Om de onderneming goed te kunnen besturen kan men kiezen voor verschillende vormen van ‘control’ (Ouchi, 1979; Merchant & van der Stede, 2003). Een veel gehanteerde methode om de prestatie van de onderneming te beheersen is performance management (results control). In dit hoofdstuk wordt er ingegaan op de hantering van ‘results control’ binnen @Home en worden de overige wijzen van prestatiebeheersing buiten beschouwing gelaten. Doordat het performance management binnen @Home onderdeel is van de planning & control cyclus, zijn naast HRM en de directie ook binnen de Planning en Control afdeling verantwoordelijkheden belegd op dit gebied.
Binnen @Home steunt het performance management op twee peilers, namelijk het performance management beleid en de PDP systematiek. De PDP systematiek is vanuit Essent ingegeven en bedoeld voor het hogere management binnen Essent en de verschillende bedrijfsonderdelen (waaronder toen nog @Home). Voor het de overige werknemers is het performance management beleid van toepassing. Dit beleid is binnen @Home zelf ontwikkeld. Naast de beide peilers zijn er nog een aantal aanvullende regelingen die ook binnen performance management vallen. In onderstaand figuur staan de verschillende soorten werknemers met de desbetreffende toepassing van het performance management. In dit hoofdstuk zullen de verschillende onderdelen van het performance management en de prestatie-indicatoren daarbinnen achtereenvolgens worden besproken.
Figuur 10: Performance management binnen @Home
§4.1 Performance management beleid
Het performance management beleid wordt jaarlijks opgesteld door HRM, waarna de directie het beleid vaststelt. Dit beleid is van toepassing op alle werknemers buiten het hogere management. Vaak zijn wijzigingen binnen het performance management niet direct een wijziging binnen dit beleid. Zo wordt door HRM jaarlijks getoetst of dit beleid nog voldoet aan de huidige eisen. Wat over het algemeen leidt tot kleine wijzigingen of aanpassingen die niet als beleidswijziging kan worden getypeerd. Zoals eerder vermeld is performance management (beleid) onderdeel van de planning & control cyclus, waardoor ook Planning & Control bepaalde bevoegdheden en verantwoordelijkheden heeft op dit gebied. Deze bestaat voornamelijk uit de beoordelingscyclus en bonusregeling. De overige regelingen die ook betrekking hebben op performance management, maar formeel buiten het performance management beleid vallen, zullen aan het einde van dit hoofdstuk besproken worden.
Beoordelingscyclus
Binnen @Home is er een beoordelingscyclus als sturingsmechanisme actief en geeft tevens inzicht in de kwaliteiten van het personeel. Als onderdeel van de planning & control cyclus probeert @Home op deze wijze de prestaties van de werknemers te beïnvloeden. De cyclus begint met het resultaats-gesprek, waarin de resultaatsafspraken over de te leveren prestaties voor het komende jaar worden gemaakt. Deze worden achtereenvolgens in het functioneringsgesprek (halverwege) en beoordelingsgesprek (einde) geëvalueerd en beoordeeld. @Home hanteert voor de beoordelingscyclus de ‘wat’ en ‘hoe’ systematiek. Het ‘wat’-onderdeel heeft betrekking op de resultaten, vaak gedefinieerd in KPI’s (harde kant), van een werknemer. Terwijl het ‘hoe’-onderdeel te maken heeft met de vaardigheden (competenties) van de werknemer. In onderstaand figuur staat het formulier voor de beoordelingscyclus inclusief de twee onderdelen afgebeeld.
Figuur 11: Formulier beoordelingscyclus Figuur 12: POP formulier (twee delen)
Managers zijn zelf verantwoordelijk voor de uitvoering van de gesprekken en het maken van resultaatsafspraken in het begin van het jaar. Ook de wegingsfactor tussen de ‘wat’- en ‘hoe’-kant mag de manager naar eigen inzicht invullen. HRM heeft bij de beoordelingscyclus een ondersteunende en bewakende rol, maar is dus niet verantwoordelijk voor de uitvoering en toepassing hiervan. De manager zal aan het begin van het jaar in het resultaatsgesprek de resultaatsafspraken met zijn werknemers moeten maken. Dit betreft zowel het ‘hoe’-onderdeel als het ‘wat’-onderdeel gebaseerd op het afdelingsplan en de persoonlijke ontwikkeling van de werknemer. Een verslag van dit gesprek zal in het personeelsdossier bij HRM gevoegd worden. Tijdens het jaar worden de prestaties tussentijds geëvalueerd, die formeel worden vastgelegd in het functioneringsgesprek. In het beoordelingsgesprek zal de manager elke werknemer een beoordelingsscore naar aanleiding van de gehaalde prestaties ten opzichte van de resultaatsafspraken geven. De beoordelingsscore kan verschillen van ‘onvoldoende’ tot ‘uitstekend’ (zie figuur salarisgroeitabel). Deze is gebaseerd op de verschillende beoordelingsscores per ‘wat’ of ‘hoe’ onderdeel.
In het onderzoek is zowel aan de opzet, de uitvoering als de uniformiteit van het performance management beleid aandacht besteed. De mening over de goede opzet van de beoordelingscyclus werd in de managementlaag breed gedragen. Dit is weergegeven in diagram 1. Over de uitvoering waren verschillende meningen van toepassing. Over het algemeen bleek dat de gesprekken grotendeels gevoerd worden, echter niet altijd volwaardig.
S t e l l i n g 1: Opz e t P M i s o pt i m a a l 0% 100% Eens Onbekend Oneens S t e l l i ng 2 : U i t v o e r i n g P M i s o p pe i l 82% 18% Eens Onbekend Oneens
De uniformiteit binnen de cyclus is daarentegen binnen @Home nog niet op peil (zie stelling 3). Het managementoverleg wordt door sommigen als klankbord genoemd om binnen het bedrijfsonderdeel de wijze van beoordeling af te stemmen. Momenteel wordt binnen @Home het management development programma onder meer uitgevoerd om de beoordelingscyclus en/of beloningscyclus uniform te benaderen. Op deze wijze wordt door het hoger management gesproken over het functioneren van het middenmanagement en deze weer over het lager management. Dit houdt echter niet in dat de managers praten over de wijze van beoordelen van de werkvloer.
Daarnaast doet het onderzoek een uitspraak over de houding van HRM. Hierover verschilt de mening binnen de onderneming. Volgens sommigen moet HRM meer op de beheersstoel gaan zitten en managers meer aansporen tot het uitvoeren van het performance management. Een pro-actievere houding. Terwijl het grootste deel van het management vindt dat het hun verantwoordelijkheid is en soms ontbreekt aan de discipline van hun kant. Het advies aan HRM is daarom in ieder geval het onderwerp performance management bespreekbaar te maken in de desbetreffende management overleggen, en hierbij transparant te zijn met informatie over de huidige status hiervan.
S t e l l i n g 3 : U n i f o r m i t e i t P M i s o p p e i l 6% 53% 41% Eens Onbekend Oneens Niet nodig S t e l l i n g 5 : R o l H R M b i n ne n P M i s o p t i m a a l 35% 65% Eens Onbekend Oneens
Gevolgen van de beoordeling
In het beoordelingsgesprek bespreekt de leidinggevende met de medewerker de realisatie van zijn of haar persoonlijke doelen. Naast de realisatie van de doelen zijn ook ‘het overtreffen van de doelen’, ‘positieve invloed van persoonlijke resultaten voor anderen’ en ‘de motivatie van de werknemer’ van belang voor de beoordelingsscore. Deze variabelen leiden in een onderstaande beslisboom tot een beoordelingsscore (5-punts schaal). Deze beoordelingsscore heeft in combinatie met de Relatieve Salarispositie (RSP)7 een loonstijgingspercentage tot gevolg, die weergegeven is in figuur 13.
Figuur 13: Salarisgroeitabel vanuit de beoordelingscyclus Figuur 14: Beslisboom voor beoordelingsscore
In het onderzoek werd geconstateerd dat een deel van de managers zich stoorde aan de vastgestelde vijfpuntsschaal en er een gat ontstaan is tussen ‘goed’ en ‘matig’. Op basis van de gevoerde interviews zou de beoordelingsscore ‘voldoende’ aan het huidige spectrum moeten worden toegevoegd, waardoor er een zespuntsschaal ontstaat. Echter bevat de voorschriften van de CAO een verplichte vijfpuntsschaal voor de RSP matrix en kan er op korte termijn geen beoordelingsscore worden toegevoegd. Dit behoort dus tot de mogelijkheden op lange termijn. Op de korte termijn zou het woord ‘matig’ vervangen kunnen worden door ‘voldoende’. Het motto binnen het bedrijf is namelijk dat ‘voldoende’ binnen @Home niet genoeg is.
Ook werkt de RSP matrix niet motiverend (stelling 4), voornamelijk voor mensen die aan de bovenkant van de schaal verkeren en niet in aanmerking kwamen voor een bonusuitkering. Daarvoor is het belangrijk dat de naast de salarisgroei ook het recht op persoonlijke ontwikkeling een gevolg kan zijn van beoordelingsscores. Op deze wijze sluit de beoordeling en het salaris aan bij persoonlijke groei die een werknemer doormaakt. In het onderzoek wordt duidelijk dat dit bij het management gebeurt, maar niet bij de ‘werkvloer’. Een andere aandachtspunt is dat door het recht op persoonlijke ontwikkeling als gevolg van de beoordelingscyclus er binnen @Home een gelijke behandeling ontstaat op dit gebied. Momenteel wordt de loopbaanplanning vorm gegeven met behulp van het POP8 en POP gesprek. Ondanks de invoering van het Persoonlijk Ontwikkel Plan in het afgelopen jaar wordt deze binnen @Home nog onvoldoende toegepast. De persoonlijke groei van de medewerkers hangt
7 Relatieve salarispositie: het percentage van de maximale schaalbeloning
daardoor vaak samen met de instelling van de desbetreffende leidinggevende. Echter is het belangrijk om bij meerdere positieve beoordelingen de vervolgacties concreet te maken op dit gebied. Bijvoorbeeld in de vorm van een opleidingstraject, waardoor het recht op persoonlijke ontwikkeling een integraal onderdeel wordt van het performance management.
Binnen de gehele onderneming is een normaalcurve geïntroduceerd om feitelijk met beoordelingen om te gaan (ook in verband met de uniformiteit). Er is voor de hele onderneming een normaalcurve uitgezet die de verhoudingen aangeeft tussen de verschillende beoordelingsscores (70% krijgt een ‘goed’). Deze blauwdruk wordt vergeleken met de uitkomsten van de beoordelingscyclus. Indien nodig worden, bij onevenwichtige beoordelingen, beoordelingsscores aangepast. Deze normaalcurve gaat op met de wet van de grote getallen. Echter kan er met een expliciete toelichting aan het desbetreffende directielid en HR adviseur van afgeweken worden. Vele managers vinden het afbreuk doen aan hun oordeel, het vergroot echter de feitelijkheid en uniformiteit van de beoordelingsscores. Die volgens het onderzoek juist niet op peil is. Daarom is de normaalcurve een noodzakelijk methodiek. S t e l l i n g 4 : Ge v ol g e n v a n b e oo r d e l i n g i s o p p e i l 12% 47% 41% Eens Onbekend Oneens Bonuscyclus
In het performance management beleid binnen @Home is naast de beoordelingscyclus ook een bonusregeling aanwezig. Deze bonusregeling geldt echter alleen voor de commercieel medewerkers9 en ketenmanagers (zie figuur 10). Het hogere management binnen @Home heeft wel een bonus maar valt onder de PDP systematiek, die in de volgende paragraaf behandeld wordt. De bonusregeling is overigens wel gekoppeld aan de beoordelingscyclus. De beoordelingsscore dient namelijk minimaal ‘goed’ te bedragen om in aanmerking te komen voor de uitkering van een bonus.
Bij @Home wordt de bonus toegekend aan de hand van vooraf opgestelde bonustargets (KPI’s), volgens hetzelfde principe als de resultaatsafspraken. Deze variabelen hebben echter altijd betrekking op het operationele plan, die wordt vastgesteld door de directie en gecontroleerd door de managers van P&C en HRM. De vastgestelde bonusafspraken vervangen binnen het performance management de ‘wat’ kant uit de beoordelingscyclus. Bij deze afspraken is, in vergelijking met de resultaatsafspraken,
het nog evidenter om deze SMART10 te definiëren in verband met de rechtstreekse beloning die hieruit voortvloeit. Alle bonusafspraken hebben een eigen wegingsfactor binnen de totale score, het persoonlijk functioneren mag hier echter maximaal 10% (voor 2007: 20%) van uitmaken. Bij het opstellen van de verschillende bonustargets (KPI’s) is het verplicht deze te laten goedkeuren door de afdeling P&C. Deze zullen aan de hand van de het SMART-principe en business (beïnvloedbaar en voortvloeiend uit het operationeel plan) de bonustargets toetsen. Voor de vaststelling van de hoogte van de bonusuitkering is tevens goedkeuring benodigd zijn van zowel P&C als HRM.
Bij de bonusafspraken van de commercieel medewerkers ligt voornamelijk de nadruk op de omzet (zowel per product als totaal), klantenaantallen en EBIT Marketing en Sales (M&S). De zakelijke markt is een stabielere markt met langdurige contracten, waardoor @Home naast de gefactureerde omzet ook de extra omzet (‘new booked revenue’) van dat jaar als bonusafspraken hanteert.
Ketenmanagers (een rol) worden, zoals eerder vermeldt, ook beoordeeld via deze cyclus. In figuur 15 zijn de bonusafspraken 2006 van de ketenmanager van de verkoopketen weergegeven. Onderstaande bonusafspraken worden bepaald aan de hand van verschillende componenten met elk een eigen wegingsfactor. De componenten bestaan uit gezamenlijke ketenkpi’s met betrekking tot het telefonie- product (niet ketengerelateerd) en persoonlijke KPI’s (wel ketengerelateerd). De ketenmanager wordt beoordeeld aan de hand van 4 gelijk gewogen componenten. De eerste component heeft betrekking op de algemene prestaties, de tweede op de inrichting van de keten, terwijl de derde en vierde te maken hebben met het realiseren van projecten. De eerste component van de resultaatsafspraken bestaat uit feitelijke KPI’s, de tweede wordt beoordeeld door de business controllers en eventueel het directieteam (in hoeverre aanwezig conform afspraken), de derde door de IC afdeling en de vierde ook door de business controllers. De tweede, derde en vierde component zijn dus subjectief van aard en vormen driekwart van de totale variabele beloning van de ketenmanagers.
Figuur 15: Bonusafspraken ketenmanager
Bonusuitkering
De hoogte van het bonuspercentage (tussen 5% en 15%) is per functie vastgesteld en komt bovenop het totale vaste inkomen. Onderstaande drie categorieën van gehaalde targets (GT) bepalen de bonus:
o Below target GT < 90% Geen bonus
o On Target 90% < GT < 120% Vastgestelde bonuspercentage
o Above target GT >120% Maximale multiplier 1,33
Het vastgestelde percentage van de behaalde target ten opzichte van het minimumvereiste wordt omgezet in het percentage van de vastgestelde bonusuitkering (bij 100%). In figuur 16 is een totaaloverzicht van het bonusbeleid weergegeven.
Figuur 16: Bonusbeleid 2006
In het onderzoek (zie stelling 6) kwam naar voren dat de meerderheid de bonusregeling graag breder binnen de organisatie ziet toegepast. Met name binnen de ‘costcenters’ (Merchant & van der Stede, 2003), bijvoorbeeld op basis van de realisatie van een rolling budget. Binnen deze stelling is vaak de specificatie van de RAU meegenomen als alternatief voor een hogere totale bonusuitkering. Het tegenargument dat alleen commercieel medewerkers respectievelijk ketenmanagers binnen de bonusregeling vallen is de constante omzetdruk respectievelijk de extra beklede rol. Daarnaast werd om het huidige ‘gat’ tussen de commercieel medewerkers (en ketenmanagers) versus overige medewerkers een appèl gedaan op de invoering van vast-variabele beloning. Deze wordt gepresenteerd in stelling 7. Deze stelling kwam in het onderzoek naar voren, doordat binnen @Home de bonus als een soort recht wordt gezien. Binnen @Home wordt namelijk 60 à 70% van het maximale bedrag over 2006 uitgekeerd. Terwijl bij een ‘on top off’ beloning, dit eigenlijk een uitzonderlijke positie zou moeten zijn, aldus de managers.
S t e l l i n g 6 : B r e de r bo nusb e l e i d i s ge we n st 0% 71% 29% Eens Onbekend Oneens S t e l l i ng 7 : Va st - v a r i a b e l e be l o ni n g i n v oe r e n 41% 59% 0% Eens Onbekend Oneens
§4.2 PDP systematiek
De Performance Development Proces (PDP) systematiek geeft invulling aan de beoordelings- en beloningscyclus voor het hogere management11, binnen @Home (en Essent). De beoordeling is gebaseerd op competenties en persoonlijke resultaten, terwijl de uitkering van de bonus (15%) is gebaseerd op de Balanced Scorecards (BSc’s) van zowel Essent als @Home. Het PDP beleid wordt jaarlijks door HRM opgesteld of vastgesteld en is alleen voor het hogere manangement van toepassing. Vaak resulteren wijzigingen binnen het performance management niet direct in een wijziging binnen het PDP beleid. Zo wordt door HRM jaarlijks getoetst of dit beleid nog voldoet aan de huidige eisen. Daarnaast is de Planning & Control afdeling in samenwerking met de directie ook verantwoordelijk voor de goedkeuring van het operationeel plan en daaruit afgeleide Balanced Scorecard (Kaplan en Norton, 1996).
Figuur 17: PDP systematiek 2006
Voor het middenmanagement en directieteam (exclusief algemeen directeur) is de wegingsfactor van de twee BSc’s 50:50, terwijl voor de algemeen directeur de verhouding 80:20 is. Daarnaast wordt de hoogte van de bonus ook nog eens bepaald door de beoordeling. Dit alles is weergegeven in bovenstaand figuur. De desbetreffende Balanced Scorecards zijn in figuur 18 en 19 weergegeven. De bous uitkering hangt af van de verwezenlijking van de doelen vastgelegd in de twee Balanced Scorecards en wordt aan de hand hiervan lineair berekend. Net als bij de bonusregeling zijn ook bij de PDP systematiek de beoordeling en bonus niet los te koppelen. De beoordeling kan namelijk een multiplier van de bonus tot gevolg hebben, dat is weergegeven in figuur 17.
Figuur 18: Balanced scorecard @Home 2006 Figuur 19: Balanced Scorecard Essent 2006
Tijdens het onderzoek werd duidelijk dat de PDP systematiek niet de juiste was en onvoldoende beïnvloedbaar was. Dit is weergegeven in stelling 8. Veel managers vonden de systematiek om vanuit de strategie en doelstellingen te belonen wel de juiste. Maar de huidige invulling niet, voornamelijk veroorzaakt door de grote invloed die de Essent Balanced Scorecard heeft. Dat terwijl deze bijna geheel onbeïnvloedbaar is door het @Home management. Hierdoor gaat er van deze systematiek weinig tot geen prikkel uit. Door de afsplitsing van Essent per 31 januari 2007 zal de PDP-systematiek sowieso worden vervangen door een eigen beleid. Dit zal worden vormgegeven in de notitie ‘Variabele beloning 2006/2007’, die uitsluitend van toepassing is op het hogere management binnen @Home en zal op dezelfde gedachte voortborduren als de PDP systematiek. Uiteraard zal de beïnvloedbaarheid vergroot worden, doordat het Essent resultaat dan geen invloed meer heeft op het ‘PDP’ resultaat. Door de op stapel staande integratie met de twee fusiepartners Casema en Multikabel zal er in de toekomst, en misschien al in 2007, rekening moeten worden gehouden met de prestaties van de ‘nieuwe kabelonderneming’ in het nieuwe PDP-beleid van @Home. Deze zal in 2007 meer financieel gedreven zijn en in de notitie ‘Variabele beloning 2007’ vorm krijgen.
St el li ng 8 : PD P syst emat i ek is o p t i maal
65% 29% 6% Eens Onbekend Oneens
§4.3 Overige regelingen
Buiten de PDP systematiek en het performance managementbeleid wordt binnen @Home gebruik gemaakt van meerdere regelingen om haar werknemers een ‘incentive’ te geven (zie figuur 10). De meest relevante regelingen zijn de Resultaat Afhankelijke Uitkeringen (RAU) en de gratificatie. Zoals in figuur 10 is weergegeven zijn deze niet van toepassing op het PDP management.
De RAU @Home & Winstdeling Essent/3Co
Door de CAO Kabel & Telecom van @Home (BCAD) wordt een Resultaat Afhankelijke Uitkering voorgeschreven, waarvan de hoogte bepaald wordt door het EBIT(DA)12 van @Home. Daarnaast was vanuit de Raam CAO van de Essent de winstdeling Essent in 2006 en januari 2007 nog van toepassing op de @Home werknemers, die gebaseerd was op de hoogte van de EBIT van Essent. Deze wordt in de rest van 2007 vervangen door de winstdeling 3Co (de nieuwe kabelonderneming) met de EBITDA en klanttevredenheid als targets.
De bonusgerechtigden hebben bij voorbaat geen recht meer op de Winstdeling Essent/3Co. Deze werknemers hebben echter nog wel recht op de RAU @Home, maar deze wordt in mindering gebracht op de bonusuitkering, waardoor ze netto de bonusuitkering overhouden, behalve als de bonusuitkering lager dan de RAU @Home is.
Bij de RAU @Home wordt bij het behalen van de RAU-target (tussen 95% en 105%), een variabele beloning van 2,5% uitgekeerd. De winstdeling Essent/3Co is een aparte eindejaaruitkering vanuit de raam CAO van Essent naast de RAU @Home. Het basispercentage van de winstdeling Essent bedraagt 5%. Hoe de hoogte van de winstdeling 3Co wordt bepaald zal nog moeten blijken uit de definitieve notitie ‘Variabele Beloning 2007’. Deze uitkeringen zijn niet of zeer beperkt afhankelijk van de persoonlijk prestaties, maar puur een groepsuitkering.
Binnen het onderzoek kwam vooral naar voren dat deze regeling wat prikkelender op individuele basis mag zijn. Waardoor verschillende bedrijfsonderdelen op basis van verschillende prestatie-indicatoren, inclusief een bedrijfsonderdeel specifieke parameter, deze uitkering kunnen verzilveren. Dit kan als een alternatief dienen voor het breder trekken van de bonusregeling (zie stelling 6). Daarnaast werd ook de koppeling tussen de RAU en de beoordelingscyclus gelegd, zodat net als bij de bonusregeling de minimale beoordelingsscore ‘goed’ moet worden behaald om tot uitkering van deze resultaat afhankelijke uitkeringen te komen. Echter is hier het probleem dat dit wel binnen de geldende CAO moet vallen en dus alleen op lange termijn gerealiseerd kan worden.
Gratificatie
Binnen @Home is een klein deel van de werknemers bonusgerechtigd, wat zowel via de PDP-systematiek als de bonusregeling mogelijk is. Om werknemers die buiten de bonusregeling vallen toch bij goede prestaties een aanmoediging te kunnen geven is binnen @Home de gratificatie in het leven