In Control Geschikt voor performance management?

In Control

Geschikt voor performance management?

Faculteit der Economische Wetenschappen

Rijksuniversiteit Groningen

Thema

Controlling

Onderwerp

In Control

Geschikt voor performance management?

Thijs Groot

S1341847

◊

Masterscriptie

Controlling

◊

RijksuniversiteitGroningen

Faculteit der Economische wetenschappen

◊

Mei 2007

Voorwoord

Dit rapport is het resultaat van een vijf maanden durend scriptietraject bij de afdeling Planning & Control van het multimediabedrijf @Home te Groningen. En dient als afstudeerscriptie voor de Master of Science in Controlling aan de faculteit der economische wetenschappen van de Rijksuniversiteit Groningen. Het is een traject met ups en downs geweest, die naar mijn mening mij als onderzoeker weer een stapje verder heeft gebracht. Al heb ik niet te klagen gehad over het verloop van deze scriptie, die naar tevredenheid in een leuke omgeving heeft plaatsgevonden.

Tijdens de afgelopen periode ben ik erachter gekomen hoe de theoretische modellen hun uitwerking hebben op de praktijk. Ik had mijn scriptie dan ook niet kunnen uitvoeren zonder de steun van de Planning & Control afdeling die mij naast de vele leerzame momenten over het besturen van een onderneming in de praktijk ook een plezierige tijd heeft bezorgd. In het bijzonder wil ik hierbij Hilda van der Hek en Sander Bolmer hartelijk bedanken voor het begeleiden van mijn scriptietraject. Daarnaast wil ik alle geïnterviewden bedanken, zonder wie het onderzoek überhaupt niet mogelijk was geweest. Ook wil ik nog mijn waardering uitspreken voor alle mensen, in het bijzonder mijn familie en vriendin, die me in de afgelopen tijd gesteund hebben.

Om naast die praktische inslag het rapport toch wetenschappelijk verantwoord op te schrijven ben ik vanuit de faculteit begeleid door Sikko Bruinsma. Hierbij wil ik hem hartelijk danken voor het aanbrengen van structuur met betrekking tot de inhoud en het onderzoek alsmede de aangedragen theorie tijdens de verschillende gesprekken op de faculteit en overige locaties.

Na ruim viereneenhalf jaar studeren is hierbij een periode afgesloten, waarbij ik Groningen als vanzelfsprekende vestigingsplaats zag. Ik zal mij tijdens het uitvoeren van mijn tweede scriptie voor accountancy oriënteren op het werkende leven. Ik spreek hierbij mijn hoop uit om dit onderwerp, in de vorm van mijn masterscriptie Accountancy, verder te kunnen uitbouwen. Dit zal echter in het vervolgtraject voor het afstuderen in de richting Accountancy nog nader moeten worden bepaald.

Ik hoop dat u allen dit rapport dan ook leest met net zoveel enthousiasme en interesse als ik er afgelopen periode aan gewerkt heb.

Thijs Groot

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1: Globale bedrijfsomschrijving ... 11

§1.1 De onderneming ... 11

§1.2 De branche... 13

§1.3 De stakeholders ... 13

§1.4 Belang van betrouwbare informatie en internal control voor @Home ... 14

Hoofdstuk 2: Onderzoek... 15

§2.1 Aanleiding ... 15

§2.2 Probleemstelling & Onderzoeksvragen... 16

§2.3 Relevantie, onderzoekbaarheid en doelmatigheid... 19

§2.4 Conceptueel model ... 21

§2.5 Theoretische verantwoording ... 22

§2.6 Methodische verantwoording ... 23

§2.7 Planning Onderzoek ... 28

Hoofdstuk 3: Management Control Systems ... 29

§3.1 Management control naar Ouchi’s control framework ... 29

§3.2 Management control naar Merchant & van der Stede... 30

§3.3 Deelconclusie ... 32

Hoofdstuk 4: Performance management binnen @Home... 33

§4.1 Performance management beleid ... 33

§4.2 PDP systematiek... 40

§4.3 Overige regelingen ... 42

§4.4 Prestatie-indicatoren... 43

§4.5 Deelconclusie ... 47

Hoofdstuk 5: Internal Control bij @Home... 50

§5.1 COSO en AO/IC... 50

§5.2 Betrouwbaarheid van informatie ... 53

§5.3 Van opzet tot bestaan en werking van het internal control framework... 56

§5.4 Control Self Assessment ... 58

§5.5 Risk appetite en Effectiviteit versus Efficiency ... 61

§5.6 Deelconclusies... 62

Hoofdstuk 6: Betrouwbaarheid van informatie binnen het performance management . 64 §6.1 Sturing op- en aandacht voor betrouwbaarheid van informatie ... 64

§6.2 Internal control binnen performance management binnen @Home ... 66

§6.3 Sturing op de betrouwbaarheid van informatie door performance management ... 69

§6.4 Implementatie versus langere termijn ... 70

§6.5 Deelconclusie ... 70

7. Conclusie ... 72

8. Concrete aanbevelingen ... 76

Bijlagen... 79

Bijlage 1: Vragenlijst interview ... 80

Bijlage 2: Enquête stellingen en definiëring ... 81

Management summary

Door de verschillende beursschandalen van de afgelopen jaren, zoals Enron, Ahold en Parmalat, neemt betrouwbare informatie een steeds belangrijkere plaats in binnen ondernemingen. Doordat het belang van betrouwbare informatie steeds groter wordt is de sturing hierop ook steeds belangrijker. Voor een onderneming als @Home is het niet wettelijk verplicht om een in control statement af te leggen, maar is het vanuit operational excellence voor een dataverwerkende onderneming wel van groot belang. Om binnen het management control system (Merchant & van der Stede, 2003) ook de betrouwbaarheid van informatie te kunnen besturen kan dit met behulp van results control of performance management.

In het onderzoek zijn twee diagnoses gesteld en een ontwerpstudie verricht. De beide diagnoses hebben betrekking op het performance management en de betrouwbaarheid van informatie binnen @Home. Daarnaast beschrijft de ontwerpstudie de inrichting van de betrouwbaarheid van informatie binnen het performance management. De vraagstelling binnen het onderzoek luidt: In hoeverre is het

wenselijk om de betrouwbaarheid van informatie op te nemen in het performance management binnen @Home?

Binnen @Home zijn zowel het performance management als de betrouwbaarheid niet als optimaal te bestempelen. Dit is voornamelijk het gevolg van de plaats die het inneemt binnen de onderneming. Performance management wordt als een essentieel deel van de besturing van een organisatie gezien, ook binnen @Home, terwijl hierover niet periodiek gerapporteerd en het periodiek geëvalueerd wordt. Ook voor de betrouwbaarheid van informatie is dit een essentieel punt, zonder een integrale opname in de besluitvormingscyclus. Voor de uitgebreidere diagnoses kan verwezen worden naar de conclusie.

De sturing op de betrouwbaarheid van informatie door middel van performance management is mogelijk en wordt ook als rechtvaardig gezien door het management. Bij de sturing door middel van performance management is aanwezig draagvlak namelijk essentieel (Merchant & van der Stede, 2003; SMART principe). De betrouwbaarheid van informatie dient binnen het performance management te worden geïmplementeerd met behulp van het control self assessment (CSA) en eventuele SLA’s met betrekking tot de dataverwerkende processen (kwaliteitsaspect) als prestatie-indicatoren. Het control self assessment is hierbij de voornaamste prestatie-indicator, maar zal in deze situatie wel aan een aantal voorwaarden dienen te voldoen. Deze zijn wel te omschrijven als ‘SMART’, ‘beïnvloedbaar’ en ‘volgend uit de operationele doelstellingen’. Om hierbij de aandachtspunten concreet te maken, zal het CSA feitelijk meetbaar gemaakt dienen te worden, opgenomen in de strategische- en operationele doelstellingen en dienen er specifieke verbeteringen per jaar te worden omschreven. Specifiek zouden de periodieke CSA rapportages over de werking van de

keycontrols de meeteenheden kunnen vertegenwoordigen. Door middel van een bewijsstuk en een beoordeling van de internal audit kan tevens de feitelijkheid worden gewaarborgd. Daarnaast zal het opgenomen dienen te worden in de strategische doelstellingen, al is dit beknopt, waardoor de betrouwbaarheid van informatie expliciet kan worden opgenomen in de operationele doelstellingen. Om het beïnvloedbaar te houden dienen binnen @Home de verantwoordelijkheden, met name door de matrix structuur, duidelijk en expliciet te zijn. Deze variabele dient te worden opgenomen in de beoordelings- en/of beloningscyclus van zowel de ketenmanagers, lijnmanagers als de internal control afdeling.

De concrete aanbevelingen van het onderzoek zijn een beknopte weergave van de conclusie en hieronder weergegeven:

o Integrale opname van zowel werking performance management als de status van betrouwbaarheid

van informatie in de managementoverleggen.

o Transparant verstrekking van rapportages en expliciete opname van doelen.

o Opname van betrouwbaarheid van informatie binnen het performance management.

Op deze wijze kan de betrouwbaarheid van informatie een integraal onderdeel van de dagelijkse werkzaamheden worden.

Inleiding

In het huidige bedrijfsleven is het steeds belangrijker, zeker bij ‘grotere’ ondernemingen, dat de onderneming en haar prestaties beheerst worden. De afgelopen jaren neemt prestatiemeting en -beloning dan ook een steeds belangrijkere plaats in binnen ondernemingen. Op deze wijze probeert de onderneming haar werknemers te prikkelen om zich volledig in te zetten voor de doelstellingen van de onderneming. Echter blijft het altijd een lastig onderwerp om de juiste variabelen hierbij te gebruiken. Door de beursschandalen van bijvoorbeeld Enron, Worldcom of Ahold zijn de ontwikkelingen op het gebied van de beheersing van een effectieve en adequate informatievoorziening versneld door de invoering van wet- en regelgeving. Door de invoering van de Sarbanes Oxley Act in de Verenigde Staten in 2002 en de Nederlandse Corporate Governance Code (NCGC) in Nederland in 2004, zijn verscherpte betrouwbaarheidseisen in hoog tempo wettelijk verplicht geworden voor beursgenoteerde ondernemingen. Eén van de onderdelen van deze wet- en regelgeving is het ‘in control’-statement. Bij de afgifte van deze verklaring geeft het bestuur van de onderneming aan dat de onderneming beheerst wordt en de informatievoorziening effectief en adequaat is. In Nederland ligt, in tegenstelling tot in de VS, minder de nadruk op de jaarrekening en is naleving van de best practices in de code niet wettelijk verplicht (‘comply or explain’). De NCGC stelt door middel van het ‘in control statement’ (Best practice II.1.4) eisen met betrekking tot het identificeren en reageren van de onderneming op zowel inherente operationele- als rapportage risico’s, waar de organisatie bloot aan staat.

Voor @Home is deze wet- en regelgeving (NCGC) niet van toepassing. Dit kan echter, zowel intern als extern, waardetoevoegend zijn voor onderneming vanuit zowel het oogpunt van de stakeholders als het bereiken van ‘operational excellence’. Bij @Home is men daarom bezig om dit ‘internal control framework’ volwaardig op te tuigen. Het Control Self Assessment (CSA) is een onderdeel van dit framework. Deze wordt ingezet om het ‘internal control framework’ expliciet (overzichtelijk en transparant) te maken en tevens de status van het bestaan en de werking van de essentiële controls binnen het framework te kunnen bepalen. Daardoor kunnen periodieke audits gestructureerder, effectiever en efficiënter ingezet worden. Tevens wordt deze sturings- en beheersingstool (CSA) gebruikt om managers in hun dagelijkse werkzaamheden bewust te maken van risico’s. Het voordeel van het CSA is daarnaast dat de lijnorganisatie meer inspraak krijgt op de ‘controls’, waardoor specifieke proceskennis wordt ingezet en draagvlak gecreëerd. Op deze wijze kan de tool namelijk een integrale plaats innemen binnen het besluitvormingsproces om de betrouwbaarheid van informatie te waarborgen. Het is echter binnen @Home nog moeilijk om te sturen op de continue voortgang van de implementatie van een volwaardig ‘internal control framework’. Binnen dit onderzoek zal dan ook voornamelijk de vraag worden beantwoord, hoe deze onderneming en eventueel andere onder-nemingen hierop kunnen sturen. De oplossing zal bij dit onderzoek worden gezocht binnen het

performance management bij @Home. De vraagstelling binnen het onderzoek luidt dan ook: In

hoeverre is het wenselijk om de betrouwbaarheid van informatie op te nemen in het performance

management binnen @Home? Om echter niet blind te staren, worden de ‘hot issues’ binnen de beide

deelonderwerpen (‘Performance management’ en ‘Betrouwbaarheid van informatie’) ook geïdentificeerd in dit onderzoek. Is het management verantwoordelijk voor betrouwbare informatie? Moet betrouwbaarheid van informatie een expliciete doelstelling zijn? En moet het management dus ook afgerekend worden op deze performance binnen het performance management? Dat zal het managementdilemma binnen dit onderzoek zijn.

Deze hoofdstukken hebben inhoud gekregen op basis van een case study bij multimediabedrijf @Home, die in de kern bestaat uit negentien interviews en een aansluitende enquête. De overige informatie is voornamelijk op basis van een bureauonderzoek en de ervaringen binnen de planning en control afdeling ontstaan. Dit rapport zal het managementdilemma inhoud geven, de problemen daarbinnen identificeren en mogelijke oplossingen aandragen. Achtereenvolgens in de hoofdstukken ‘Globale bedrijfsomschrijving’, ‘Onderzoek’, ‘Management control systems’, ‘Performance management binnen @Home’, ‘Internal Control binnen @Home’ en ‘Betrouwbaarheid van informatie binnen het performance management’. Het eerste hoofdstuk zal een kennismaking met @Home bewerkstelligen en in het tweede hoofdstuk zal staan hoe binnen @Home het onderzoek is uitgevoerd. Daarna wordt in hoofdstuk drie eerst een theoretisch kader neergezet om het grotere geheel, management control systems, te schetsen waarbinnen de betrouwbaarheid van informatie binnen het performance management acteert. Om invulling te geven aan de diagnoses binnen @Home wordt de theorie en praktijk met elkaar vergeleken en weergegeven in de hoofdstukken ‘performance management binnen @Home’ en ‘internal control binnen @Home’. In het laatste hoofdstuk zal de sturing op betrouwbare informatie besproken worden en inhoud gegeven worden aan de ‘betrouwbaarheid van informatie binnen het performance management’. Daarna zal de conclusie de verschillende deelvragen beantwoorden die in de verschillende hoofdstukken uitgewerkt zijn. Om vervolgens af te kunnen sluiten met een aantal concrete aanbevelingen, die de belangrijkste oplossingen uit de conclusie vertegenwoordigen.

Definitielijst

@Home is huidige naam van het voormalige Essent Kabelcom.

3Co is de voorlopige naam die de nieuwe onderneming draagt ter voorbereiding aan de fusie van @Home, Casema en Multikabel.

Performance management is hetzelfde als results control (Merchant & van der Stede, 2003) en is één van de beheersingsinstrumenten binnen het management control system van de organisatie. Results control is het geheel van beloningen van individuele werknemers voor het genereren van goede resultaten of het straffen bij slechte resultaten.

Internal control is a process, effected by an entity’s board of directors, management and other personnel, designed to provide reasonable assurance regarding the achievement of objectives in the following categories: · Effectiveness and efficiency of operations

· Reliability of financial reporting

· Compliance with applicable laws and regulations

Een key control wordt gedefinieerd als een beheersmaatregel welke onmisbaar is in het stelsel van interne controlemaatregelen.

Afkortingen

Afkortingen Betekenis

PM Performance Management

CSA Control Self Assessment

P&C Planning & Control

AO/IC Administratieve organisatie en interne controle IC en IA Internal Control en Internal Audit

F&C Finance & Control M&S Marketing & Sales

CO Customer Operations

BPM Business Process Management

eTOM enhanced Telecom Operations Map

SMART Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden EBIT(DA) Earnings before interest, taxes (,depreciation and amortization)

LOR Letter of Representation

COSO The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

NCGC Nederlandse Corporate Governance Code

SOx Sarbanes Oxley Act

ERM Enterprise Risk Management

RA Resultaatsafspraken

KPI Kritische performance indicator

RAU Resultaat Afhankelijke Uitkering

PDP Performance Development Proces

BSc Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1996)

SLA Service Level Agreement

Hoofdstuk 1: Globale bedrijfsomschrijving

Binnen het onderzoek staat het bedrijf @Home centraal. In dit hoofdstuk zal nader kennis gemaakt worden met deze onderneming om een beeld te krijgen in welke context dit onderzoek is gedaan. Dit is met name van belang omdat het onderzoek een voorbeeld is van een case study, wat na bevredigende resultaten in de toekomst zou kunnen leiden tot een onderzoek bij meerdere ondernemingen. Hieronder wordt een schets van ‘de onderneming’, ‘de branche’, ‘de stakeholders’ en ‘het belang van betrouwbare informatie en internal control voor @Home’ verwoord.

§1.1 De onderneming

‘@Home is een multimediabedrijf dat opereert in een bijzonder dynamisch markt. Wij zijn tegelijkertijd een innovatieve én betrouwbare leverancier van consumentendiensten en een zakelijk partner voor ondernemingen. Televisie en radio, internet, telefonie en datatransport zijn onze diensten. Ons kabelnetwerk vormt het verbindende element.’ Dit is de omschrijving die @Home zichzelf toedicht.1

Het is van groot belang bij deze onderneming een stukje terug te gaan in de geschiedenis. @Home is namelijk ontstaan door stapeling van fusies en overnames van verschillende kleine lokale kabelondernemingen. De meest in het oogspringende de fusie is die tussen CasTel en Palet Kabelcom in 1999 tot Essent Kabelcom. En de recent spelende fusie tussen @Home en de ondernemingen Multikabel en Casema. Die nu onder de gezamenlijke noemer ‘Zesko Holding’ zijn gepositioneerd.2

Visie

“Wij brengen mensen in contact met amusement, informatie en elkaar”

Missie

“In 2008 zijn wij één van de twee belangrijkste aanbieders van breedbanddiensten in Nederland”

Organisatiedoelstellingen Essent Kabelcom 2006

o Het uitschakelen van telefonie van KPN d.m.v. kabel/IP telefonie

o Het vasthouden van de leidende RTV-positie (radio, televisie en video) d.m.v. bijvoorbeeld HDTV, Personal Video Recorders en een goede dienstverlening

o Het verbreden van het content- en applicatieaanbod o Het marktaandeel van breedband internet is tenminste 50% o Het gaan aanbieden van draadloze telefonie

o Schaalvergroting, door bijvoorbeeld fusies, overnames en/of strategische samenwerking, diensten over netwerken van derden.

1 _{Bron: www.corp.home.nl} 2 _{Bron: www.digitalekabeltelevisie.nl}

Organogram

Figuur 1:Organogram @Home

Ondernemingsfeiten @Home:

o Belangrijke speler op de Nederlandse kabelmarkt (na UPC de grootste) o Omzet bijna € 500 miljoen

o Uit televisie en radio, digitale televisie, internet, telefonie en datatransport via de kabel o Bereikt 5 miljoen mensen in Noord-, Oost- en Zuid-Nederland

o Ongeveer 1,8 miljoen klanten (bijna allen TV Basis)

o Waarvan ruim 360.000 DTV3, ruim 670.000 Internet en ruim 230.000 Telefonie o Ruim 1250 medewerkers

o Na Fusie (Multikabel & Casema) grootste aanbieder met 55% marktaandeel

Fusie en Zesko holding

Eind januari 2007 is @Home definitief overgegaan van de eigenaar Essent naar Zesko Holding met als eigenaren Warburg Pincus & Cinven. Binnen Zesko holding bezitten zij naast @Home ook Casema en Multikabel die zij binnen een aantal jaren willen laten fuseren tot één grote kabelonderneming. ‘Zesko Holding (@Home, Casema en Multikabel) bereikt 3,5 miljoen huishoudens met kabeltelevisiediensten – de helft van alle huishoudens in ons land. Met 1,2 miljoen breedbandinternet-, 500.000 digitale tv- en 450.000 telefonie-aansluitingen is het bedrijf ook de grootste aanbieder. Bedrijven en instellingen zijn afnemers van zakelijke telecommunicatie-diensten. Het verzorgingsgebied strekt zich uit over Noord-, Oost-, West- en Zuid-Nederland. Daarmee is de combinatie een landelijke aanbieder met sterk regionale binding. Het bedrijf opereert onder zijn bekende merken met bijbehorende diensten op de markt: @Home, Casema, Multikabel en @Work (het merk voor de zakelijke diensten van @Home).’ 4

3 _{Digitale Televisie} 4 _{Bron: www.corp.home.nl}

§1.2 De branche

De kabelbranche is in de afgelopen decennia veranderd van een ‘business’ op lokaal niveau tot een nationale business, met een aantal grote kabelaanbieders. De kabelbranche behoort tegenwoordig door de uitbreiding van diensten tot de multimediabranche. Deze branche kenmerkt zich door zijn dynamiek, innovatie en hevige concurrentie. Ondanks de niet-aanwezige concurrentie via de kabelinfrastructuur, in het eigen verzorgingsgebied (zie figuur 2 en 3), begeven zich partijen met ‘dezelfde’ producten via andere infrastructuren op deze markt. Namelijk KPN en Tele2 via de telefoonlijn, verschillende kleinere partijen via de satelliet, verschillende gemeenten via glasvezel en eventueel de mobiele diensten van de verschillende mobiele providers. De grootste concurrent van @Home is KPN die via de telefoonlijn ‘dezelfde’ producten aanbiedt. Deze telefoonlijnen liggen door heel Nederland, waardoor KPN de concurrent is van alle kabelaanbieders binnen Nederland.

Figuur 2: Verzorgingsgebied @Home Figuur 3: Grotere kabelaanbieders binnen Nederland

§1.3 De stakeholders

Er zijn verschillende stakeholders waar @Home tijdens het opereren in de business mee te maken krijgt. In de twee onderstaande figuren zijn deze weergegeven.

In figuur 4 zijn alle stakeholders waarmee @Home tijdens de dagelijkse besluitvorming rekening mee dient te houden. Hieronder zijn de functies van de verschillende organen uiteengezet:

De OPTA houdt toezicht op de naleving van de verplichtingen uit de Telecommunicatiewet. De wettelijke ingestelde programmaraden brengen een advies uit aan @Home over de samenstelling van het radio- en televisiepakket. Met verschillende gemeenten heeft @Home contractuele afspraken ten aanzien van de exploitatie van het kabeltelevisiepakket (door overnames van deze netwerken). De Vecai is de brancheorganisatie van de kabelbedrijven. Het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen is verantwoordelijk voor de mediawetgeving in Nederland. Het Commisariaat van de Media houdt toezicht op de naleving van de verplichtingen uit de Mediawet. Ministerie van Economische Zaken is verantwoordelijk voor de telecommunicatie- en mededingingsregelgeving in Nederland. De NMA houdt toezicht op de naleving van de verplichtingen uit de mededingingswet inzake kartelvorming, machtsmisbruik en concentratie van ondernemingen.

In figuur 5 zijn de stakeholders weergegeven, die buiten de specifieke businessgerelateerde voorwaarden vallen, maar wel de besluitvorming beïnvloeden. De media is met name van belang doordat @Home een publiek orgaan is en veel klanten heeft (na de fusie zelfs 55% van de Nederlandse markt). Besluiten of initiatieven van de overige directe stakeholders hebben ook invloed op @Home.

§1.4 Belang van betrouwbare informatie en internal control voor @Home

Naast een multimediabedrijf wordt @Home door menig geïnterviewde als een dataverwerkende onderneming beschouwd. Het is daarom essentieel dat in het kader van ‘operational excellence’ deze data betrouwbaar is. Daarnaast is de betrouwbaarheid van de gerapporteerde informatie van groot belang voor de stakeholders in verband met de transparantie (vanuit de publieke verantwoordelijkheid) en de bewaking van de performance (vanuit de aandeelhouders). Door middel van een ‘internal control framework’ kan de betrouwbaarheid van de informatie gewaarborgd worden. Het is daarbij van belang dat er gestuurd wordt op een integraal framework, zodat de gehele informatievoorziening als betrouwbaar gezien kan worden. Daarnaast is het van belang dat er een continu bewakingsproces op het ‘internal control framework’ aanwezig is, zodat de betrouwbaarheid van informatie structureel gewaarborgd is.

Hoofdstuk 2: Onderzoek

Om dit onderzoek vorm te geven is er gebruik gemaakt van de onderstaande onderzoeksopzet naar de methodiek van het de Leeuw uit Bedrijfskundige Methodologie - management van onderzoek (2001). Deze opzet zal moeten leiden tot de verwezenlijking van mijn onderzoeksdoel respectievelijk heldere en complete beantwoording van mijn onderzoeksvra(a)g(en).

§2.1 Aanleiding

In de afgelopen jaren zijn, door de vele beursschandalen, de eisen aan de betrouwbaarheid van (externe) informatie significant verhoogt. Door de gebeurtenissen rondom Enron, Worldcom en Ahold zijn de ontwikkelingen op het gebied van interne beheersing versneld door de invoering van wet- en regelgeving. Door de invoering van de Sarbanes Oxley Act in de Verenigde Staten in 2002 en de Nederlandse Corporate Governance Code (NCGC) in Nederland in 2004 is dit zelfs ook wettelijk verplicht geworden voor beursgenoteerde ondernemingen. Eén van de onderdelen van deze wet- en regelgeving is het ‘in control’-statement. Bij de afgifte van deze verklaring geeft het bestuur van de onderneming aan dat het de onderneming beheerst wordt en de informatievoorziening effectief en adequaat is.

Daarnaast is in het afgelopen decennium het de tendens binnen grotere onderneming de prestaties beter te beheersen met behulp van prestatiemeetsystemen. Dit onderwerp wordt in de literatuur opgenomen als management control. Door nieuwe ontwikkelingen, zoals de Balanced Scorecard, Value-based Management en het EFQM model, zijn ondernemingen hun stijl van prestatiebeheersing aan het aanpassen. Waardoor de controlafdelingen een prominentere plaats krijgen binnen de onderneming. Binnen het management control kan er op verschillende wijzen worden gestuurd binnen de organisatie. Waarvan results control, of performance management, tot één van de controltypen behoort.

Om de betrouwbaarheid van informatie te kunnen waarborgen is men bij @Home daarom bezig om een volwaardig internal control framework in te richten. Het Control Self Assessment (CSA) is een onderdeel van dit framework. Deze wordt ingezet om het internal control framework expliciet (overzichtelijk en transparant) te maken en tevens de status van het bestaan en de werking van de essentiële controls hierbinnen te kunnen bepalen. Daardoor kunnen periodieke audits gestructureerder, effectiever en efficiënter ingezet worden. Tevens wordt deze sturings- en beheersingstool (CSA) gebruikt om managers in hun dagelijkse werkzaamheden bewust te maken van risico’s. Het voordeel van het CSA is daarnaast dat de lijnorganisatie meer inspraak krijgt op de ‘controls’, waardoor specifieke proceskennis wordt ingezet en draagvlak gecreëerd. Op deze wijze kan de tool namelijk een

integrale plaats innemen binnen het besluitvormingsproces om de betrouwbaarheid van informatie te waarborgen. Het is echter binnen @Home nog moeilijk om te sturen op de continue voortgang van de implementatie van een volwaardig internal control framework. Om te kunnen sturen binnen de onderneming kan er gekozen worden uit de verschillende controltypen binnen het management control. Binnen dit onderzoek is ervoor gekozen om de mogelijkheden met betrekking tot de sturing op betrouwbare informatie, door middel van een volwaardig internal contol framework, te bestuderen.

Probleemhebbersanalyse

Een probleemhebber is iemand met een probleem (de Leeuw, 2001). Binnen het onderzoek bevinden de probleemhebbers zich binnen de Internal Control (IC) en Planning & Control afdelingen (P&C) van @Home. Binnen de onderneming is men (lees: P&C en IC) van mening dat er te weinig wordt gestuurd op de betrouwbaarheid van informatie en de mogelijk tot het afgeven van een schone verklaring ten aanzien van het ‘in control statement’. Ondanks dat de betrouwbaarheid van de (gerapporteerde) informatie toch ook één van de verantwoordelijkheden van de lijnorganisatie is. Om te kunnen sturen op de betrouwbaarheidsgraad van de informatie zal de lijnorganisatie op een bepaalde wijze geprikkeld moeten worden om vorderingen te maken op dit vlak. Dit is naar initiatie van de onderzoeker gezocht in het opnemen van deze grootheid in het performance management binnen @Home. Vanuit dit startpunt is het van belang dat deze wijze van beoordelen en belonen wel breed gedragen wordt. Invoering van een nieuwe grootheid in deze cyclus heeft namelijk alleen effect als de managers deze methodiek als rechtvaardig zien (Merchant & van der Stede, 2003).

§2.2 Probleemstelling & Onderzoeksvragen

In deze paragraaf wordt de kern van het onderzoek weergegeven in de vorm van de probleemstelling en de uitsplitsing in onderzoeksvragen. En bestaat uit de doelstelling, de vraagstelling uitgesplitst in onderzoeksvragen, het product en de daarbij horende randvoorwaarden en beperkingen.

De doelstelling van het onderzoek:

“Het huidige performance management als ideaal kunnen bestempelen of door middel van een herontwerp van het performance management specifiek op het gebied van betrouwbaarheid te komen tot deze ideale situatie”

De vraagstelling en onderzoeksvragen (De Leeuw, 2001) die hieruit voortvloeien zijn:

In hoeverre is het wenselijk om de betrouwbaarheid van informatie op te nemen in het performance management binnen @Home?

Op welke wijzen kunnen de prestaties van managers beïnvloed worden (MCS)?
Aan welke criteria voldoet optimaal performance management?

Is het wenselijk dat de mate van betrouwbaarheid van informatie onderdeel gaat uitmaken van performance management beleid?

Hoe is het huidige internal control framework vormgegeven en resulteert deze in betrouwbare informatie?

Op welke wijze zou de betrouwbaarheid van informatie ingebed kunnen worden in het performance management beleid?

o Voldoet het CSA instrument aan de inrichtingscriteria?

o Welke variabelen kunnen dienen als prestatie-indicator en hoe worden deze gewogen? o Welke functies binnen de organisatie komen voor dit beleid in aanmerking?

Product

Dit onderzoek verkeert in de verkennende fase van het onderzoeksveld ‘de betrouwbaarheid van informatie (interne risicobeheersingvariabelen) binnen het performance management’. Het doel is dan een advies te geven over de inrichting van de betrouwbaarheid van informatie binnen het performance management en concrete aanbevelingen te doen. Daarnaast heeft het onderzoek als subdoelen het stellen van twee diagnoses over zowel het huidige performance management als de betrouwbaarheid van informatie binnen @Home. Het product dat dit onderzoek oplevert is een praktijkonderzoek en heeft daarom naast wetenschappelijk- ook praktische waarde. Het eindproduct kan dan ook worden gezien als twee diagnoses van de beide deelonderwerpen en een ontwerpstudie van ‘betrouwbaarheid binnen het performance management’. Deze zullen aan het einde van de scriptie beknopt worden weergegeven in de concrete aanbevelingen. Vandaar dat binnen het onderzoek sprake is van een trapsgewijze opbouw van vragen. Deze interviewvragen lopen namelijk uiteen van brede vragen binnen de beide subonderwerpen tot zeer gedetailleerde vragen op het koppelingsvlak. De antwoorden op de verschillende interviewvragen beïnvloeden elkaar dan ook. De relevantie, deugdelijkheid en doelmatigheid van het kennisproduct (De Leeuw, 2001, p83) zal in de volgende paragraaf besproken worden.

Randvoorwaarden & beperkingen

Binnen het onderzoek wordt onderscheid gemaakt tussen twee soorten randvoorwaarden, die van het onderzoeksproces en die met betrekking tot het resultaat (De Leeuw, 2001, p213). Tevens zijn twee soorten randvoorwaarden die bij wetenschappelijk onderzoek betrekking hebben op beperkingen, de eerste ten aanzien van de methode die zal worden gevolgd en ten tweede om het onderzoek haalbaar te maken (De Leeuw, 2001, p233).

Randvoorwaarden met betrekking tot het onderzoeksproces:

Randvoorwaarden met betrekking tot het resultaat:

o Het eindproduct moet zowel praktische als wetenschappelijke relevantie voor @Home, de nieuwe onderneming en de universiteit bevatten.

o De resultaten zullen in de vorm van een onderzoeks- of adviesrapport worden gepresenteerd o Het onderzoeksrapport zal in twee versies verschijnen in verband met de vertrouwelijke

informatie.

Beperkingen ten aanzien van de onderzoeksmethode

o Doordat het een casestudy is, zijn de resultaten niet algemeen representatief. De conclusies zijn dus niet per definitie van toepassing voor alle ondernemingen. De beide gestelde diagnoses (of subdoelen) zijn ondernemingsspecifiek en zijn buiten @Home niet hanteerbaar. Het onderzoek wordt verricht naar vastgestelde functies binnen @Home die niet voor elke andere onderneming toepasbaar zijn.

o Onderzoek in de vorm van een enquête naar aanleiding van de gehouden interviews heeft als nadeel dat de onderzoeker invloed heeft op het prioriteren en selecteren van de stellingen.

o Door het hanteren van interviews kan de onderzoeker het onderzoek sturen en/of beïnvloeden door tijdens het interview (onbewust) vooringenomen te zijn.

o De interviews zijn daarnaast subjectief van aard en zijn een perceptie. De kritiek, zowel positief als negatief, die een geïnterviewde heeft op de huidige gang van zaken kan in zijn perceptie menigmaal groter zijn dan in werkelijkheid, waardoor er nadrukkelijker de aandacht op wordt gevestigd. De geïnterviewde kan het idee hebben een bevredigend antwoord te moeten geven aan de onderzoeker. Echter is dit risico verminderd door middel van de verificatie van de topiclijst. o De interviews zijn afgenomen onder het hogere management en zijn niet per definitie

repre-sentatief voor de mening van de ‘werkvloer’.

o Het is een momentopname en daardoor kan het zijn dat mensen binnen de organisatie er op dit moment nog niet klaar voor zijn, maar het thema in de toekomst wel willen laten terugkomen in de beoordelings- beloningsscyclus.

o Het onderzoek is gedeeltelijk een ontwerponderzoek en geeft dus geen uitsluitsel over de uiteindelijke werking van de nieuwe wijze van beoordelen en belonen.

o De situatie bij @Home, in de vorm van de cultuur, het bewustzijn en de opname van betrouwbaarheid in de dagelijkse werkzaamheden, zou niet representatief kunnen zijn voor de plaats die betrouwbare informatie inneemt binnen andere bedrijven, waardoor expliciete gestructureerde sturing in een andere mate noodzakelijk is.

Beperkingen ten aanzien van de haalbaarheid van de onderzoeksmethoden

o De deelwaarneming is niet aan te merken als een aselecte steekproef in verband met de randvoorwaarden en bruikbaarheid.

§2.3 Relevantie, onderzoekbaarheid en doelmatigheid

Een probleemstelling dient naast relevant ook onderzoekbaar en doelmatig te zijn. Het eindproduct wordt dan als relevant, deugdelijk en doelmatig beschouwd (De Leeuw, 2001, p23). Hieronder wordt het onderzoek op deze eigenschappen getoetst.

Relevantie

Dit onderzoek heeft zowel praktische als wetenschappelijke relevantie, die hieronder achtereenvolgens behandeld worden.

De relevantie van dit onderzoek is een advies te geven over de verbeteringen die leiden tot het voeren van een ideaal performance management binnen de ‘nieuwe’ onderneming. Het zal naast het performance management ook de huidige graad van de betrouwbaarheid van informatie en de aandacht hiervoor binnen @Home onderzoeken. Ook zal worden onderzocht of de betrouwbaarheid van informatie als deel van de performance moet worden opgenomen in het performance management. Dit onderzoek toetst of het huidige gevoerde performance management voldoet aan de eisen van zowel de theorie als de praktijk (draagvlak) en of er binnen het performance management op de juiste issues wordt gefocust. Het is namelijk ook mogelijk dat het huidige performance management beleid niet effectief en efficiënt de doelstellingen en strategie van de organisatie weerspiegelt. Dit zou kunnen komen doordat de doelstellingen niet op alle aandachtsgebieden even expliciet worden gemaakt of simpelweg door gebrek aan discipline binnen het performance management. Ook deze oorzaken worden in het dit onderzoek meegenomen.

Naar aanleiding van de probleemhebbersanalyse is binnen een deel van de onderneming (P&C en IC) een vermoeden ontstaan dat een aanpassing van het huidige performance management beleid nodig is. Het onderzoek zal dit dan ook uitwijzen en eventueel aanbevelingen doen over de mogelijke aanpassingen. Daarbij wordt voornamelijk gekeken, naar initiatie van de probleemhebbersanalyse, of er draagvlak is voor het toevoegen van het thema ‘betrouwbaarheid van informatie’ binnen het performance management. Bij beide diagnoses is er met een ‘open mind’ onderzocht om eventuele aanpalende issues binnen deze beide deelonderwerpen op te sporen. Op deze wijze zullen ‘hot issues’ bij zowel ‘performance management’ als ‘betrouwbaarheid van informatie’ boven tafel komen. Hierdoor wordt de praktische relevantie voor @Home vergroot. Daarnaast kan het onderzoek richtinggevend zijn voor de inrichting van het performance management en internal control binnen de ‘nieuwe’ onderneming (fusie uit @Home, Casema en Multikabel).

De relevantie voor de wetenschap is ook zeker aanwezig binnen dit onderzoek. In de huidige omgeving van de ‘grotere’ ondernemingen binnen Nederland is de aandacht binnen de financiële

wereld steeds meer gericht op het aspect betrouwbaarheid. Dit komt door de verscherpte wet- en regelgeving en de vraag naar betrouwbare informatie. In eerdere onderzoeken (Mishra et al, 2006) is ook aangetoond dat het afgeven van een ‘in control statement’ waardetoevoegend (uitgedrukt in de desbetreffende aandelenprijs op de beurs) is voor de onderneming. De directie kan dit statement pas onderbouwt afgeven bij het aanwezig zijn van een volledig integraal internal control framework. Om te groeien in volwassenheidsniveau is de sturing op betrouwbaarheid van informatie essentieel. Dit onderzoeksveld of wetenschappelijk thema staat echter nog in de kinderschoenen. Dit onderzoek beperkt zich echter tot sturen door middel van performance management, maar zou een aanzet kunnen zijn voor grotere onderzoeken in dit onderzoeksveld. Het wetenschappelijke karakter is aanwezig, al zijn de onderzoeksresultaten door de beperkte schaal (‘case study’) een indicatie en niet statistische representatief (algemeen geldend) voor alle ondernemingen. Echter geeft het een representatieve blik van @Home doordat het onderzoek organisatiebreed binnen het hogere management heeft plaatsgevonden. Naar aanleiding van dit onderzoek zou in de toekomst wel een statistisch representatief onderzoek kunnen worden uitgevoerd. Op deze wijze kan in de toekomst effectief en efficiënt ingespeeld worden op de toenemende vraag naar betrouwbare bedrijfsinformatie.

Onderzoekbaarheid, deugdelijkheid en doelmatigheid

Een eindproduct respectievelijk probleemstelling is deugdelijk respectievelijk onderzoekbaar wanneer de resultaten van het onderzoek vertrouwd kunnen worden (De Leeuw, 2001, p23). Dit wordt naar mening van de onderzoeker binnen het onderzoek gewaarborgd door de weloverwogen onderzoeksopzet in combinatie met de aandacht voor de afbakening en beperkingen. De doelmatigheid van een onderzoek wordt omschreven als het realiseren van de kwaliteit van het praktijkonderzoek (De Leeuw, 2001, p24). Naast de weloverwogen onderzoeksopzet en de daarbinnen toegepaste onderzoeksmethoden is binnen het onderzoek zowel interne als externe informatie gebruikt. Dit leidt naar mening van de onderzoeker tot een doelmatige probleemstelling.

§2.4 Conceptueel model

In onderstaand figuur wordt schematisch het onderzoeksveld, inclusief relaties, weergegeven. Dit kan worden aangeduid als het conceptueel model. Conceptualiseren is het ontwikkelen van valide conceptuele definities en/of modellen die in staat stellen de problematiek te begrijpen en operationaliseerbaar zijn (De Leeuw, 2001, p141). Dat een bijdrage levert aan het visionaliseren van het onderzoeksgebied waarin de onderzoeker opereert.

Figuur 6: Conceptueel model

Hierboven is het ontwikkelde conceptueel model weergegeven die tijdens het onderzoek gevormd is. Hieronder zullen de verbanden en het model als geheel worden toegelicht. Performance management is omschreven als het totaalpakket aan mogelijkheden van beoordelen en belonen (Results Control; zie hoofdstuk 1). Deze probeert invloed uit te oefenen op de performance van de onderneming, die naast

KPI’s ook uit de overige performance onderdelen bestaat. Eén van de onderdelen van de performance

is de betrouwbaarheid van informatie (BT), die voor een deel beheerst wordt door het internal control proces (ERM), en dus onderdeel uitmaakt van de betrouwbaarheid van informatie. De betrouwbaarheid van informatie wordt naast interne factoren ook door externe factoren vanuit de wetgever beïnvloed. Door het burgerlijke wetboek - titel 9 en de COS (nieuwe naam RAC en RJ) voor alle ondernemingen en daarnaast IFRS, de Nederlandse Corporate Governance Code (NCGC) en de Sarbanes Oxley Act (SOx) voor beursgenoteerde ondernemingen (in de VS). Vaak wordt door ondernemingen het ‘internal control framework’ ingevuld met behulp van het COSO ERM framework. Het ‘internal control framework’ beheerst aan de hand van de benoemde controls de betrouwbaarheid van informatie. Er zijn hierbij twee ‘verschillende’ informatiestromen te onderkennen, namelijk Management informatie en Externe informatie. De betrouwbaarheid van deze beide informatiestromen wordt beïnvloed door het Control Self Assessment (CSA), Interne Audits en Externe audits. Het CSA geeft hierbij een overzicht van de ‘controls’ binnen het ‘internal control framework’, maar (het bestaan en) de werking hiervan zijn minder feitelijk zonder een audit op deze ‘controls’. Echter kan bij de aandacht hiervoor

het Control Self Assessment als één van de KPI’s dienen voor de betrouwbaarheid van informatie binnen het performance management van de onderneming.

§2.5 Theoretische verantwoording

Binnen het onderzoek staan eigenlijk vier thema’s centraal. Namelijk het type management control systeem, de huidige invulling van de prestatiemeting, –beoordeling en –beloning (performance management of results control), corporate governance en internal control en hierbinnen het control self assessment en de sturing op de betrouwbarheid van informatie. Uiteindelijk is het binnen het onderzoek de bedoeling dat er aan het laatste thema (betrouwbaarheid van informatie) invulling kan worden gegeven met behulp van de andere drie thema’s en de uitgevoerde case study. Over het laatste thema bestaat namelijk momenteel nog geen theoretische achtergrond.

Management Control System

De wijze van management control is in de hedendaagse literatuur tot in de puntjes onderzocht. In dit thema zal met name gebruikt worden gemaakt van auteurs als Ouchi (1979), Merchant & van der Stede (2003), Simons (1995), Anthony en Chenhall. Deze auteurs geven gezamenlijk vanuit meerdere invalshoeken een compleet beeld van het management control system.

Performance management

Binnen het onderzoek zal met name ingezoomd worden op de prestatiemeting, -beoordeling en beloning (performance management of results control). De gehanteerde theorieën voor de inrichting van performance management of results control vinden voornamelijk hun oorsprong bij Merchant & Van der Stede (2003) en Kaplan & Norton (1996). Daarnaast wordt in de praktijk vaak het SMART-principe toegepast, die ook in deze scriptie wordt gehanteerd. De keuze voor Merchant & van der Stede (2003) is het gevolg van het brede kader dat in hun boek neergezet wordt en worden zowel binnen het bedrijfsleven als de wetenschap beschouwd als het fundament van de hedendaagse management control. Daarnaast geven Kaplan & Norton (1996) aan hoe een onderneming zijn doelstellingen effectief en efficiënt kan doorvertalen naar de verschillende organisatieniveaus. Waardoor ook op lager niveaus doelstellingen kunnen worden geïmplementeerd in het performance management. Het SMART-principe (Tau, 2004) wordt gebruikt voor het benoemen van de criteria waaraan goede beoordelingsvariabelen moeten voldoen. Dit principe wordt gehanteerd doordat het algemeen aanvaard en goed toepasbaar is in de praktijk.

Internal Control

Om de onzekerheden waar de organisatie aan bloot staat, in termen van Simons (1995), te beheersen zijn in termen van internal control een aantal theorieën of frameworks ontwikkeld. Deze beheersing is ook van belang voor de betrouwbaarheid van de (gerapporteerde) informatie om te voldoen aan de corporate governance wetgeving. Voor Nederland zijn wat betreft corporate governance wetgeving

zowel de NCGC als SOx van toepassing. Naast de externe noodzaak door wet- en regelgeving en hogere eisen van investeerders binnen de financiële wereld, is ook de interne noodzaak van belang voor ‘operational excellence’. Deze wet- en regelgeving zal binnen het onderzoek gezien worden als een voorwaarde waarbinnen het onderzoek uitgevoerd moet worden. Het onderzoek focust zich daarbij voornamelijk op de ‘in control statements’ die deze wet- en regelgeving voorschrijft. Dit is een verklaring over de werking van het ´internal control framework´. Deze verklaring geeft namelijk een indicatie voor de beheersing van de onderneming die betrouwbare informatie en effectieve en efficiënte doelverwezenlijking mogelijk maakt. Het onderzoek zal zich beperken tot de uitwerking van het ´internal control framework´ op betrouwbare informatie. Voor de invulling van deze verklaring zet het vooraanstaande model van COSO de toon. De laatste versie uit 2004, COSO II of COSO ERM, zal in dit onderzoek gehanteerd worden.

Praktische invulling internal control framework en Control Self Assessment

Binnen het onderzoek wordt ingegaan op de uitwerking van het ‘internal control framework’ op de betrouwbaarheid van informatie. Door de complexiteit van zo’n ‘internal control framework’ in de praktijk heeft Marchetti (2005) nog een verduidelijkende blik geworpen op de inrichting hiervan met behulp van de modellen van COSO. Dit is voor het onderzoek relevant om een beter beeld te krijgen van inrichting van een ‘internal control framework’ in een praktische omgeving. In het bijzonder de theorie omtrent het Control Self Assessment, de opbouw van het ‘internal control framework’ en de relaties tussen de verschillende onderdelen en het Control Self Assessment.

§2.6 Methodische verantwoording

Dit onderzoek bevindt zich in de verkennende fase van het onderzoeksveld ‘de betrouwbaarheid van informatie binnen het performance management’. Het eindproduct is een adviesrapport, met daarin twee diagnoses over het performance management en de betrouwbaarheid van informatie en tevens een ontwerp met betrekking tot de betrouwbaarheid van informatie binnen het performance management. In onderstaand hoofdstuk zal de invulling van het onderzoek weergegeven worden, verdeeld in de volgende paragrafen ‘type onderzoek’, ‘afbakening’, ‘onderzoeksaanpak’, ‘onderzoeksmethode’, ‘data’ en ‘presentatie onderzoeksresultaten’ om tot dit eindproduct te komen.

Type onderzoek

Binnen het onderzoek zijn zoals in voorgaande paragraaf beschreven meerdere doelen geïdentificeerd. Het (hoofd)doel binnen het onderzoek zal bereikt worden door middel van exploratief onderzoek (De Leeuw, 2001, p93). Het onderzoek verkeert namelijk in de verkennende fase van het desbetreffende onderzoeksveld ‘de betrouwbaarheid van informatie binnen het performance management’. Binnen dit onderzoeksveld is tot op heden geen of weinig onderzoek gedaan. Door middel van dit exploratieve onderzoek zal geprobeerd worden aan de hand van ideeën vooraf en tijdens het onderzoek dit onderzoeksveld invulling te geven. Het onderzoek is voornamelijk beschrijvend van aard en zal

concepten (ontwerpstudie; De Leeuw, 2001, 96-98) aandragen om betrouwbaarheid te kunnen hanteren binnen het performance management. Doordat dit onderzoeksgebied zich nog in de verkennende fase bevindt en er weinig bekend is over dit onderzoeksgebied zal dit onderzoek zich richten op het veld (‘veldonderzoek’; De Leeuw, 2001, p96). Op deze wijze kan de waarde van dit onderzoeksgebied in een praktische omgeving vastgesteld worden. Om een goede start te maken met dit onderzoeksgebied zal het onderzoeksveld van beperkte omvang moeten zijn, daarom is er voor een ‘case study’ (De Leeuw, 2001, p96) gekozen. Dit zal hopelijk in de toekomst leiden tot veldonderzoeken met een grotere omvang en comparatieve onderzoeken.

Om de praktische relevantie (zie voorgaande paragraaf) van het onderzoek op peil te houden en voor de opdrachtgever direct waardetoevoegend te zijn, is er binnen het onderzoek voor gekozen ook twee diagnoses over de huidige inrichting van performance management en ‘het internal control framework’ te stellen. Het onderscheid tussen praktische en wetenschappelijke relevantie kan duidelijk gemaakt worden aan de hand van het DOV model (RuG). Naast het feit dat het een beschrijvende studie is, en informatie verschaft over het nieuwe onderzoeksveld kan het onderzoek uitmonden in een ontwerp studie. Binnen het DOV model (RuG) is na de diagnose (D) de weg vrij naar het (her)ontwerp (O). Dit valt binnen dit onderzoek. Het implementatiepad (V) en de evaluatie vallen echter buiten het onderzoek.

Afbakening

Om het onderzoek binnen de gestelde tijd en op het juiste niveau mogelijk te maken is het onderzoek afgebakend. De sturing op de betrouwbaarheid binnen het management control system, is afgebakend binnen het performance management (results control). Daarnaast is er gekozen voor een case study, die niet als algemeen geldend kan worden gerekend en dus alleen direct toepasbaar binnen @Home. De steekproef wordt aangemerkt als ‘functioneel representatief’ en wordt dus afgebakend tot het hogere management. Daarnaast is er binnen het onderzoek aangenomen dat de huidige doelstellingen op papier de werkelijke visie binnen de onderneming weergeven, mits hier geen expliciete aanwijzingen voor zijn tijdens de interviews. Ook is aangenomen dat de geïnterviewde managers een uitspraak kunnen doen over de werking van het huidige performance management beleid, internal control framework en koppeling hiertussen.

Onderzoeksaanpak

De onderzoeker moet aan de hand van de volgende vijf fasen binnen het onderzoek tot een weloverwogen conclusie kunnen komen:

o Bureauonderzoek & observatie o Voorbereiding onderzoeksfase o Onderzoeksfase 1 (interviews)

o Onderzoeksfase 2 (enquête en verificatie) o Analyserende- en concluderende fase

Het onderzoek zal beginnen met een bureauonderzoek om de onderneming in kaart te brengen, de probleemstelling neer te zetten en de relevante literatuur te identificeren en te bestuderen. Deze fase zal dan ook resulteren in een beschrijving van het huidige performance management beleid, de huidige inrichting van het ‘internal control framework’ en de relevante literatuur met betrekking tot het onderzoek. Ook in het verleden gedaan intern onderzoek met betrekking tot deze onderwerpen alsmede de observatie van het control self assessment worden als bronnen gebruikt en verwerkt in het onderzoek. Al deze tussenproducten hebben invloed op de omvorming van het onderzoeksvoorstel tot een volwaardige onderzoeksopzet. Deze fase bestaat dus voornamelijk uit documentatieonderzoek van zowel interne als externe documenten.

Na de afronding van de eerste fase is het onderzoeksveld in kaart gebracht en kan er aan de hand van de opgedane kennis een topiclijst voor de interviews worden opgesteld. Daarnaast zal in deze fase de steekproef, interpretatie, verwerking van de interviews alsmede de totstandkoming van de enquête en de presentatievorm van de resultaten bepaald worden. Eigenlijk wordt het onderzoeksproces hier van tevoren uitgestippeld (of richtlijnen hiervoor). De selectie van steekproef is te omschrijven als ‘functioneel representatief’. In deze fase van het onderzoek is ook een pilot interview opgenomen. Het pilot interview heeft alleen betrekking op het stellen van een diagnose over het huidige performance management. Deze zal dienen als een eerste indicatie van de mening over het performance management. Tevens zal dit als input dienen voor de later gehouden interviews en eventuele aanpassingen, ten gunste van de scherpte van de vragen, tot gevolg hebben. Het pilot interview zal ook aangeven of de interne risicobeheersing of betrouwbaarheid van informatie tijdens het interview over het performance management beleid sowieso al naar voren komt. En of het mogelijk is zowel de diagnose als het ontwerp vraagstuk in één interview te kunnen afnemen. Ook zal aan de hand van het pilot-interview nieuwe informatie naar voren kunnen komen, waar in het vervolg van het onderzoek wat mee gedaan kan worden.

In de derde fase zullen, na aanpassing van de interviewvragenlijst, de negentien interviews met de verschillende betrokkenen kunnen plaatsvinden. Deze zullen aan de hand van de planning binnen een tijdsbestek van één maand afgenomen worden. De eindproducten van deze fase bestaan uit de

negentien topiclijsten die aan de hand van de interviews worden opgesteld. De output van deze diepte interviews zal dan ook de basis vormen van het onderzoek.

In de vierde fase zal de enquête op basis van de interviews worden opgesteld en de terugkoppeling daarvan plaatsvinden. De issues uit de verschillende interviews zullen als input dienen voor de definiëring van de stellingen (enquête). Doordat van verschillende afdelingen en niveaus (DT en eerste lijnmanagement) zijn de uitspraken over de stellingen representatief voor @Home. Op deze wijze geeft het onderzoek een totaal beeld van de mening over de verschillende issues en oplossingen binnen het onderzoeksveld. Namelijk over het huidige performance management, de werking van het ‘internal control framework’ en de eventuele toepassing van betrouwbaarheid van informatie binnen het performance management binnen @Home. De stellingen zullen in eerste instantie aan de hand van de topiclijst worden beantwoord door de onderzoeker. De antwoorden bestaan uit ‘eens’, ‘oneens’, een afgeleide daarvan of ‘onbekend’, omschreven in de bijgevoegde ´definiëring´ van de desbetreffende stelling (zie schema onderzoeksresultaten). Doordat in de interviews verschillende issues aan de orde komen blijven bij elke geïnterviewde stellingen openstaan (‘onbekend’). De terugkoppeling bestaat hierdoor uit twee delen, namelijk uit de beantwoording van de opgestelde stellingen uit de enquête (zowel aanvullen van ´onbekende´ stellingen als de wijziging of verificatie van de overige stellingen) en de verificatie van de opgestelde topiclijst. Na de verwerking van de aanvullingen en aanpassingen in de antwoorden van de geïnterviewden kan de data uit de interviews en enquête als volwaardig worden beschouwd. Bij het ontbreken van de verificatie van de topiclijst en/of beantwoording van de stellingen zullen deze onderdelen niet worden meegenomen in het onderzoek.

In de vijfde en laatste fase kan aan de hand van de volwaardige informatie voortkomende uit de onderzoeksfasen, observatie en bureauonderzoek de analyse starten. Deze fase loopt gedeeltelijk parallel lopen aan onderzoeksfase 2, dit is mogelijk doordat uit onderzoeksfase 1 veel informatie al verwerkt kan worden in het rapport. Ook kunnen de werknemers zelf de beste inschatting maken van de huidige issues en realistische oplossingen in de dagelijkse praktijk binnen @Home met betrekking tot deze twee deelonderwerpen. De teruggekomen antwoorden op de stellingen uit de enquête kunnen een collectieve mening scheppen over de naar voren gekomen issues binnen de verschillende interviews. De stellingen zullen pas vanaf 6 absolute personen (bijna 30%) als representatief worden beschouwd en worden verwerkt in het rapport. Naar aanleiding van de resultaten van de onderzoeksfasen en de voorafgaande fasen is het mogelijk de twee diagnoses te stellen en het ontwerpvraagstuk te beantwoorden. Dit ontwerp zal aan de hand van de interviews proberen een aanbeveling te doen over de opname van dit thema binnen de beoordelings- en beloningscyclus. Daarnaast is het effectief om mensen die aan deze beoordeling of beloning onderhevig zijn mee te laten denken over welke variabelen met deze prestaties samenhangen, zodat zij door dit instrument ook echt deze performance gaan leveren. Het is echter belangrijk dat er draagvlak is voor

beloningsvariabelen, omdat daar anders geen prikkel vanuit gaat (Merchant & van der Stede, 2003). Aan de hand van al deze data zal een uitspraak gedaan kunnen worden over het beoordelen en belonen op basis van ongoing monitoring activiteiten en zullen eventuele andere aangedragen alternatieven vermeld worden.

Onderzoeksmethoden

Samengevat zijn er om dit onderzoek volledig uit te kunnen voeren de volgende onderzoeksmethoden nodig:

Observatie van de huidige inrichting van het control self assessment

Interviews om een indruk te krijgen van de ervaringen en issues van het management met betrekking tot het huidige performance management, het internal control framework en de betrouwbaarheid van informatie binnen het performance management.

Een enquête om de algemene mening van de managers binnen @Home te peilen over de issues die tijdens de interviews naar voren gekomen zijn.

Documentatieonderzoek; het bestuderen van de officiële documenten over het performance management en ‘internal control framework’ van @Home en de beschikbare literatuur op dit vlak.

Data

Bij bedrijfskundig praktijkonderzoek kan gebruik gemaakt worden van zes soorten bronnen (De Leeuw, 2001, p99). Hieronder zijn de gebruikte databronnen beschreven:

Documenten (zowel interne als externe) rondom o Interne risicobeheersingssysteem o Betrouwbaarheid van informatie

o Performance management (binnen @Home) o KPI-besturing

o Medewerkerstevredenheidsonderzoeken o Overzicht relevante werknemers

o Overige wetenschappelijke literatuur (zie bronvermelding)
De werkelijkheid (bronnen: methode)

o Tool: Observatie (van Control Self Assessment) o Mensen: Interview(verslagen)

o Mensen: Enquête resultaten

Ervaring onderzoeker, begeleiders en overige medewerkers P&C

Presentatie onderzoeksresultaten

De presentatie van het onderzoek zal voornamelijk bestaan uit tekst in combinatie met figuren, die op basis van het bureauonderzoek en de verschillende topiclijsten naar voren zijn gekomen. Daarnaast zal aan de hand van onderstaande tabel de collectieve mening van de steekproef worden

vertegenwoordigd over stellingen die geïnitieerd zijn in de interviews. De onderstaande tabel zal in verband met de privacy van de geïnterviewden niet worden opgenomen in het openbare rapport over het onderzoek. Het onderzoeksrapport zal daarom bij elk onderdeel de desbetreffende stellingen in de vorm van taartdiagrammen opnemen, om de algemene mening van het management weer te geven.

Figuur 7: Voorbeeld presentatie eindresultaten

§2.7 Planning Onderzoek

Doordat de tijd een beperkende factor of randvoorwaarde is binnen het onderzoek is de planning van het onderzoek van groot belang. Hieronder een schets van de planning van het onderzoek. Zoals geschetst in de onderzoeksaanpak zijn er binnen het onderzoek verschillende fasen te onderkennen:

Bureau onderzoek & Observatie → Voorbereiding onderzoek → Interview → Enquête → Data analyse & conclusie

In onderstaande tabel staat de planning met betrekking tot de verschillende onderzoeksfasen. Week Tijd Onderzoeksfasen 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Probleemstelling Onderzoeksopzet Organisatieanalyse Literatuuronderzoek Voorbereiding interviews Interviews Enquête Data analyse Terugkoppeling theorie Conclusies Scriptie schrijven Afronding scriptie

Hoofdstuk 3: Management Control Systems

In dit hoofdstuk zal een korte theoretische inleiding worden gegeven over het onderwerp management control. Hieronder wordt ingegaan op de twee toonaangevende theorieën met betrekking tot

management control systems van Ouchi (1979) en Merchant & van der Stede (2003).

§3.1 Management control naar Ouchi’s control framework

Ouchi’s control framework (1979) is een theorie over de wijze waarop een organisatie beheerst moet worden aan de hand van de eigenschappen van de organisatie. Aan deze theorie liggen twee veronderstellingen ten grondslag. Niet alle informatie binnen een organisatie kan beschikbaar gemaakt worden en het conflict tussen de doelen van de pincipal en agent, zoals in de agencytheory (Eisenhardt, 1985), hoeft niet aanwezig te zijn. Dit kan volgens Ouchi namelijk opgelost worden doorhet aannemen of vormen van werknemers zodat deze perfect bij de organisatie passen. Echter doordat de arbeidsmarkt geen perfecte marktwerking kent, moet een keuze gemaakt worden tussen het aannemen van perfect passende werknemers en het inrichten van een control framework (Ouchi, 1979). De aanbevolen wijze van control is een afweging op basis van een kosten-batenanalyse en wordt volgens Ouchi bepaald door de ‘kennis van het transformatieproces’ en de ‘mogelijkheid tot outputmeting’. ‘Kennis van het transformatieproces’ betekent dat de organisatie weet welke activiteiten leiden tot de gewenste resultaten (Ouchi, 1979). ‘Mogelijkheid tot outputmeting’ is de mate waarin resultaten meetbaar zijn, of waarin het gewenste gedrag bekend is (Ouchi, 1979). En of er binnen de organisatie voornamelijk op gedrag of resultaten gestuurd dient te worden. Als deze beiden niet effectief zijn is ‘Clan control’ de beste oplossing. ‘Clan control’ is het zoeken of vormen van medewerkers zodanig dat zij volledig bij de organisatie passen en erop kan worden vertrouwd dat zij activiteiten ontplooien die de doelstellingen van de organisatie nastreven (Ouchi, 1979). Bij dit soort organisaties zijn de gezamenlijke normen en waarden van belang, die zorgen dat de doelen van de organisatie verwezenlijkt worden. In onderstaande figuur is weergegeven wat de aanbevolen wijze van management control is bij de verschillende eigenschappen van organisatie.

Bij @Home is de ‘mogelijkheid tot outputmeting’ groot en is de ‘kennis van het transformatieproces’ ‘perfect’. De resultaten zijn goed meetbaar in de vorm van omzet, EBIT, klanttevredenheid en dergelijke. Daarnaast is de kennis van het ‘productieproces’ aanwezig. Volgens Ouchi (1979) is sturing dus zowel effectief via gedragscontrol als outputcontrol. Binnen het onderzoek staat de wijze van outputcontrol centraal, in het onderzoek performance management genoemd.

§3.2 Management control naar Merchant & van der Stede

Om organisaties goed te laten functioneren en het doel der organisatie te verwezenlijken is het nodig de organisatie en haar prestaties te beheersen. Dit doet men door de doelen van de organisatie ook de doelen van haar werknemers te maken, uiteindelijk zijn zij de onderneming. Deze beheersing of control kan op verschillende wijzen worden ingevuld. Volgens Merchant en van der Stede (2003) zijn er vier methoden om de prestaties van managers te beïnvloeden:

Results control
Action control
Personnel control
Cultural control

Results control is de vorm die werknemers aan de hand van resultaten die zij kunnen beïnvloeden beloond en slechte resultaten bestraft. Dit kan geldelijk zowel via loonsverhoging als bonusregelingen. Ook niet-geldelijke beloningen zoals erkenning, baanbehoud en promotie behoren hiertoe (Merchant, 1998 / Merchant & van der Stede, 2003, p369). Bij Action control wordt de werknemer in zijn handelen erg beperkt. Dit kan door gedragsbeperkingen in bijvoorbeeld het systeem, maar ook door vooraf-beoordelingen of het afleggen van verantwoording over handelingen achteraf. Personell control en Cultural control zijn de soft controls en hebben betrekking op het selectie-, opleidings- en trainingsbeleid respectievelijk de gecreëerde cultuur binnen de organisatie door middel van groepsbeoordeling of gedragscodes.

Binnen de genoemde controltypen wordt er nog onderscheid gemaakt tussen ‘tight control’ en ‘loose control’ (Merchant & van der Stede, 2003). Bij een hoge mate van zekerheid dat medewerkers zich gedragen conform organisatie-eisen is er sprake van ‘tight control’. Over het algemeen zal tight control voornamelijk voorkomen in combinatie met results- en action control. Merchant & van der Stede stellen echter wel een aantal voorwaarden aan het toepassen hiervan. Zo dienen de controlvariabelen gedetailleerd en precies beschreven te zijn, er een hoge frequentie van control plaats te vinden en er sterke beloningen en straffen aanwezig te zijn. Het tegenovergestelde, ‘Loose control’, komt over het algemeen in combinatie met Personnel- en/of Cultural control voor.

Binnen dit onderzoek staat met name Results control als controlmechanisme centraal, die vergelijkbaar is met outputcontrol uit het control framework (Ouchi, 1979). Results control of performance

management zorgt over het algemeen voor een natuurlijke interesse voor de doelstellingen van de organisatie. Daarnaast heeft het ook drie functies voor de organisatie, namelijk

o Informatief – werknemers zetten vaker hun tijd en middelen in voor de belangrijke issues o Motiverend – sommige werknemers hebben deze prikkel nodig voor motivatie

o Personeel gerelateerd – als onderdeel van het beloningspakket (concurrentiepositie arbeidsmarkt)

Over het algemeen zijn de kosten van results control naar verhouding niet hoog en is het zelfs uitvoerbaar als de acties om tot deze doelen te komen onbekend zijn (Merchant & van der Stede, 2003). Er hoeven, zoals bij action control, namelijk geen kostbare ingewikkelde systemen geïmplementeerd te worden. Echter is bij results control het risico aanwezig dat de prestatiemeting niet de werkelijkheid weerspiegelt. Daarnaast is het essentieel dat de werknemer het idee heeft dat zijn beoordelings- beloningsvariabelen te beïnvloeden zijn door zijn of haar acties (Merchant & van der Stede, 2003). Bij de invoering van results control zullen er kosten gemaakt moeten worden om dit systeem te implementeren, de zogenaamde directe kosten (out-of-pocket costs). Daarnaast zijn er een aantal wijzen die de werking hiervan ondermijnen, de zogenaamde indirecte controlkosten. Aan de verschillende vormen van control zitten ook controlkosten. Namelijk de beïnvloedbaarheid van de PI’s, de werknemer kan bij een verkeerde keuze van PI’s gedemotiveerd raken. Daarnaast is het belangrijk dat de PI’s niet manipuleerbaar zijn zodat de manager met de PI’s kan spelen (gamemanship; Merchant & van der Stede, 2003).

In Nederland leidt prestatiebeloning ook daadwerkelijk tot hogere productiviteit (Gielen et al., 2006)5. Het heeft dus effect gebruik te maken van prestatiebeloning. Uiteraard zijn er ook tegenargumenten. Eén daarvan is in een onderzoek van KPMG naar voren gekomen, dit onderzoek geeft aan dat prestatiebeloning duurder is6. Performance management bij @Home is dus waardevol, bij de opzet zal echter rekening gehouden moeten worden met bovenstaande theorieën. Deze voorwaarden zullen dan ook worden meegenomen in de diagnose over de opzet van het huidige performance management in het volgende hoofdstuk.

5

A. C. Gielen, M. J.M. Kerkhofs, J.C. van Ours (2006), Prestatieloon en Productiviteit, ESB 2006 - 11 augustus, pp. 373-375;

6

R. Mulder (2006), Zes redenen waarom prestatiebeloning niet werkt, Management Team – 25 maart, http://www.mt.nl/article.jsp?rubriek=144582&id=156432