisch en tactisch beleid wordt centraal bepaald.
De mate van decentralisatie is op strategisch en tactisch niveau laag. Op operationeel niveau is de mate van decentralisatie hoog, omdat de business unit zelf praktische invulling mag geven aan het centraal opgestelde masterplan.
De business unit wordt door het hoofdkantoor als een kostencentrum beschouwd en het budget dient aan het eind van het jaar gehaald te worden. De business unit is gebonden aan het budget en daardoor beperkt autonoom.
Bijna alle factoren hebben invloed op de beheersrol van BUC C ten behoeve van het hoofdkantoor. Echter door de hoge mate van standaardisatie van de rapportages en het optimale gebruik van de automatisering, is de mate van volwassenheid van de financiële functie/afdeling hoog en door de hoge mate van decentralisatie op het operationele vlak kan
BUC C zich voornamelijk richten op de ondersteunende rol op het operationele vlak ten behoeve van de business unit.
BUC C vindt de persoonlijke karakteristieken extraversie, zorgvuldigheid, emotionele stabiliteit en openheid voor ervaringen/intelligentie/creativiteit belangrijk voor het vervullen van zijn rol en de persoonlijke karakteristiek vriendelijkheid als neutraal.
De beheersrol van BUC C ten behoeve van het hoofdkantoor uit zich in de volgende taken en verantwoordelijkheden van BUC C:
-verantwoordelijk voor de financiële afdeling
-samen met het management team waarvan BUC C deel uitmaakt verantwoordelijkheid dragen voor de financiële resultaten (kosten conform budget), de kwaliteitsresultaten (bijvoorbeeld klachten over de tijdigheid van de bezorging), de personeelsresultaten (personele bezetting in evenwicht, ziekteverzuim) en de procesresultaten (het productieproces an sich, van verzamelen tot sorteren tot distribueren)
-verantwoordelijk voor het opstellen van de budgetten en deze doorvertalen naar de verschillende deelgebieden
-verantwoordelijk voor de maandrapportages
-halfjaarlijks dienen BUC C en de algemeen directeur van de business unit de LOR (letter of representation) te tekenen, waardoor ze verantwoordelijkheid dragen voor correcte naleving van de wet- en interne regelgeving die vanuit het hoofdkantoor wordt opgelegd.
De ondersteunende rol van BUC C ten behoeve van de business unit uit zich in het feit dat BUC C sterk betrokken is bij het ondersteunen van de beslissingen die door het management team van de business unit worden genomen. De beslissingsondersteuning van BUC C uit zich met name op het operationele terrein. BUC C dient de cijfers te vertalen naar de overige leden van het management team en levert gevraagd en ongevraagd advies.
§ 3.3.4 BU-controller D
Figuur G: Positionering BU-controller D
BUC D is werkzaam in een onderneming actief in de sector media en daarbinnen in de publiekstijdschriften- en internetbranche.
BUC D vervult op dit moment een rol waarbij de nadruk met name ligt op de ondersteunende
rol ten behoeve van de business unit en minder op de beheersrol ten behoeve van het
hoofdkantoor (figuur G). Dit is volgens BUC D ook de ideale situatie, omdat de controller dicht bij de markt dient te staan en het belangrijk is dat hij als financieel klankbord ondersteuning kan bieden aan business unit.
De business unit wordt gekenmerkt door een mix van een markt- en een adhocratische cultuur, waarbij ondernemerschap centraal staat. De business unit wil sterk zijn in nichemarkten. Flexibiliteit, creativiteit en onzekerheid zijn typerend en de werknemers hebben veel vrijheid en mogelijkheden tot eigen initiatief.
De mate van decentralisatie is als gevolg van de informatieasymmetrie hoog. Deze wordt voornamelijk veroorzaakt door de waarneembare omgevingsonzekerheid. De toekomst op het gebied van publiekstijdschriften is namelijk moeilijk te voorspellen en hierdoor beschikt de business unit op het gebied van operationele en tactische beslissingen over een hoge mate van vrijheid.
De business unit wordt door het hoofdkantoor beschouwd als een winstcentrum en voor BUC D staat een zo goed mogelijk resultaat van de business unit voorop.
De mix tussen een markt- en een adhocratische cultuur, de mate van decentralisatie en het feit dat de business unit een winstcentrum is leiden tot een nadruk van BUC D op de
ondersteunende rol ten behoeve van de business unit.
Wat betreft de interdependenties is de business unit wat betreft de distributie van tijdschriften gebonden aan een dochter van de moederonderneming en BUC D ziet erop toe dat business unit zich aan deze regelgeving houdt. Deze gebondenheid opgelegd door het hoofdkantoor zorgt wat betreft BUC D voor meer nadruk op de beheersrol ten behoeve van het hoofdkantoor.
De persoonlijke karakteristieken die BUC D belangrijk vindt voor het vervullen van zijn rol
zijn zorgvuldigheid, emotionele stabiliteit en openheid voor
ervaringen/intelligentie/creativiteit. De persoonlijke karakteristieken extraversie en vriendelijkheid vindt BUC D respectievelijk neutraal en onbelangrijk.
De beheersrol van BUC D ten behoeve van het hoofdkantoor uit zich in de volgende taken en verantwoordelijkheden van BUC D:
-verantwoordelijk voor de maandafsluiting en de voorbereiding van de maandelijkse externe rapportage ten behoeve van het hoofdkantoor
-verantwoordelijk voor de interne rapportages binnen de business unit, deze zijn gericht aan het management team en ook aan de verschillende hoofden, verkoop- en marketingmanagers