In dit hoofdstuk zal een korte theoretische inleiding worden gegeven over het onderwerp management control. Hieronder wordt ingegaan op de twee toonaangevende theorieën met betrekking tot
management control systems van Ouchi (1979) en Merchant & van der Stede (2003).
§3.1 Management control naar Ouchi’s control framework
Ouchi’s control framework (1979) is een theorie over de wijze waarop een organisatie beheerst moet worden aan de hand van de eigenschappen van de organisatie. Aan deze theorie liggen twee veronderstellingen ten grondslag. Niet alle informatie binnen een organisatie kan beschikbaar gemaakt worden en het conflict tussen de doelen van de pincipal en agent, zoals in de agencytheory (Eisenhardt, 1985), hoeft niet aanwezig te zijn. Dit kan volgens Ouchi namelijk opgelost worden doorhet aannemen of vormen van werknemers zodat deze perfect bij de organisatie passen. Echter doordat de arbeidsmarkt geen perfecte marktwerking kent, moet een keuze gemaakt worden tussen het aannemen van perfect passende werknemers en het inrichten van een control framework (Ouchi, 1979). De aanbevolen wijze van control is een afweging op basis van een kosten-batenanalyse en wordt volgens Ouchi bepaald door de ‘kennis van het transformatieproces’ en de ‘mogelijkheid tot outputmeting’. ‘Kennis van het transformatieproces’ betekent dat de organisatie weet welke activiteiten leiden tot de gewenste resultaten (Ouchi, 1979). ‘Mogelijkheid tot outputmeting’ is de mate waarin resultaten meetbaar zijn, of waarin het gewenste gedrag bekend is (Ouchi, 1979). En of er binnen de organisatie voornamelijk op gedrag of resultaten gestuurd dient te worden. Als deze beiden niet effectief zijn is ‘Clan control’ de beste oplossing. ‘Clan control’ is het zoeken of vormen van medewerkers zodanig dat zij volledig bij de organisatie passen en erop kan worden vertrouwd dat zij activiteiten ontplooien die de doelstellingen van de organisatie nastreven (Ouchi, 1979). Bij dit soort organisaties zijn de gezamenlijke normen en waarden van belang, die zorgen dat de doelen van de organisatie verwezenlijkt worden. In onderstaande figuur is weergegeven wat de aanbevolen wijze van management control is bij de verschillende eigenschappen van organisatie.
Bij @Home is de ‘mogelijkheid tot outputmeting’ groot en is de ‘kennis van het transformatieproces’ ‘perfect’. De resultaten zijn goed meetbaar in de vorm van omzet, EBIT, klanttevredenheid en dergelijke. Daarnaast is de kennis van het ‘productieproces’ aanwezig. Volgens Ouchi (1979) is sturing dus zowel effectief via gedragscontrol als outputcontrol. Binnen het onderzoek staat de wijze van outputcontrol centraal, in het onderzoek performance management genoemd.
§3.2 Management control naar Merchant & van der Stede
Om organisaties goed te laten functioneren en het doel der organisatie te verwezenlijken is het nodig de organisatie en haar prestaties te beheersen. Dit doet men door de doelen van de organisatie ook de doelen van haar werknemers te maken, uiteindelijk zijn zij de onderneming. Deze beheersing of control kan op verschillende wijzen worden ingevuld. Volgens Merchant en van der Stede (2003) zijn er vier methoden om de prestaties van managers te beïnvloeden:
Results control Action control Personnel control Cultural control
Results control is de vorm die werknemers aan de hand van resultaten die zij kunnen beïnvloeden beloond en slechte resultaten bestraft. Dit kan geldelijk zowel via loonsverhoging als bonusregelingen. Ook niet-geldelijke beloningen zoals erkenning, baanbehoud en promotie behoren hiertoe (Merchant, 1998 / Merchant & van der Stede, 2003, p369). Bij Action control wordt de werknemer in zijn handelen erg beperkt. Dit kan door gedragsbeperkingen in bijvoorbeeld het systeem, maar ook door vooraf-beoordelingen of het afleggen van verantwoording over handelingen achteraf. Personell control en Cultural control zijn de soft controls en hebben betrekking op het selectie-, opleidings- en trainingsbeleid respectievelijk de gecreëerde cultuur binnen de organisatie door middel van groepsbeoordeling of gedragscodes.
Binnen de genoemde controltypen wordt er nog onderscheid gemaakt tussen ‘tight control’ en ‘loose control’ (Merchant & van der Stede, 2003). Bij een hoge mate van zekerheid dat medewerkers zich gedragen conform organisatie-eisen is er sprake van ‘tight control’. Over het algemeen zal tight control voornamelijk voorkomen in combinatie met results- en action control. Merchant & van der Stede stellen echter wel een aantal voorwaarden aan het toepassen hiervan. Zo dienen de controlvariabelen gedetailleerd en precies beschreven te zijn, er een hoge frequentie van control plaats te vinden en er sterke beloningen en straffen aanwezig te zijn. Het tegenovergestelde, ‘Loose control’, komt over het algemeen in combinatie met Personnel- en/of Cultural control voor.
Binnen dit onderzoek staat met name Results control als controlmechanisme centraal, die vergelijkbaar is met outputcontrol uit het control framework (Ouchi, 1979). Results control of performance
management zorgt over het algemeen voor een natuurlijke interesse voor de doelstellingen van de organisatie. Daarnaast heeft het ook drie functies voor de organisatie, namelijk
o Informatief – werknemers zetten vaker hun tijd en middelen in voor de belangrijke issues o Motiverend – sommige werknemers hebben deze prikkel nodig voor motivatie
o Personeel gerelateerd – als onderdeel van het beloningspakket (concurrentiepositie arbeidsmarkt)
Over het algemeen zijn de kosten van results control naar verhouding niet hoog en is het zelfs uitvoerbaar als de acties om tot deze doelen te komen onbekend zijn (Merchant & van der Stede, 2003). Er hoeven, zoals bij action control, namelijk geen kostbare ingewikkelde systemen geïmplementeerd te worden. Echter is bij results control het risico aanwezig dat de prestatiemeting niet de werkelijkheid weerspiegelt. Daarnaast is het essentieel dat de werknemer het idee heeft dat zijn beoordelings- beloningsvariabelen te beïnvloeden zijn door zijn of haar acties (Merchant & van der Stede, 2003). Bij de invoering van results control zullen er kosten gemaakt moeten worden om dit systeem te implementeren, de zogenaamde directe kosten (out-of-pocket costs). Daarnaast zijn er een aantal wijzen die de werking hiervan ondermijnen, de zogenaamde indirecte controlkosten. Aan de verschillende vormen van control zitten ook controlkosten. Namelijk de beïnvloedbaarheid van de PI’s, de werknemer kan bij een verkeerde keuze van PI’s gedemotiveerd raken. Daarnaast is het belangrijk dat de PI’s niet manipuleerbaar zijn zodat de manager met de PI’s kan spelen (gamemanship; Merchant & van der Stede, 2003).
In Nederland leidt prestatiebeloning ook daadwerkelijk tot hogere productiviteit (Gielen et al., 2006)5. Het heeft dus effect gebruik te maken van prestatiebeloning. Uiteraard zijn er ook tegenargumenten. Eén daarvan is in een onderzoek van KPMG naar voren gekomen, dit onderzoek geeft aan dat prestatiebeloning duurder is6. Performance management bij @Home is dus waardevol, bij de opzet zal echter rekening gehouden moeten worden met bovenstaande theorieën. Deze voorwaarden zullen dan ook worden meegenomen in de diagnose over de opzet van het huidige performance management in het volgende hoofdstuk.
5
A. C. Gielen, M. J.M. Kerkhofs, J.C. van Ours (2006), Prestatieloon en Productiviteit, ESB 2006 - 11 augustus, pp. 373-375;
6
R. Mulder (2006), Zes redenen waarom prestatiebeloning niet werkt, Management Team – 25 maart, http://www.mt.nl/article.jsp?rubriek=144582&id=156432
§3.3 Deelconclusie
In dit hoofdstuk is met behulp van de theorieën van Merchant & van der Stede (2003) en Ouchi (1979) antwoord gegeven op de volgende deelvraag:
“Op welke wijzen kunnen de prestaties van managers beïnvloed worden (MCS)?”
Deze theorieën bevestigen elkaar op vele vlakken, in de onderstaande deelconclusie wordt gebruik gemaakt de benaming van Merchant en van der Stede. De prestaties van managers kunnen beïnvloedt en beheerst worden met behulp van results-, action-, personnel- en cultural control (Merchant & van der Stede, 2003). In ouchi’s control framework kan bij @Home door de kennis over het transformatieproces en mogelijkheid tot outputmeting zowel gebruik worden gemaakt van results control als action control. Ook personnel- en cultural control behoort tot één van de mogelijkheden.
Binnen het onderzoek staat ‘results control’, waarvoor in de rest van dit rapport de term ‘performance management’ wordt gebruikt, centraal als beheersingsmechanisme. Naast de motiverende werking van performance management, is het ook informatief en kan het dienen als onderdeel van het beloningspakket. In de rest van de scriptie zal getoetst worden of het huidige performance management naar behoren functioneert ook op het gebied van de betrouwbaarheid van informatie.