Oplossingen voor onderbelasting

Er is ook een aantal stellingen voorgelegd aan de teamchefs C die gaan over oplossingsrichtingen om de onderbelasting te verminderen. Steeds ongeveer de helft van de teamchefs is het eens met deze stellingen en vindt ook dat deze effectief zijn (zie tabel 5.7). Het verschil in steun voor deze oplossingen is betrekkelijk klein. Met de stelling dat medewerkers meer vrijheid moeten krijgen bij de uitvoering van hun werk is een kleiner

deel het eens dan met de andere stellingen, maar deze oplossing wordt door deze respondenten wel effectiever geacht dan de andere drie. De stelling dat er meer mogelijkheden zouden moeten komen om medewerkers die onderbelast zijn te herplaatsen, heeft onder teamchefs duidelijk meer steun dan onder wijkagenten.

Tabel 5.7 Oplossingsrichtingen voor vermindering onderbelasting68

Stelling ^(Helemaal) mee eens (Heel) effectief Eens en effectief

Leidinggevenden moeten alerter zijn om medewerkers te signaleren die de potentie hebben om door te groeien

76.8% 71.9% 55.2% Er moeten meer mogelijkheden komen om medewerkers die onderbelast zijn te

herplaatsen in een ander team of een andere eenheid waar men medewerkers tekort komt

75.7% 69.3% 52.5%

Er moet gebruik worden gemaakt van het huidige tekort aan politiemensen om medewerkers die nu onder hun niveau werken in een functie te plaatsen die beter bij hun capaciteiten past

74.0% 66.4% 49.2%

Medewerkers moeten meer vrijheid krijgen als het gaat om de uitvoering van hun werk

58.0% 76.2% 44.2%

5.6.3 Oplossingen uit de gesprekken

Erkenning en waardering

Niet alle teamchefs hebben het gevoel dat ze onvoorwaardelijke steun krijgen van de districtsleiding. Sommigen spreken van een “afrekencultuur”. Je hoeft het uiteraard niet altijd met elkaar eens te zijn, maar op belangrijke momenten is het essentieel om te weten dat de leiding achter je staat. De teamchefs willen graag dat de districtsleiding meer vertrouwen in hen toont. Daarnaast wil men graag meer betrokken worden: sommige teamchefs vinden dat er tegen hen vooral wordt gezegd wat ze moeten doen en nooit worden gevraagd waar zij behoefte aan hebben. De teamchefs vinden het gewenst als de eenheidsleiding een overwegend faciliterende rol aanneemt, in plaats van een meer dicterende rol. Hierbij maken we de kanttekening dat uit de online enquête naar voren komt dat het overgrote deel van de teamchefs tevreden of zeer tevreden is met de huidige zelfstandigheid in hun functie.

Taakverdeling

De teamchefs pleiten voor minder regels en meer maatwerk. Er is behoefte aan meer beweegruimte of “scharrelruimte”. Binnen deze grotere regelruimte zouden teamchefs ook graag een eigen budget hebben, waarvan ze zelf mogen bepalen waaraan ze het willen besteden. Verder zou een aantal taken gedelegeerd moeten kunnen worden naar bijvoorbeeld een secretaresse of een HR-medewerker.

Er is behoefte aan een HR-medewerker die daadwerkelijk taken van de teamchef mag overnemen (i.p.v. een HR-adviseur die slechts advies geeft). Volgens sommige teamchefs is het ook gewenst dat de operationeel expert meer leidinggevende bevoegdheden krijgt. Sommigen vinden dat er moet worden bekeken of ook de operationeel specialisten A, B en C de leiding van het basisteam meer kunnen ondersteunen. Deze functies zouden dan moeten worden aangepast in het LFNP.

Beide punten sluiten aan op de bevindingen uit de online enquête. Als teamchefs taken kunnen delegeren krijgen ze meer tijd voor hun eigenlijke taken (bijvoorbeeld op het gebied van personeelsbeleid), wat de politieorganisatie ten goede zal komen.

Daarnaast wil een aantal teamchefs dat het systeem van de planning wordt aangepast. Planners kunnen vaak niet goed genoeg inschatten hoeveel medewerkers op een bepaalde klus moeten worden neergezet. Nu kan

er niet worden uitgaan van de deskundigheid van de planner, waardoor de teamchef (of de OE) zelf veel tijd kwijt is aan de planning.

Verbetering werkgeverschap

Volgens sommige teamchefs moet de organisatie terugkeren naar de basis, i.e. “Hoe kunnen we de burger helpen?”. Er moeten prioriteiten worden gesteld, wat inhoudt dat bepaalde werkzaamheden geschrapt moeten worden. De leiding moet de impact hiervan accepteren. Ook dit punt is in overeenstemming met de online enquête.

Verder moet er worden afgestapt van de beoordeling van teamchefs op basis van getallen en vinkjes. In plaats daarvan is er behoefte aan een (externe) deskundige die coachend feedback geeft. Daarnaast is er behoefte aan deskundige mensen voor de eenheidsleiding, korpsleiding en sectorhoofden, die het personeel op de eerste plaats zetten. Verder moet de eenheid creatiever worden in het bedenken van structurele oplossingen. De teamchefs vinden bovendien dat de Nationale Politie moet erkennen dat er fouten gemaakt zijn en dat de huidige organisatie het probleem vormt (niet andere actoren, zoals de driehoek).

De teamchefs vinden het belangrijk dat wanneer er meer taken bijkomen, er ook meer capaciteit bij komt om deze taken te kunnen uitvoeren. Nu moeten de extra taken vaak worden uitgevoerd met hetzelfde aantal medewerkers. Er zou een nieuwe analyse gedaan moeten worden naar formaties en daadwerkelijke bezetting. Daarnaast bestaat er op sommige gebieden nog onduidelijkheid over de formatie, bijvoorbeeld over het verschil tussen de functie van operationeel specialist A (OSA) en operationeel expert (OE). Er moet meer uitleg en transparantie komen over de formatie.

Om personeelstekorten op te lossen zou het mogelijk moeten worden om op districtsniveau medewerkers uit verschillende basisteams te kunnen wisselen. Personeel zou sneller moet kunnen doorstromen. Dat komt ook uit de online enquête. Nu worden competente medewerkers slechts in een ‘denktank’ geplaatst, maar mogen ze pas doorstromen als de huidige medewerker weg is. Deze competente medewerkers zouden al eerder in het veld moeten kunnen worden ingepland.

Om de medewerkers binnen de organisatie gezond te houden, vindt men het belangrijk dat de mogelijkheid bestaat om vroegtijdig met pensioen te gaan.69 Nu slepen sommigen zich door de laatste jaren heen, wat bovendien een hoog verzuim tot gevolg heeft. De organisatie zou moeten verjongen. Daarnaast zou het vacaturebeleid versoepeld kunnen worden. Het is nu bijvoorbeeld niet toegestaan om RPU-uren open te stellen om deze via vacatures op te vullen.

Nieuwe criminaliteit zoals cybercriminaliteit zou beter moeten worden aangepakt. Nu wordt hier nog maar weinig mee gedaan, omdat er te weinig expertise is. Gezien de huidige bezetting en vergrijzing betwijfelen teamchefs of er genoeg capaciteit, kwaliteiten en expertise is om cybercriminaliteit aan te pakken. Een oplossing zou kunnen zijn om hiervoor nieuwe mensen met de juiste kwaliteiten aan te nemen.

Herkenning van en omgaan met overbelasting

Veel teamchefs lijkt het nuttig om een of meerdere keren per jaar een gesprek met een psycholoog of coach te voeren. Tijdens zo’n gesprek kan besproken worden hoe het écht met mensen gaat. Het is hierbij echter essentieel dat er een veilige omgeving is om je kwetsbaar op te kunnen stellen. Daarom is het van belang dat dergelijke gesprekken gevoerd worden met iemand die niet in lijn zit, maar extern ingeschakeld wordt. Op dit moment zijn veel teamchefs bang om zich kwetsbaar om te stellen, men vreest dat er wordt aangenomen dat men niet geschikt is voor de functie. Verder is het belangrijk om bij collega’s steun te kunnen vinden wanneer het tegenzit. Het delen van ervaringen kan helpen. Uit de online enquête blijkt dat de meeste teamchefs hierin geen rol voor de bedrijfsarts zien. Het belang van steun door collega’s (en overigens ook van de direct leidinggevende) komt daaruit wel duidelijk naar voren.

Om de druk te verminderen moet op het moment dat een teamchef meer capaciteit aanvraagt, erop vertrouwd worden dat dat ook nodig is. Nu wordt dat vaak eerst gecontroleerd. Wanneer het gaat om

overbelasting is het verder belangrijk dat de teamchefs ook het lef ontwikkelen om ‘nee’ te zeggen tegen extra taken. Sommigen durven dit al, maar anderen niet.

Om meer aandacht aan de eigen belastbaarheid te besteden kan het nuttig zijn om een externe coach in te schakelen, die aandacht besteedt aan de specifieke rol van teamchefs. Deze ondersteuning zou nuttig kunnen zijn voor het gehele managementteam, bijvoorbeeld in de vorm van een soort groepscoaching. Zo zouden teamchefs gecoacht kunnen worden over hoe ze het beste hun aandacht over de verschillende locaties kunnen verdelen.

OE’s kunnen de taken van de teamchef overnemen als de teamchef zelf niet op locatie kan zijn. Om korte lijnen te behouden met de OE’s zouden er bijvoorbeeld WhatsApp groepen gemaakt kunnen worden. In deze groepen kan relevante informatie over medewerkers worden gedeeld, bijvoorbeeld wanneer een agent iets heftigs heeft meegemaakt en een goed gesprek nodig heeft. Secretaresses kunnen hierbij ondersteunen, bijvoorbeeld door het bijhouden van verjaardagen en jubilea.

Tot slot is het nuttig om een jaarplanning te maken van alle teamoverleggen, waarbij rekening gehouden wordt met de taken van de teamchef. De overleggen zouden bijvoorbeeld altijd op de eerste twee dagen van de week gepland kunnen worden, zodat er de rest van de week genoeg ruimte is voor andere activiteiten.

Roosterdruk

Om de roosterdruk te verminderen zouden sommige teamchefs graag meer personeel willen, in ieder geval genoeg om “roosterrust” te creëren. Daarnaast zou de wijze van roosteren afhankelijk moeten zijn van het type werk. Hiervoor moet eerst worden onderzocht welke type roosterbeleid en welke methodiek het beste past bij welk type werk. Om werkdruk weg te nemen, moet bij het opstellen van de roosters door zowel medewerkers als leidinggevenden worden gekeken naar welke taken in drukke periodes kunnen worden uitgesteld. Volgens een van de teamchefs is het bewust hiermee omgaan nog belangrijker dan de rooster-methodiek zelf. Eerder in dit hoofdstuk hebben we gezien dat een grotere zeggenschap van medewerkers in de roostering betrekkelijk weinig steun heeft onder teamchefs.

Overig

Om de uitkomsten van de Medewerkersmonitor optimaal te kunnen gebruiken, zou het de teamchefs helpen als de uitkomsten op locatieniveau kunnen worden uitgesplitst en gepresenteerd. Uit de MeMo blijkt bijvoorbeeld dat er onder sommige medewerkers sprake is van onderbelasting, maar uit de resultaten en gesprekken op locaties valt niet op te maken waar het probleem precies zit. Uiteraard moet hierbij wel worden gekeken of de anonimiteit niet in het geding komt wanneer resultaten op locatieniveau worden weergegeven.

5.7 CONCLUSIES

Meer dan de helft van de teamchefs geeft aan regelmatig of (vrijwel) altijd te maken te hebben met overbelasting qua hoeveelheid werk. Er zijn er maar weinig die stellen te weinig werk te hebben. Dat de werkdruk voor velen te hoog is komt ook naar voren uit de focusgroepen. Veel teamchefs hebben dus te veel werk op hun bordje. Daaraan moeten worden toegevoegd dat teamchefs de overbelasting beperken door minder tijd te besteden aan taken die eigenlijk tot hun functie behoren.

Ook bijna de helft van de teamchefs heeft te maken met onderbenutting van hun vaardigheden. Dat komt voort uit het feit dat ze veel tijd moeten besteden aan taken die ook door een lager gekwalificeerd iemand kunnen worden uitgevoerd. Verder geven teamchefs aan dat ze meer beslissingsruimte zouden willen. Geen van de responderende teamchefs zegt vaardigheden tekort te komen voor hun functie. In grote lijnen komt dit overeen met de wijkagenten.

Ondanks dat 70 procent structureel overwerkt, is het nog zo dat er onvoldoende tijd is voor sommige taken. Vooral het personeelsbeleid komt hierdoor in de knoop. Dit spoort met de bevinding dat wijkagenten over het algemeen tevreden zijn over het contact met de leidinggevende, maar minder over zaken als begeleiding, coaching en aansturing door de leidinggevende.

Gelet op de overbelasting qua hoeveelheid werk is het niet verwonderlijk dat teamchefs ontevreden zijn over hun werkbelasting. Dit geldt voor bijna de helft. Er is echter een ander aspect waar teamchefs nog

ontevredener over zijn, namelijk het PDC. Daar is drie kwart ontevreden over. Over alle andere aspecten van het werk is het percentage dat tevreden is groter dan het percentage ontevredenen. Evenals wijkagenten zijn teamchefs het meest tevreden over de inhoud van het werk, de zelfstandigheid ervan en de collegiale sfeer en samenwerking. Bij teamchefs overheerst ook de tevredenheid over het salaris en de begeleiding, coaching en aansturing door de leidinggevende. Teamchefs zijn daarmee over meer aspecten van hun werk tevreden dan wijkagenten. Aan de andere kant zijn zij juist minder tevreden over de werkbelasting en de ondersteuning. Als teamchefs gevraagd wordt alle aspecten van het werk en de werkomgeving af te wegen en een overall beoordeling te geven, dan blijken acht op de tien teamchefs tevreden te zijn over hun werk en hun werkomgeving. Dit is nog iets hoger dan bij wijkagenten. Ook bij teamchefs hebben de werkbelasting en ondersteuning dus slechts een beperkt gewicht in de overall tevredenheid met hun baan. Dit blijkt ook als we de tevredenheid over de werkbelasting en de ondersteuning afzetten tegen de algemene tevredenheid. Dan blijkt dat zelfs bij degenen die zeer ontevreden zijn over de werkbelasting de meerderheid in het algemeen tevreden is over het werk en de werkomgeving. Dit geldt ook voor degenen die (zeer) ontevreden over de ondersteuning. Men moet deze punten niet zozeer verbeteren om teamchefs tevredener te maken, maar om de ongewenste gevolgen van overbelasting en slechte ondersteuning tegen te gaan.

Het percentage teamchefs dat aangeeft tijd te kort te komen voor hun taken is zelfs nog aanzienlijk hoger dan het percentage dat zegt overbelast te zijn. Dit wijst erop dat sommige taken van teamchefs in de knoop komen. Zij geven dit zelf ook aan. Vooral taken in het personeelsbeleid komen in het gedrang, wat overigens spoort met wat wijkagenten hierover zeggen. Dit betekent onder meer dat teamchefs minder alert kunnen zijn in het signaleren van de eerste signalen van overbelasting bij wijkagenten. Ook kunnen zij onvoldoende tijd besteden aan zaken als functioneringsgesprekken en de inzet van HRM-instrumenten voor hun medewerkers. Aan te nemen is dat daardoor preventie van problemen in het functioneren van wijkagenten en oplossing van de bestaande problemen binnen deze groep onvoldoende gebeurt. De overbelasting van wijkagenten wordt dus ten dele veroorzaakt door overbelasting van teamchefs.

De oplossingen die teamchefs aangeven vloeien over het algemeen logisch voort uit de geschetste problemen. Ontlasting door delegatie van vooral administratieve taken aan andere medewerkers is een hoofdpunt. Daarvoor moeten waarschijnlijk extra mensen worden aangenomen. Uitbreiding van de formatie wordt door teamchefs veel minder vaak genoemd dan door wijkagenten. Teamchefs zien de oplossing meer in een slimmere inzet van de politie, waardoor deze met de gegeven capaciteit effectiever kan zijn. Voor een deel overlappen de oplossingsrichtingen waar teamchefs voorstander van zijn met die van wijkagenten. Een verschil is dat een groter deel van de teamchefs voorstander is van maatregelen voor bevordering van mobiliteit, al hebben deze maatregelen ook bij teamchefs niet de hoogste prioriteit.

Wat betreft onderbenutting van vaardigheden, dat naar eigen zeggen zowel bij wijkagenten als bij teamchefs veel voorkomt, is het aantal oplossingsrichtingen kleiner. Teamchefs vinden onder meer dat beter geïdentificeerd moet worden welke medewerkers groeipotentieel hebben. De huidige tekorten bij de politie zouden volgen teamchefs het mogelijk moeten maken om die medewerkers door te laten stromen naar functies waarin deze hun vaardigheden beter kunnen benutten. Verder zijn teamchefs van mening dat zij zelf meer beslissingsruimte moeten krijgen.