B IJ ‘ ONVOLKOMEN ’ MB LIJKT MEN WEINIG EFFECT TE ERVAREN OP DE ORGANISATIECULTUUR , BIJ ‘ IDEAAL ’ MB WEL

Er lijkt een relatie te bestaan tussen het ‘onvolkomen’ of ‘ideaal’ zijn van MB en de ervaring van effecten op de doelen die in wetenschappelijke literatuur gesteld worden als doelen van MB (zie voor doelen Abma et al. (2009). Vrijwel alle respondenten ervaren effecten van MB op de concrete, klinische casus en een aantal geeft ook aan effecten te ervaren op het gebied van persoonlijke professionalisering. Op het gebied van ervaren effecten op cultuur is er een mogelijke relatie te zien tussen een ‘onvolkomen’ of ‘ideale’ staat van MB en de reikwijdte, complexiteit en diepgang van het ervaren van effecten op de cultuur van de organisatie. Wanneer MB beschreven wordt als plek om te discussiëren, oplossingen te bedenken en gelijk te halen, wordt er geen effect op organisatiecultuur ervaren of beperkte effecten op de onderlinge omgang en beleid. Wanneer MB wordt omschreven als plek waar oordeelloos naar elkaar geluisterd wordt en waar waarden worden verhelderd, worden effecten van MB op meerdere cultuurelementen ervaren, te weten: aannames, ongeschreven regels, beleid, normen (voornamelijk betreffende onderlinge omgang) en waarden. Dit sluit aan bij wat Agich (2009) stelt betreffende het toepassen van ethiek in organisaties als vormgever van identiteit, beeld en cultuur van een organisatie. Organisatiecultuur lijkt door MB te veranderen richting een cultuur waarin meer dialoog gevoerd wordt, men meer begrip voor elkaars handelingswijzen ontwikkelt, automatisch taken van elkaar overneemt op basis van wat men heeft geleerd over elkaars sterktes en zwaktes in MB en morele dillema’s bespreekbaar durft te maken in de werksituatie. Respondenten kunnen dit effect niet altijd via een directe link koppelen. Zij beschrijven het effect als absoluut, mogelijk, indirect of mede ten gevolge van. Dit kan worden verklaard door wat Ketil Arnulf (2005) stelt: meetbaarheid staat niet altijd gelijk aan het kennen van de werkelijkheid. Ook de ‘mogelijke, indirecte of mede ten gevolge’ wijzen van linken van de effecten van MB geeft inzicht in de werkelijkheid van de effecten van MB.

Mogelijke oorzaken van ervaring van effecten: Casuïstiek betreffende cultuurelementen

De oorzaak van het feit dat er organisatieveranderingen worden ervaren door MB in organisaties waarin MB een ‘ideale’ status heeft bereikt lijkt voor een deel te zitten in het feit dat in ‘ideaal’ MB casussen worden ingebracht die dillema’s rond cultuurelementen betreffen. Bijvoorbeeld casussen rond de omgang met beleid of normen rond onderlinge omgang met collega’s. Door participanten aan ‘ideaal’ MB wordt ook ervaren dat het bespreken van dillema’s rond concrete, klinische casussen effect kan hebben op cultuurelementen, zoals de aannames, waarden en normen in het team. Maar in ‘onvolkomen’ morele beraden lijkt dit anders te werken: cultuurgerelateerde casuïstiek wordt niet besproken in morele beraden die als ‘onvolkomen’ te kenmerken zijn en door de respondenten waar alleen concrete, klinische casussen worden besproken wordt nauwelijks tot niet ervaren dat moreel beraad effect heeft op cultuurelementen. Onderzoek van Seekles et al. (2014) lijkt te bevestigen dat het bespreken van cultuurgerelateerde casuïstiek maakt dat moreel beraad effect kan hebben op de organisatiecultuur: het onderzoek van Seekles et al. (2014) adviseert dat moreel beraad gebruikt kan worden om het thema ‘veiligheid’ te onderzoeken, door juist casussen over het thema ‘veiligheid’ te bespreken.

Mogelijke oorzaken van ervaring van effecten: Veilige of onveilige cultuur

Ook de ervaring van een veilige of onveilige cultuur kan invloed hebben op de ervaring van effecten van MB op de organisatiecultuur, blijkt uit dit onderzoek. De respondenten die aangeven dat zij geen effecten van MB op de organisatiecultuur ervaren, typeren de cultuur over een lange tijdsperiode als

veilig, vriendschappelijk en saamhorig. De respondenten die de ervaring hebben gehad dat de organisatiecultuur onveilig was beschrijven dat MB zowel een beschadigend als een verstevigend effect kan hebben op de cultuur, waarin de elementen waarden, beleid, aannames en normen onderscheiden kunnen worden. Een mogelijke verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat er in een cultuur die als ‘goed’ wordt ervaren weinig ruimte voor en behoefte aan verbetering is, waardoor er ook geen effecten op de cultuur worden ervaren, waar er in onveilige cultuur wel ruimte en behoefte aan verandering van de organisatiecultuur is. MB kan mogelijk een beschadigend effect hebben wanneer er een basale veiligheid in de cultuur ontbreekt, die voor MB wel nodig is, maar dat MB toch wordt doorgezet. Wanneer er over morele onderwerpen wordt gesproken wanneer de ervaring van basisveiligheid ontbreekt, kan MB mogelijk beschadigend werken voor het onderlinge vertrouwen. Het lijkt er op dat dit beschadigende effect en daarmee samenhangende negatieve houding tot MB mogelijk tijdelijk is, want in een van de locaties waarin door MB de veiligheid was beschadigd werd na een bezuinigingsronde toch weer voor MB gekozen, toen er gekozen moest worden tussen intervisie en MB, omdat participanten MB toch als zinvol lijken te ervaren.

Mogelijke oorzaken van ervaring van effecten: Organisatiestructuur

De organisatiestructuur kan ook van invloed zijn op de mogelijkheid van MB om effect te hebben op de organisatiecultuur. Respondenten geven aan dat ze in een kliniek veel meer afhankelijk zijn van elkaar voor hun persoonlijke veiligheid dan in een ambulante setting. Daardoor wordt door een respondent ervaren dat mensen in een kliniek eerder de benodigde veiligheid voelen om casuïstiek rond cultuurelementen te delen in MB dan in een ambulante setting. Andere respondenten uit klinieken geven wel notie van de grote onderlinge afhankelijkheid wat betreft veiligheid, maar het daardoor eerder delen van casuïstiek ingegeven door cultuurelementen komt bij anderen niet ter sprake in relatie tot de organisatiestructuur.

Mogelijke oorzaak van ervaring van effecten: inzet en durven aangaan van dialoog Weidema (2014) stelt dat MB onder andere invloed heeft op het procesniveau –het beter

communiceren over een casus - en merkt op dat het effect op procesniveau niet vanzelf ontstaat. Er moet werk verzet worden om zaken rond samenwerking te expliciteren en exploreren tijdens MB. Om tijdens MB geleerde lessen te gebruiken in de praktijk, moeten alle betrokkenen zich inzetten,

bijvoorbeeld door de toename van informeel contact gedurende werktijd tussen disciplines of de moed om om hulp te vragen van andere disciplines. Dit sluit deels aan bij de resultaten van dit onderzoek. Dit onderzoek concentreert zich op de effecten op organisatieniveau en toont dat die effecten op organisatieniveau niet zomaar ontstaan. Er moet spraken zijn van ‘ideaal’ MB, liefst multidisciplinair, waarbij alle participanten betrokken zijn en waar ook casussen betreffende cultuurelementen worden ingebracht. En het durven uitspreken van de moeilijkheid van situaties in de waan van de dag is volgens deze studie een effect van MB, waar bij Weidema (2014) de moed om hulp te vragen van andere disciplines meer om een voorwaarde lijkt te zijn om MB effect te kunnen laten hebben. Verder valt in aansluiting bij de onderzoeken van Weidema (2014) op te merken dat de elementen die participanten oogsten door MB wat betreft toegenomen samenwerking en meer begrip aansluiten bij wat participanten van MB in dit onderzoek ervaren als effecten van MB. Molewijk (2008a) stelt dat een van de redenen om MB te implementeren het ‘ontwikkelen van een cultuur van kritische doch constructieve dialoog’ is. Uit dit onderzoek blijkt dat er in de organisaties waarin MB ‘ideaal’ verloopt, een cultuur van het durven aangaan van dialoog en het stellen van morele vragen buiten MB om ontwikkeld wordt die gerelateerd wordt aan MB. Een veelgehoord

geluid is ook dat collega’s niet genoeg kritisch op elkaar zijn; de dialoogcultuur die mede door MB ontstaat kan als constructief worden gekenmerkt, maar niet als kritisch.

MB als sociaal proces waarin waarden betekenis krijgen en brug ontstaat van ideaal naar praktijk De sociale processen die de waarden van de organisatie creëren, geven deze organisatiewaarden betekenis (Rosen, 1991). Uit dit onderzoek blijkt dat waarden en hun betekenis tijdens MB worden geverbaliseerd en handelingsimperatief in de dagelijkse praktijk bieden voor respondenten. MB is dus zo’n sociaal proces die waarden in de organisatie creëren en deze organisatiewaarden betekenis geven. En om een evoluerende identiteit en cultuur te hebben als bedrijf, is het van belang dat verandering met continuïteit wordt verzoend, stellen Trompenaars en Woolliams (2002). Volgens deze auteurs wordt er bij organisatieverandering vaak gewerkt vanuit een analyse van de huidige organisatiecultuur naar de ideële organisatiecultuur. Het probleem met het veranderen van huidig naar ideëel is dat deze situaties vaak ver uit elkaar liggen en er kunstmatig geprobeerd word een brug te slaan. MB lijkt hierbij een uitkomst te kunnen bieden, omdat de uitkomsten – het ideëele beeld - van MB van tevoren niet als vergezicht vastliggen. De ideëele situatie die ontstaat ligt daarmee altijd heel dicht bij de reële, en zo blijft continuïteit met verandering verzoend wat leidt tot een gezonde evoluerende identiteit en cultuur. Het komt regelmatig voor dat veranderkundige processen in organisaties falen omdat de culturele component uit de veranderingsstrategie is weggelaten. Maar waarden kun je niet staccato toevoegen om een verandering wel te laten slagen (Trompenaars & Woolliams, 2002). Maar je kunt waarden wel laten ontwikkelen, en dat gebeurt tijdens MB. MB is zogezegd een effectieve methode om cultuurelementen een plek te geven in een veranderkundig traject, met de notie dat het dan wel om ‘ideaal’ MB moet gaan. Ook merken Roberts, Demarco en Griffin (2009) op dat bewustwording van problemen een belangrijk imperatief zijn om deze

problemen te veranderen, bij een cultuur waarin verpleegkundigen niet voor hun mening kunnen opkomen tegenover artsen. Uit dit onderzoek blijkt dat ‘ideaal’ MB bijdraagt aan bewustwording van bestaande problemen in de organisatiecultuur en dat het een plek is waar oordeelloos naar elkaar geluisterd kan worden, en zou zodoende een effectief instrument kunnen zijn om dergelijke cultuurproblemen op te lossen.