Conclusie

Binnen de conclusie en concrete aanbevelingen is een opdeling te maken naar de drie verschillende eindproducten die dit adviesrapport bevat. Namelijk een diagnose over het performance management binnen @Home, een diagnose over de betrouwbaarheid van informatie en internal control binnen @Home en een ontwerpstudie over betrouwbaarheid van informatie binnen het performance management. Deze zullen volgen uit de verschillende deelconclusies voortvloeiend uit het desbetreffende hoofdstuk. Deze zullen in geheel antwoord geven op de volgende vraagstelling: “In

hoeverre is het wenselijk om de betrouwbaarheid van informatie op te nemen in het performance management binnen @Home?”

Diagnose over het Performance Management binnen @Home

Het performance management binnen @Home is niet als ideaal te bestempelen, zoals het doel van het onderzoek luidt. Hierbij dient namelijk zowel de cyclus ideaal te werken als de prestatie-indicatoren optimaal geselecteerd dienen te zijn. De huidige performance management cyclus binnen @Home is wat betreft opzet optimaal. De opzet is de afgelopen jaren sterk verbeterd, met name op het vlak van persoonlijke ontwikkeling, en begint een volwassenheidsniveau te bereiken. De uitvoering en uniformiteit van het performance management dient te worden verbeterd door middel van de structurele en/of periodieke opname van dit onderwerp in de agenda’s van de managementoverleggen. Daarnaast dekken momenteel de beoordelingsscores van het performance management niet het hele spectrum. Daarom zou ‘voldoende’ aan de beoordelingsscores moeten worden toegevoegd op langere termijn, op korte termijn dient in verband met de geldende CAO’s ‘matig’ veranderd te worden in ‘voldoende’. Daarnaast geven de verschillen tussen de beoordelingsscores niet in alle gevallen een (financiële) prikkel en zou het in deze situaties voornamelijk moeten komen vanuit het recht op persoonlijke ontwikkeling. Voornamelijk voor werknemers die bovenin de salarisschaal zitten en geen groeimogelijkheden meer hebben. Voor de persoonlijke ontwikkeling is binnen @Home momenteel al meer aandacht, die verder aan de hand van het POP plan zijn uitwerking moet hebben (deze is echter nu nog in beperkte mate operationeel). In het onderzoek is duidelijk geworden dat de beoordelingsscores uit het performance management echter geen gestructureerde consequenties hebben voor de persoonlijke ontwikkeling van de werknemer. Daarom is het belangrijk dat er een groeiplatform komt van ‘werkvloer tot CEO’, die gevoed wordt vanuit het performance management. Anders is er een risico dat het kwalitatief goede personeel vertrekt om een hogere functie buiten @Home te bekleden.

De uitvoering van de performance management cyclus is naar de mening van HRM sterk verbeterd en de gesprekken worden grotendeels uitgevoerd. Alleen op de hogere niveaus van de onderneming is de uitvoering niet altijd optimaal. Het management geeft aan dat de uitvoering van het performance management hun eigen verantwoordelijkheid is en de HRM afdeling een bewakende rol heeft in dit

proces. Uit het onderzoek bleek dat een deel van het management een pro-actievere houding van de HRM afdeling verwacht en de HRM afdeling de andere kant meer discipline van het management verwacht. Eigenlijk is het belangrijk dat de verantwoordelijkheden en verwachtingen duidelijk afgestemd worden. Meer openheid richting het management kan hiervoor de oplossing zijn. Dit zou aan de hand van een periodieke opname van het onderwerp ‘performance management’ in de agenda’s van de managementoverleggen kunnen worden gerealiseerd. Het is dan echter wel van belang dit te bespreken aan de hand van (feitelijke) rapportages. De initiatie is de verantwoordelijkheid en taak van de desbetreffende HRM-adviseur, die kan beoordelen hoe vaak dit benodigd is.

Het bonusbeleid zou breder ingevoerd kunnen, ook ‘costcenters’ (Merchant & van der Stede, 2003) moet in aanmerking komen voor een bonus. Het tegenargument is dat ‘revenuecenters’ constante druk ervaren en het marktconform is, naar mening van deze afdelingen. Ook kwam naar voren dat momenteel de niet-bonusgerechtigden zich niet eerlijk behandeld voelen. Een oplossing zou kunnen zijn om met vast-variabele beloning te werken, in plaats van een ‘on top off’ beloning. Het gevoel van de oneerlijke behandeling wordt waarschijnlijk mede gevoed, doordat er teveel bonussen op basis van de geleverde prestaties worden uitgekeerd. “Eigenlijk zouden bonusgerechtigden hun bonus nooit geheel mogen halen bij een ‘on top off’ beloning, omdat het (te) ambitieuze doelen moeten zijn”. Het bleek echter dat een groot deel van de bonussen wordt uitgekeerd. Uit het bovenstaande kan dus geconcludeerd worden dat de bonusafspraken in het huidige stelsel niet ambitieus genoeg geweest zijn. De collectieve RAU of winstuitkering Essent/3Co zou als alternatief vervangen kunnen worden door een ‘bonusuitkering’ op basis van meerdere gespecificeerde parameters per afdeling. Al dient er dan bij aanpassingen wel rekening gehouden worden met de CAO (BCAD) volgens HRM.

Naast de optimale opzet en uitvoering dienen ook de prestatie-indicatoren binnen het performance management optimaal geselecteerd te zijn. Dit betekent dat de KPI’s op de juiste wijze gedefinieerd dienen te zijn, namelijk ‘SMART’, ‘beïnvloedbaar’ en ‘volgend uit het operationeel plan’. Volgens het onderzoek zal het management meer discipline moeten hebben om deze eigenschappen te hanteren, daarnaast zal HRM pro-actiever moeten sturen op het juist definiëren van deze prestatie-indicatoren. Zij hebben echter de bewakende rol en dienen deze ook waar te maken. Daarnaast is tijdens het onderzoek geconstateerd dat de strategische doelen niet binnen de resultaats- en bonusafspraken naar de lagere niveaus in de organisatie afdalen (‘volgend uit operationeel plan’). Waarvoor het balance scorecard principe breder gehanteerd zou kunnen worden.

Diagnose over de betrouwbaarheid van informatie en internal control binnen @Home

De betrouwbaarheid van informatie is het afgelopen jaar sterk verbeterd, maar nog niet op het gewenste niveau, aldus het management. Uit het onderzoek blijkt wel dat er meer concrete informatie over de betrouwbaarheidsgraad van de informatie beschikbaar is. Ook de faciliteiten om

betrouwbaar-heidsissues op te lossen zijn verbeterd. Uit het onderzoek bleek dat het management niet op de hoogte is van alle mogelijkheden om de betrouwbaarheid te verbeteren. Het control self assessment instrument en de mogelijkheden die deze biedt was namelijk bij de minderheid van het management van @Home bekend, terwijl men wel overtuigd was van de waarde van zo’n instrument.

De aandacht voor de betrouwbaarheid van informatie is binnen @Home nog niet voldoende aanwezig. Dit terwijl veel managers beweren dat voor @Home, als dataverwerkend bedrijf, de betrouwbaarheid van informatie essentieel is voor kwaliteit van de dienst en de sturing op de performance. Dit wordt mede veroorzaakt doordat het niet ingebed is in de dagelijkse routine van de managers en overige werknemers. Dit komt mede doordat betrouwbaarheid van informatie geen integraal onderdeel is van de dagelijkse werkzaamheden en niet structureel is opgenomen in de wekelijkse management-overleggen. Om structureel de aandacht daarvoor te bewaken is het belangrijk om dit onderwerp periodiek op te nemen in deze agenda’s. Uiteraard is het aan te bevelen dit agendapunt te voeren aan de hand van rapportages over de huidige graad van de betrouwbaarheid binnen de desbetreffende afdeling. Waardoor het binnen het managementoverleg over concrete betrouwbaarheidsissues gaat. Voor een dataverwerkend bedrijf als @Home is de betrouwbaarheid essentieel en zal deze als expliciete doelstelling opgenomen moeten worden in zowel het strategisch plan als de verschillende operationele plannen. Op deze wijze zijn de doelstellingen en voorgenomen maatregelen op het gebied van betrouwbaarheid bekend en kunnen deze gecommuniceerd worden naar de rest van de organisatie. Zo zal ook de opname van de betrouwbaarheid van informatie binnen het performance management gefaciliteerd worden. Waardoor de sturing en transparantie wat betreft betrouwbaarheid van informatie wordt geoptimaliseerd.

Ontwerpstudie over de betrouwbaarheid van informatie binnen het performance management

Het management geeft aan dat de betrouwbaarheid van de gerapporteerde informatie hun verantwoor-delijkheid is. De ketenmanager moet daarnaast beoordelen of deze uniform is binnen de totale keten. De betrouwbaarheid is dus onderdeel van de performance van de desbetreffende manager. Ze kunnen hier, naar eigen mening, dus ook op beoordeelt en/of beloond worden. Alleen de belangrijkste doelen dienen binnen de onderneming in de vorm van resultaats- en/of bonusafspraken trapsgewijs te worden uitgezet binnen de verschillende organisatieniveaus. De prioritering van de doelen dient daarbij te worden vastgesteld door de directie. Vanuit de directie wordt de betrouwbaarheid voor een dataverwerkend bedrijf als zeer essentieel gezien. De resultaats- en bonusafspraken zullen op deze wijze vanuit de directie binnen het performance management voortvloeien in afspraken van het management in de lagere organisatieniveaus. De IC afdeling zal daarbij ook de vooruitgang van de volwaardige inrichting van het ‘internal control framework’ in zijn beoordeling dienen terug te zien.

De betrouwbaarheid van informatie kan binnen het performance management vormgegeven worden met onder andere het Control Self Assessment (CSA) als prestatie-indicator. Het CSA geeft een totaal-overzicht, maar kan niet als geheel objectief gezien worden, doordat het geen onafhankelijke beoordeling is. Het gebruik van deze prestatie-indicator heeft daardoor als voorwaarde dat er per keycontrol een feitelijk bewijsstuk wordt toegevoegd, zodat de meting wel zoveel mogelijk de werkelijkheid weerspiegelt. Deze dient per keycontrol te worden omschreven door de IC afdeling en vastgesteld te worden door de desbetreffende keteneigenaar (lees: directie). Daarnaast zal de IA afdeling de betrouwbaarheid van informatie beoordelen op basis van de interne audits op de key-controls. Dit kan een indicatie geven of het CSA een weerspiegeling van de werkelijkheid is en dit rapporteren aan de P&C en IC afdelingen. Daarnaast is het van groot belang dat de control testers geen barrière zien tot het invullen van ‘ineffectief’ of ‘niet bestaand’ bij het testen van een control. Op deze wijze voldoet de betrouwbaarheid van informatie aan de eigenschappen van een KPI binnen het performance management. Om echter de tijdigheid binnen de betrouwbaarheid volwaardig op te nemen in het performance-management zou naast het CSA als prestatie-indicator, ook het kwaliteitsaspect van de dataverwerkende processen in de vorm SLA’s hierin kunnen worden opgenomen. Het CSA kan de gebieden aandachtspunten en ‘bestaande en werkende’ controls in kaart brengen. Hierdoor kunnen de IC en IA afdelingen het audit trail en de benodigde adviezen verstrekken aan de desbetreffende afdelingen (lees: management). Op deze wijze kan de betrouwbaarheid van informatie een integraal onderdeel van de dagelijkse werkzaamheden worden.

Beperkingen en afbakening conclusie

De beide diagnoses en aanbevelingen zijn alleen van toepassing op @Home en toekomstige 3CO en vertegenwoordigen de mening van het hogere management. Het wetenschappelijke karakter van de conclusie zit hem met name in de ontwerpstudie. Het is gewenst performance management, met onder andere het control self assessment als prestatie-indicator, te gebruiken om in een onderneming de betrouwbaarheid van informatie te verbeteren en op peil te houden. De conclusie is echter niet algemeen geldend doordat het een case study betreft. Bij andere ondernemingen kan betrouwbaarheid namelijk een andere plaats innemen binnen de onderneming. Voor toekomstige onderzoeken de taak om in de sturing aan de hand van performance management op het gebied van betrouwbare informatie door de toenemende externe eisen hieraan verder in te vullen. Dit zou kunnen door binnen meerdere ondernemingen een onderzoek te doen, maar ook in de toekomst te doen naar de effectiviteit hiervan, door middel van een comparatief onderzoek (De Leeuw, 2001).