B. Herstelbemiddeling voor interne conflicten
7. Ervaringen van professionals
7.2. Organisatorische inbedding van herstelgericht werken
‘Je hebt iets nodig als personeel waar je in gelooft: herstelgericht werken doen wij hier’.
Sinds 2005 is er in Teylingereind veel gebeurd op het gebied van herstel-gericht werken, vertelt de herstelconsulent: ‘S.O.S. loopt nu structureel en de werkwijze van de externe herstelbemiddeling staat op papier en is helder’. Interne herstelbemiddelingen liepen volgens de herstelconsulent twee jaar heel goed, toen was er een terugslag en nu is het weer enigszins
op gang gekomen. Dat blijkt nauw samen te hangen met het geven van informatie, de bekendheid van de herstelgerichte activiteiten intern, en de motivatie van personeelsleden daar iets mee te doen.
7.2.1.Het herstelgericht klimaat
Volgens een respondent is het voor een echt herstelgericht klimaat nodig de huidige sfeer te doorbreken: er is intern een klimaat waarin ook mensen rondlopen die het allemaal ‘te leuk of te soft’ vinden. Een aantal respon-denten signaleert een tweedeling binnen het personeel in een pedagogi-sche kant en een repressiekant. In die zin is het personeel een afspiegeling van de samenleving.
De algemene inzet in JJI’s is volgens respondenten erg gericht op veilig-heid. Er moet meer gebeuren om nieuwe medewerkers aan te zetten tot het denken in termen van herstel. Bij bijeenkomsten moet voorlichting worden gegeven over herstelgericht werken. ‘Men moet het meemaken’.
Een ander knelpunt waar door meerdere respondenten op gewezen wordt, is dat er nu onder de medewerkers (de herstelconsulent, maar ook mentoren en gedragsdeskundigen) geen tijd is voor nazorg na afloop van deelname aan herstelbemiddeling of S.O.S. De herstelconsulent verricht waar mogelijk nazorgtaken, maar de nazorg is op dit moment niet goed geregeld. Het zou goed zijn om achteraf met jongeren die meegedaan heb-ben aan herstelbemiddeling en behoefte hebheb-ben aan een gesprek, na te praten over wat zij hebben ervaren en meegemaakt. De gedragsdeskundige zou dit vaker en consequenter op kunnen pakken. Wanneer bijvoorbeeld een slachtoffer de bemiddeling heeft geweigerd, of een jongere heeft na het sturen van een kaartje geen reactie gekregen, kan een afrondend gesprek ook prettig zijn.
7.2.2.Bekendheid en draagvlak
In hoeverre herstelgericht werken intern bekend is en gedragen wordt is wisselend, zo blijkt uit de interviews onder de respondenten van Teylin-gereind. Er zijn veel nieuwelingen; sommigen kennen het niet, anderen doen er automatisch aan mee. De herstelconsulent signaleert daarnaast als probleem dat er soms verkeerde informatie wordt verspreid over de herstelbemiddelingen: bijvoorbeeld dat er wachtlijsten zijn en dat de her-stelconsulent geen interne herstelbemiddelingen zou doen. Pas wanneer zij weer voorlichting heeft gegeven gaat het weer lopen. Om die reden acht de herstelconsulent het noodzakelijk dat er protocollen komen voor interne bemiddelingen; op die manier kan herstelbemiddeling bij interne incidenten stelselmatig ingevoerd worden. Er bestaan wel protocollen voor nazorg bij calamiteiten, en de bemiddelingen door de herstelconsulent zouden daarbij opgenomen moeten worden. Er zijn nu te weinig uren om hier werk van te maken.
De doelstellingen van de herstelgerichte activiteiten weten de meeste stafleden niet te benoemen. Wij merken op dat de doelstellingen van herstelbemiddeling bijvoorbeeld niet duidelijk terug te vinden zijn in de instellingsdocumenten en het pedagogische handboek. De meesten weten wel dat het gaat om het bevorderen van herstel tussen de verschillende partijen.
Alle respondenten geven aan dat er meer bekendheid gegeven zou moeten worden aan het bestaan van herstelbemiddeling en S.O.S.: ‘Er wordt wel over gesproken, maar nog niet duidelijk genoeg onder de jonge-ren.’ ‘Het zou meer een cultureel goed van de instelling moeten worden.’
Herstelbemiddeling kan bijvoorbeeld nog meer ingebed worden in het systeem van de gedragswetenschappers. Eigenlijk zouden zij altijd moeten indiceren. Een andere suggestie is het vaker uitdelen van folders, net zoals die over Work-Wise, en de mogelijkheden om herstelbemiddeling en S.O.S.
in meerdere gesprekken tussen jongere en medewerker terug laten komen.
Er is een respondent die zegt dat alle teamleiders wel weten wie de herstelconsulent is. Er wordt ook opgemerkt dat het goed zou zijn de functie van herstelconsulent meer te integreren, en eventueel in te passen in andere functies. Men kan daarbij denken aan de gedragswetenschap-pers of Equiptrainers, waarvan een aantal zou kunnen worden opgeleid tot herstelconsulent.
7.2.3.Positieve waardering van de uitvoering
We hebben de respondenten gevraagd in hoeverre zij de manier waarop herstelbemiddeling en S.O.S. in Teylingereind uitgevoerd wordt waarderen.
Praktisch gezien verlopen de bemiddelingen naar wens. Er is goed overleg waarin de bemiddelaars hun wensen kunnen aangeven.
Herstelbemiddeling wordt door de meeste respondenten gezien als een goed middel van confronteren en bewustmaken. Het is een beginfase van herstel, vooral door het face to face contact. Daarbij is het belangrijk om
‘de maatschappij binnen te brengen’ in de inrichting. Jongeren moeten contact houden met de maatschappij om een goede terugkeer te bevor-deren. Door het slachtoffer in de S.O.S. cursus uit te nodigen wordt het contact met de maatschappij gelegd en worden jongeren zich meer bewust van wat zich buiten afspeelt. Wij merken hierbij op dat ook door samen met vrijwilligers deze cursus te geven én in de laatste sessie gasten uit te nodigen die bij het sociale netwerk van de jongere horen de samenleving binnen wordt gehaald. Hetzelfde geldt voor de herstelbemiddelingen, waar ook een stukje van de maatschappij in de vorm van een slachtoffer de JJI binnen wordt gebracht.
Een teamleider van een van de groepen stelt dat herstelbemiddeling goed loopt op haar groep. Men weet er volgens deze respondent genoeg van,
maar het is wel van belang het personeel meer te betrekken. Zij en ook enkele andere respondenten geven aan dat de nieuwe VASSST module ge-geven zou moeten worden in de structuur van Equip en aan de groep zelf.
Dat geeft inzichten in jongeren die spijt hebben en mogelijk interesse heb-ben in deelname aan herstelbemiddeling en/of S.O.S.
7.2.4.Knelpunten in de uitvoering
Verscheidene respondenten uit Teylingereind koppelden terug dat de herstelconsulent er te weinig is/te weinig uren heeft en dat de herstel-activiteiten meer gepromoot moeten worden. Er werd ook gezegd dat de organisatie te weinig draagvlak lijkt te hebben. ‘Herstelbemiddeling moet meer gepromoot worden, bijvoorbeeld op de groep. Als groepsleiders het in cursussen aangereikt zouden krijgen, zouden zij ook meer S.O.S. en herstelbemiddeling indiceren’.
Ook de bemiddelaars van SiB zien als buitenstaanders dat ‘het een heel kwetsbaar geheel is’, vooral omdat de herstelbemiddeling nu teveel afhangt van de inzet van de herstelconsulent. De kracht van de huidige persoon in die functie is haar kennis en enthousiasme. Er wordt op ge-wezen dat dit ook de zwakte is. ‘Het ligt allemaal bij haar, er is weinig verbreed naar anderen. Als de herstelconsulent ziek is, zijn er ook bijna geen verwijzingen. Vanuit management of beleid zou het een belangrijk uitgangspunt moeten zijn.’ Een goede invoering kan niet door één persoon gedragen worden, zegt een ander. Het vraagt om samenwerking en ken-nisoverdracht.
Een ander knelpunt dat door de bemiddelaars genoemd werd, is dat jongeren soms plotsklaps overgeplaatst worden. Dat is lastig als men mid-den in een traject zit.
Aangegeven werd ook dat het jammer is dat niet alle JJI’s een herstelbe-leid kennen. De aanwezigheid van een herstelconsulent in iedere JJI zou nuttig zijn alleen al om de voortgang te kunnen garanderen.