Een aantal belangrijke beperkingen dient genoemd te worden om een objectiever beeld te kunnen vormen met betrekking tot de uitspraken die in dit onderzoek zijn gedaan.
De belangrijkste beperking is dat in dit onderzoek alleen BU-controllers geïnterviewd zijn en er wat betreft het praktijkdeel alleen gebruik gemaakt is van de informatie die de BU-controllers gegeven hebben.
De positionering van de BU-controllers op het continuüm levert beperkingen op, omdat gebleken is dat er wat betreft de ondersteunende rol ten behoeve van de business unit onderscheid te maken is naar operationele, tactische en strategische besluitvorming. Dit onderscheid is op het huidige continuüm niet zichtbaar.
Het feit dat alleen BU-controllers geïnterviewd zijn, levert beperkingen op wat betreft de vereiste persoonlijke karakteristieken voor de verschillende rollen, want er is uitsluitend naar hun mening gevraagd. Wellicht kijken de bazen van de BU-controller en de overige belanghebbenden hier anders tegen aan.
Tot slot zijn er slechts vijf BU-controllers geïnterviewd, wat de generaliseerbaarheid van de bevindingen kan beperken.
§ 5.2 Suggesties vervolgonderzoek
Een suggestie voor verder onderzoek is om de bazen van de BU-controllers en andere belanghebbenden te betrekken in één onderzoek. Het is, om een objectiever beeld te kunnen vormen met betrekking tot de rol van de BU-controller, goed om de opvattingen van de concerncontroller, de directeur van een business unit en de overige leden van het management team tegelijkertijd in een onderzoek te betrekken. Dit maakt het onderzoek doen naar de rol van de BU-controller echter gelijk een stuk gecompliceerder.
Ook is het interessant om de rol van de BU-controller te onderzoeken in ondernemingen waar recentelijk financieel mismanagement of fraude plaatsgevonden heeft, wat ook in de publiciteit naar voren is gekomen.
De ondersteunende rol ten behoeve van de business unit zou verder uitgediept kunnen worden waarbij duidelijk onderscheid wordt gemaakt in ondersteuning bij de operationele, tactische en strategische besluitvorming. De BU-controller die betrokken is bij de strategische besluitvorming is dan in sterkere mate ondersteunend dan de BU-controller die betrokken is bij de operationele besluitvorming.
Tenslotte zou het mijns inziens zinvol zijn om de drie factoren waar op voorhand geen rekening mee gehouden is en die in dit onderzoek aan het licht zijn gekomen nader te onderzoeken. Het betreft hier de invloed van een recente beursnotering, de invloed van de volwassenheid van de financiële afdeling en de invloed van het vertrouwen dat anderen hebben in de kennis en kunde van de BU-controller.
Literatuurlijst
-Abernethy, A et al. (2004), Determinants of control system design in divisionalized firms,
The Accounting Review, Vol. 79, No. 3, pp. 545 - 570
-Brownell, P. en Dunk, A.S. (1991), Task uncertainty and its interaction with budgetary participation and budget emphasis: Some methodological issues and empirical investigation,
Accounting, Organizations and Society, Vol. 16, No. 8, pp. 693-703
-Burns, J. en Baldvinsdottir, G., (2005), An institutional perspective of accountants’ new roles – The interplay of contradictions and praxis, European Accounting Review, Vol. 14, No. 4, pp. 725-757
-Byrne, S. en Pierce, B., (2007), Towards a more comprehensive understanding of the roles of management accountants, European Accounting Review, Vol. 16, No. 3, pp. 469-498
-Coad, A.F., (1999), Some survey evidence on the learning and performance orientations of management accountants, Management Accounting research, Vol. 10, No. 2, pp. 109-135 -Drury, C., (2004), Management and Cost Accounting, Thompson Learning, London
-Duncan, R.B., (1972), Characteristics of organizational environments and perceived environmental uncertainty, Administrative Science Quarterly, Vol. 17, No. 3, pp. 313-327 -Geene, W. en Smit, H., (2007), Van rekenmeester naar businesspartner,
ControllersMagazine, No. 4, pp. 44-47
-Granlund, M. en Lukka, K., (1998), Towards increasing business orientation: Finnish management accountants in a changing cultural context, Management Accounting Research, Vol. 9. No. 2, pp. 185-211
-Helden, G.J. van, (1999), Veranderingen in de functie en de rol van de controller, in
Handboek Management Accounting, Kluwer Financieel Management, Deventer
-Hopper, T.M., (1980), Role conflicts of management accountants and their position within organisation structures, Accounting, Organizations and Society, Vol. 5, No. 4, pp. 401-411 -Huys, G., (2002), De functie van de controller, in Praktijkboek Financieel Management, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, afl. 59
-Jalink, L.E. en Dekker, H.C., (2005), Competenties in Controlling: Een competentieraamwerk voor de controller in Nederland, MCA Tijdschrift voor organisaties in
control, Vol. 9, No. 5, pp. 8-14
-Leeuwen, O.C. en Wemmenhove, P., (2001), Trends in finance & control:’De toekomst van de controller en de financiële functie; een zaak voor managers!’, Maandblad voor
Accountancy en Bedrijfseconomie, No. 5, pp. 217-228
-Maas, V.S., (2005), De rol van de controller in Nederland, MCA Tijdschrift voor organisaties
-Merchant, K.A. en Van der Stede, W.A., (2003), Management control systems: Performance
Measurement, Evaluation and Incentives, Prentice Hall, Harlow
-Meer-Kooistra, J. van der, (1998), De controller als criticus, ondersteuner en inspirator van het management, Oratie aan de Rijksuniversiteit Groningen
-Mouritsen, J., (1996), Five aspects of accounting departments’ work, Management
Accounting Research, Vol. 7. No. 3, pp. 282-303
-Otley, D.T., (1980), The contingency theory of management accounting: achievement and prognosis, Accounting, Organizations and Society, Vol. 5, No. 4. pp. 413-428
-Porter, M.E., (1980), Competitive strategy, Free Press, New York
-Rouwelaar, H. ten, (2006), Balancing the roles of business unit controllers: An empirical investigation in the Netherlands, Nyenrode Research Group Working Paper Series, Vol. 6, No. 7, pp. 1-50
-Rouwelaar, H. ten, (2007a), Theoretical review and framework: The roles of controller,
Nyenrode Research Group Working Paper Series, Vol. 7, No. 2, pp. 1-27
-Rouwelaar, H. ten, (2007b), Politieagent of juist betrokken business partner?, Tijdschrift
Controlling, No. 9, pp. 32-35
-San Miguel, G.J. en Govindarajan, V., (1984), The contingent relationship between the controller and internal audit functions in large organizations, Accounting, Organizations and
Society, Vol. 9, No. 2, pp. 179-188
-Sathe, V., (1978), Who should control division controllers?, Harvard Business Review, Vol. 56, No. 5, pp. 99-104
-Sathe, V., (1982), Controller Involvement in Management, Prentice Hall, New Jersey
-Sathe, V., (1983), The controller’s role in management, Organizational Dynamics, Vol. 11, No.3, pp. 31-48
-Uiterlinden, R.J., (2007), Control in praktijk: Is het nog leuk?, ControllersMagazine, No. 3, p. 13
-Vahl, R., (2007), ‘De controller als spin in het web staat onder druk’, ControllersMagazine, No. 4, pp. 8-12
-Waal, A. de, (2006), Trends en ontwikkelingen in financiële functies, Tijdschrift Controlling, No. 1/2, pp. 8-11
-Waterhouse, J.H. en Tiessen, P. (1978), A contingency framework for management accounting systems research, Accounting, Organizations and Society, Vol. 3, No. 1, pp. 65-76
-Yazdifar, H. en Tsamenyi, M., (2005), Management accounting and the changing role of management accountants: A comparative analysis between dependent and independent organizations, Journal of Accounting & Organizational Change, Vol. 1, No. 2, pp. 180-198 -Zoni, L., en Merchant, K.A. (2007). Controller involvement in management: An empirical study in large Italian corporations, Journal of Accounting & Organizational Change, Vol. 3, No. 1, pp. 29-43
Bijlagen
Bijlage 1 Interview BU-controller