P RAKTISCHE AANBEVELINGEN

1) Monitor moreel beraad op haar ‘ideale’ functioneren.

Uit dit onderzoek blijkt dat ‘ideaal’ functionerend MB invloed heeft op de cultuurelementen

aannames, beleid, normen (voornamelijk betreffende onderlinge omgang) en waarden, en ook blijkt uit dit onderzoek dat er morele dillema’s worden besproken die wortelen in de cultuur van de organisatie. Door beide bewegingen verandert de aard van de cultuurelementen, en die

veranderingen hebben allemaal verschillende maar positieve noties. Ook blijkt uit dit onderzoek dat negatieve vooroordelen door MB weggenomen kunnen worden en dat effectiviteit van medewerkers

vergroot kan worden omdat medewerkers automatisch taken van elkaar overnemen omdat ze door MB meer begrip krijgen voor en van wie wat moeilijk vindt. Dus wanneer goed bezonnen is op de voorwaarden voor ‘ideaal’ MB, en in de praktijk getoetst blijft worden of MB (nog steeds) ‘ideaal’ functioneert, kan MB een effectief veranderkundig instrument zijn richting het verbeteren van samenwerking, vergroten van effectiviteit van medewerkers en talent inzetten op de juiste plek, meer rust in de waan van de dag waardoor mogelijk stress vermindert, het durven stellen van moeilijke of morele vragen aan elkaar en het aanpassen en vormen van normen, waarden en beleid volgens de gedeelde behoeften van een team en locatie. Ook wordt door een meerderheid van de respondenten moreel beraad als waardevoller dan andere overlegvormen gewaardeerd. Het verdient dan ook de aanbeveling om MB tijdens en na implementatie te blijven toetsen op haar wijze van functioneren, wanneer effectieve en door de hele organisatie gedeelde veranderingen betreffende

cultuurelementen gewenst zijn. Multidisciplinariteit van MB lijkt daarbij de effecten op cultuurelementen te vergroten, ten opzichte van niet-multidisciplinair MB.

2) Bezin op een verbetering van de mogelijk negatieve effecten van MB.

Uit dit onderzoek komt naar voren dat MB een lichte tweedeling kan geven tussen de liefhebbers van MB en de mensen die niet bij MB kunnen of willen zijn. Het verdient aanbeveling om te bezinnen op de vraag hoe die tweede groep mensen toch bij MB betrokken kan worden. Een mogelijke oplossing hiervoor ligt in een praktische aanbeveling die respondenten zelf doen: organiseer MB vaker, en ook op andere dagen. Ook wordt aangedragen dat de uitkomsten voor MB ook beschikbaar zouden moeten zijn voor andere collega’s en zelfs andere locaties binnen de organisatie. Hiervoor zou goed nagedacht moeten worden over hoe je dat doet terwijl je de veiligheid en vertrouwelijkheid van MB waarborgt. Een ander negatieve ontwikkeling die MB op gang brengt is een gevoel van

onrechtvaardigheid wanneer MB op papier multidisciplinair is, maar in de praktijk vooral hiërarchisch hogere functies niet aanwezig zijn. Het verdient aanbeveling te onderzoeken waarom zij niet

aanwezig zijn of de multidisciplinariteit op papier te herzien.

5.4 S

LOTCONCLUSIE

Op basis van dit onderzoek kan worden gesteld dat er sprake is van het ervaren van effecten van moreel beraad op de organisatiecultuur, wanneer moreel beraad functioneert zoals een moreel beraad hoort te functioneren. De oorzaken van onvolkomen moreel beraad moeten onderzocht worden. Bij ‘ideaal’ moreel beraad is sprake van ervaring van effect op de cultuurelementen aannames, ongeschreven regels, beleid, normen (voornamelijk betreffende onderlinge omgang) en waarden. Moreel beraad heeft het meest effect op cultuurelementen in haar ‘ideale’ staat maar ook in de gevallen waarin het niet helemaal ideaal of zelfs ‘onvolkomen’ verloopt zijn incidentele effecten op de cultuur van de organisatie waargenomen. Moreel beraad heeft het zodoende in zich om een effectief veranderkundig instrument te zijn richting het verbeteren van samenwerking, vergroten van effectiviteit van medewerkers en talent inzetten op de juiste plek, meer rust in de waan van de dag waardoor mogelijk stress vermindert, het durven stellen van moeilijke of morele vragen aan elkaar en het aanpassen en vormen van normen, waarden en beleid volgens de gedeelde behoeften van een team en locatie.

6. LITERATUUR:

Abma, T., Molewijk, B. & Widdershoven, G. (2009) Good care in ongoing dialogue. Improving the quality of care trough moral deliberation and responsive evaluation. Health Care Analysis, 17, 217- 235. doi:10.1007/s10728-008-0102-z

Agich, G. J. (2009). Clinical Ethics as Practice. Journal International de Bioéthique , 20, 15-24. doi: 10.3917/jib.204.0015

Boeije, H. (2012). Analyseren in kwalitatief onderzoek. Denken en doen. Den Haag: Boom Lemma Carter, S. & Little, M. (2007) Justifying knowledge, justifying method, taking action: Epistemologies, methodologies and methods in qualitative research. Qualitative Heatlth Research, 17:10, 1316-1328, doi: 10.1177/1049732307306927

of analysis: a typology of composition models. Journal of applied psychology, 83, 234-246. doi: 10.1037/0021-9010.83.2.234

Dam, van der, S. (2013). Ethics support in institutional elderly care: a review of the literature. In: Ethics support in elderly care. developments and specific needs for ethics support, and an evaluation of Moral Case Deliberation in two Dutch elderly care organizations. Maastricht: University press. Dam, S. van der., Abma, T., Kardol, M. & Widdershoven, G. (2012) Here’s my dilemma. Moral case deliberation as a platform for discussing everyday ethics in elderly care. Health Care Analysis, 20, 250- 267. doi: Health Care Anal (2012) 20:250–267 DOI 10.1007/s10728-011-0185-9

Dauwerse, L. (2013) Moving ethics. State of the art clinical ethics support in The Netherlands. Amsterdam: Vrije Universiteit (Proefschrift). Via

http://www.ceg.nl/uploads/publicaties/Proefschrift_L.Dauwerse.pdf

Denison, D.R. (1996) What is the difference between organizational culture and organizational climate? A native’s point of view on a decade of paradigm wars. Academy of Management Review, 21(3), pp. 619–654. doi: 10.5465/AMR.1996.9702100310

Dohmen, J. (2010) Brief aan een middelmatige man: Pleidooi voor een nieuwe publieke moraal. Amsterdam, Nederland: Ambo

Ethics Resource Center (2003) National Business Ethics Survey 2003. Washington, DC, Amerika: Ethics Resource Center.

Evers, J. (2007). Kwalitatief interviewen, kunst en kunde. Hoofddorp, Nederland: Lemma

Garcia, D. (2003) Ethical case deliberation and decision making. Medicine, Heath Care and Philosophy, 6, 227-233. doi: 10.1023/A:1025969701538

Glisson, C. & James, L. T. (2002). The Cross-Level Effects of Culture and Climate in Human Service Teams. Journal of Organizational Behavior, 23, 767-794. doi: 10.1002/job.162

Goldsby, M. G., Neck, C. P. & Gerde, V. W. (1998). Inner leadership: A social cogntitive-based approach toward enhanced ethical decision making. Teaching Business Ethics, 2, 229-247. doi:

10.1023/A:1009776916685Her

Jong, de L., Geraedts F. & Meij, R. (2006). Procedure voor het morele oordelen. In: Delnoij, J., Laurier J. & Geraedts , F (ed). Morele oordeelsvorming en de integere organisatie (pp. 42-56). Budel, Nederland: Damon.

Ketil Arnulf, (2005). What’s measured is not necessarily managed: Cognitive contingencies of organizational measurement. Scandinavian Journal of Psychology, 46, 59–68. doi: 10.1111/j.1467- 9450.2005.00435.x

Kunneman, H. (2007) Voorbij het dikke ik. Bouwstenen voor een kritisch humanisme. Amsterdam, Nederland: SWP

Martin, J. (2002) Organizational Culture: Mapping the Terrain. Thousand Oaks, Californie, Amerika: Sage Publications.

Marcoen, A. zoals geciteerd in Doolaard, J. (2006) Handboek Geestelijke Verzorging. Kampen, Nederland: Uitgeverij Kok.

Metselaar, S., Molewijk, B. & Widdershoven, G. (2015) Beyond recommendation and mediation: Moral Case Deliberation as Moral Learning in dialogue. The American Journal of Bioethics, 15:1, 50- 51, doi:10.1080/15265161.2014.975381

Ministerie van Volksgezondheid Welzijn en Sport (VWS), (2005). Agenda ethiek en gezondheid 2006. Den Haag: Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport.

Ministerie van Volksgezondheid Welzijn en Sport (VWS) (2010). Brief van Minister Klink (d.d. 22 april 2010; kenmerk MEVA CB-U 2974336): Reactie CEG Signaleringsrapport Ethiek en Gezondheid: Dilemma’s van verpleegkundigen en verzorgenden. Den Haag: Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport

Molewijk, A. C., Abma, T, Stolper, M. & Widdershoven, G. (2008c) Teaching ethics in the clinic. The theory and practice of moral case deliberation. Journal of Medical Ethics, 34, 120-124.

doi:10.1136/jme.2006.018580

Molewijk, B., Kleinlugtenbelt D. & Widdershoven, G. (2011) The role of emotions in moral case deliberation: Theory, practice and methodology. Bioethics. 25, 7, 383-393. doi:10.1111/j.1467- 8519.2011.01914.x

Molewijk, B., Verkerk, M., Millius, H. & Widdershoven, G. (2008b). Implementing moral case

deliberation in a psychiatric hospital: process and outcome. Medical Health Care and Philosophy, 11, 43-56. DOI 10.1007/s11019-007-9103-1

Molewijk, B., Zadelhoff, van E., Lendemeijer, B. & Widdershoven, G. (2008a) Implementing moral case deliberation in Dutch health care; improving moral competency of professionals and the quality of care. Bioethica Forum, 11, 57-65

Macionis, J.J. & Plummer, K. (2005) Sociology, a global introduction. London: Pearson. Peters, T. J. & Waterman, R. H., Jr. (1982). In search of excellence. New York: HarperCollins.

Pizer, M.K. & Ha rtel, C.E.J. (2005) For better or for worse: organizational culture and emotions, in: C.E.J. Ha rtel, W.F. Zerbe and N.M. Ashkanas. ̈ Emotions in Organizational Behaviour, pp. 335–354. Mahwah, New Jersey, Amerika: Lawrence Erlbaum Associates.

Plantinga, P., Molewijk, B., Bree, M. de, Moraal, M., Verkerk, M. & Widdershoven, G. (2012) Training healthcare professionals as moral deliberation facilitators: evaluation of a Dutch training programme. Journal of Medical Ethics, 38, 630–635. doi:10.1136/medethics-2012-100546

Potts, S. D. E. & Mauszewski, I. L. (2004). Ethics and Corporate Governance. Corporate Governace: An international review. 12(2), 177-179. doi: 10.1111/j.1467-8683.2004.00357.x

Roberts, S. J., Demarco, R. & Griffin, M. (2009). The effect of oppressed group behaviours on the culture of the nursing workplace: a review of the evidence and interventions for change. Journal of nursing management, 17, 228-293. doi: 10.1111/j.1365-2834.2008.00959.x

Rosen, M. (1991) Coming to terms with the field: understanding and doing organizational ethnography. Journal of Management Studies, 28(1), pp. 1–24.

Rousseau, D. M. (1990). Assessing organizational culture: the case for multiple methods. In B. Schneider (Ed.), Organizational climate and culture (pp. 153-192). San Francisco: Jossey-Bass. SAGE Research Methods Methodspace (2013). Methods map. Via

http://srmo.sagepub.com/methodsmap?rskey=QkGQac#/T0-0-0-409

Saldana, J. (2014). Coding and analysis strategies. In: Leavy, P. (2014) The Oxford Handbook of Qualitative Research. New York: Oxford University Press

Schein, E. H. (2004) Organizational culture and leadership. Derde editie. San Fransisco: Jossey-Bass. Seekles, W., Molewijk, B. & Widdershoven, G. (2014) Zicht en grip op ethische dilemma’s random toezicht – een pilotstudy naar de inzet van moreel beraad bij de IGZ. Amsterdam, Nederland: Afdeling Metamedica, EMGO+, VUmc

Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., Roth, G. & Smith, B. (1999). The dance of change. The challenges to sustain momentum in learning organisations. New York: Crown Business.

Silén, M., Haglund, K., Hansson, M. G. & Ramklint, M. (2015). Ethics rounds do not improve the handling of ethical issues by psychiatric staff. Nord J Psychiatry. 2015;69(6):418-25. doi:

10.3109/08039488.2014.994032

Smaling, A. (2009). Generaliseerbaarheid in kwalitatief onderzoek. Den Haag, Boom Lemma. Via: http://www.boomlemmatijdschriften.nl/tijdschrift/KWALON/2009/3/KWALON_2009_014_003_002.p df

Smollan, R. K. & Sayers, J. G. (2009) Organizational Culture, Change and Emotions: A Qualitative Study. Journal of Change Management, 9:4, 435-457, DOI: 10.1080/14697010903360632 Steinkamp, N. & Gordijn, B. (2003). Ethical case deliberation on the ward. A comparison of four methods. Medicine, Health Care and Philosophy, 6, 235-247. doi: 10.1023/A:1025928617468

Sullivan, W., Sullivan, R. & Buffton, B. (2001). Aligning individual and organizational values to support change. Journal of Change Management, 2, 247-253. doi: 10.1080/73855275

Svantesson M. Lofmark R. & Thorsen H. (2008) Learning a way through ethical problems. Swedish nurses’ and doctors’ experiences from one model of ethics rounds. Journal of Medical Ethics, 34(5): 399–406. doi: 10.1136/jme.2006.019810

Svantesson, M., Karlsson, J., Boitte, P., Schildman, J., Dauwerse, L., Widdershoven, G., … Molewijk, B. (2014) Outcomes of Moral Case Deliberation – The development of an evaluation instrument for clinical ethics support (the Euro-MCD). BCM Medical Ethics, 15:30 . doi:10.1186/1472-6939-15-30 Trompenaars, F. & Woolliams, P. (2002). A new framework for managing change across cultures. Journal of Change Management, 3, 361-375. doi: 10.1080/714023847

Vogt, W. P. (2005) Dictionary of statistics & Methodology, third edition. doi: 10.4135/9781412983907 Weidema, F. (2014) Dialogue at work. Implementing moral case deliberation in a mental healthcare institution. Amsterdam, Nederland: Vrije Universiteit (Proefschrift). Via

http://dare.ubvu.vu.nl/bitstream/handle/1871/51384/complete_dissertation.pdf?sequence=2

Weidema, F., Abma, T., Widdershoven, G. & Molewijk, B. (2011) Client participation in moral case deliberation: a precarious relational balance. HealthCare Ethics Committee Forum, 2, 207-224. doi: 10.1007/s10730-011-9157-6

Weidema, F., Molewijk, B., Kamsteeg, F. & Widdershoven, G. (2013) Aims and harvest of moral case deliberation. Nursing Ethics. 1-15. doi: 10.1177/0969733012473773

Weidema, F., Molewijk, B., Widdershoven, G. & Abma, T. (2012) Enacting ethics: Bottom-up involvement in implementing moral case deliberation. Health Care Analysis, 20, 1-19. doi: 10.1007/s10728-010-0165-5

Widdershoven, G. & Molewijk, B. (2008) Philosophical foundations of clinical ethics: a hermeneutic perspective. In: Schildmann J, Gordon J, Vollmann J. eds. Clinical ethics consultation: theories and methods, implementation, evaluation. Farnham en Burlington: Ashgate

Wolgemuth, J. R., Erdil-Moody, Z., Opsal, T., Cross, J. E., Kaanta, T., Dickmann E. M. & Colomer, S. (2014) Participants experiences of the qualitative interview: considering the importance of research paradigms. Qualitative Research, 1-22. doi: 10.1177/1468794114524222

BIJLAGE 1 : EERSTEINTERVIEWGUIDE

Interview guide – Volgens ‘Sluismodel’ (Evers, 2007)

Karakterisatie van de context: Sekse:

Leeftijd: Functie:

Kernactiviteit in werk:

Hoe lang werkzaam bij deze organisatie: Hoe lang participant van MB:

Volgens welke frequentie wordt aan MB geparticipeerd:

Volgens welke frequentie wordt MB georganiseerd in de organisatie: Wat is de motivatie om te participeren aan MB:

Wat is de samenstelling van de participanten van MB, volgens aantal en functie:

Socratisch Gesprek / Dillemamethode / Anders ) Hoofdvragen:

1) Welke veranderingen in de organisatie ervaar jij in deze organisatie, sinds de implementatie van MB?

2) In hoeverre kun jij de ervaren veranderingen linken aan MB?

Doorvragen:

Bij hoofdvraag 1: op elementen van cultuur, wanneer deze al niet ter sprake komen

Welke veranderingen neem je waar als het gaat om de …. Aannames, overtuigingen, waarden, gebruiken, structuren, normen, regels, tradities en artefacten (Schein, 2004; Smollan en Sayers, 2009) ….. binnen deze organisatie?

Bij hoofdvraag 2: Doorvragen volgens vraagwoorden: vragend voornaamwoord (wie, wat, welke) en vragend bijwoord (waar, wanneer, hoe)

Wat is de relatie tussen de ervaren verandering en MB?? In welke mate link jij de ervaren verandering aan MB?

Als er een link is: Waar zie je de link tussen de ervaren verandering en MB? Wanneer is een ervaren verandering volgens jou aan MB te linken?

Hoe zie jij de relatie tussen de ervaren verandering en MB?

BIJLAGE 2: DEFINITIEVEINTERVIEWGUIDE

Interview guide – Volgens ‘Sluismodel’ (Evers, 2007)

Karakterisatie van de context: Sekse:

Leeftijd: Functie:

Kernactiviteit in werk:

Hoe lang werkzaam bij deze organisatie: Hoe lang participant van MB:

Volgens welke frequentie wordt aan MB geparticipeerd:

Volgens welke frequentie wordt MB georganiseerd in de organisatie: Wat is de motivatie om te participeren aan MB:

Wat is de samenstelling van de participanten van MB, volgens aantal en functie:

Socratisch Gesprek / Dillemamethode / Anders ) Hoofdvragen:

1 Wat roept het onderzoeksonderwerp bij je op?

2a Hoe omschrijf jij de cultuur van de organisatie waarin jij werkt?

Doorvraag: Hoe gaan jullie met elkaar om? Hoe gebeuren ‘de dingen’ hier? Wat voor 1) aannames (Assumpties)

2) overtuigingen (Standpunten)

3) waarden (Dat wat waardevol en nastrevenswaardig is ) 4) gebruiken (Gewoontes)

5) structuren (De vorm waarop de organisatie/het team in elkaar zit) 6) normen (Wat normaal gevonden wordt)

7) regels (beleid, zwart op wit)

8) tradities en (Langgewortelde gebruiken)

9) artefacten (Overeenkomsten en afspraken tussen mensen) leven er in jouw team? (Schein, 2004; Smollan en Sayers, 2009)

2b Welke veranderingen in de cultuur van de organisatie ervaar jij in de afgelopen [x tijd, x = tijd dat MB wordt gevolgd] ?

3a In hoeverre kun jij deze ervaren veranderingen linken aan MB? 3b Is er door MB wel eens iets veranderd in

1) de aannames (Assumpties) 2) overtuigingen (Standpunten)

3) waarden (Dat wat waardevol en nastrevenswaardig is ) 4) gebruiken (Gewoontes)

5) structuren (De vorm waarop de organisatie/het team in elkaar zit) 6) normen (Wat normaal gevonden wordt)

7) regels (beleid, zwart op wit)

8) tradities en (Langgewortelde gebruiken)

9) artefacten (Overeenkomsten en afspraken tussen mensen) die leven in jouw team?

In document De ervaren effecten van moreel beraad op de cultuur van een organisatie. Een kwalitatieve exploratieve studie (pagina 47-58)