De cultuur bij de NP

De grootste energiebron van politiemedewerkers, jong en oud, is de zingeving van hun werk: op alle niveaus zijn politiemensen loyaal naar de maatschappij, de burgers en hun lokale collega’s. Uit alle gesprekken blijkt dat politiemedewerkers trots zijn op hun werk.

“Politie is geen vak, maar een identiteit”

De politie is degene die naar voren stapt als er iets aan de hand is, en die ervoor zorgt dat het goed gaat in Nederland. Dat is iets waar veel agenten erg trots op zijn, en waar ze dus ook hun energie uit halen.

Politiemensen zijn intrinsiek zeer gemotiveerd, maar uit de gesprekken blijkt dat deze intrinsieke motivatie wel vanuit extern gevoed wordt. Een aantal keren is opgemerkt dat politiemedewerkers wel trots zijn op hun werk, maar niet op de organisatie. In verschillende gesprekken is aangegeven dat medewerkers meer stress ervaren door de interne organisatie (organisatorische stress) dan door zaken die extern, op straat, gebeuren. Als de interne organisatie verbeterd zou worden, zou dit de belastbaarheid van de medewerkers kunnen verhogen.

Door de grote loyaliteit aan de organisatie is de externe mobiliteit echter beperkt, zeker van medewerkers binnen de GGP. Deze mensen zijn en blijven ‘politie’.

“Opvallend is dat er veel geklaagd wordt binnen de politie, maar dat maar weinig mensen daadwerkelijk ontslag nemen”

Maar de cultuur bij de politie is nu juist één van de kritiekpunten van het ACP op het inrichtings- en realisatieplan van de NP geweest: “op het punt van cultuur en leiderschap is het beeld is dat ‘de politietop voortgaat op de weg van de oude, niet gewenste cultuur en leiderschap” (zie paragraaf 3.2).

Het beeld dat uit de gesprekken komt van de politie als organisatie is dat de politie geen zakelijk organisatie is waar medewerkers onderling elkaar aanspreken op hun functioneren. Politiemedewerkers vinden het normaal dat er voor ze gezorgd wordt. Landelijk is de heersende cultuur: ‘de organisatie zorgt voor je, het komt wel goed’.

Voor een deel ligt dit aan de onderlinge communicatie: medewerkers zijn slecht in het aanspreken van elkaar, alles gaat via de leidinggevenden. Dit creëert een sfeer van ‘ouder-kind relatie’: “de leidinggevende zegt iets en zo gebeurt het”. Er is een cultuuromslag nodig om toe te werken naar een volwassen gesprek, waarin met elkaar doelen gesteld worden. Dit geldt niet alleen voor de relatie tussen leidinggevende en medewerker, maar ook tussen medewerkers onder elkaar. Daarvoor is het belangrijk om je collega’s te kennen, maar dat is door de schaalvergroting bij de vorming van de NP een stuk lastiger geworden. Om dit te bereiken is de wens om de grote teams terugbrengen naar kleinere clusters, zodat iedereen weet met wie wordt samenwerkt en de onderlinge band versterkt kan worden.

In het ontwerpplan van de NP staat dat de politie wil komen tot een andere cultuur door onder meer de resultaat- en ontwikkelcyclus te implementeren en uit te voeren (zie paragraaf 3.2). Deze gesprekken zijn ook gericht op ontwikkeling en opleiding van politiemensen. In de gesprekken op het niveau van de eenheden is beaamd dat het belangrijk is om de ‘juiste gesprekken’ met medewerkers te voeren om hun vertrouwen in de organisatie en hun professionele ruimte te vergroten. Functionerings- en ontwikkelgesprekken, twee van de vier typen gesprekken in de R&O-cyclus zouden hiertoe kunnen dienen. Dit type gesprek is het juiste moment voor het ‘goede gesprek’, om een medewerker de volle aandacht te geven en zijn ambities te horen.

In de gesprekken is echter verteld dat in de praktijk een groot deel van de politiemedewerkers geen functioneringsgesprek krijgt. Voor zover er wel functioneringsgesprekken worden gevoerd doet een deel van de leidinggevenden dit vanuit het gevoel van ‘verplichting’, het is een taak van de leidinggevende die nou eenmaal moet gebeuren. Aangegeven is, dat het belangrijk is dat een leidinggevende een dergelijk gesprek serieus voert, anders is het functioneringsgesprek niets anders dan het zetten van een aantal vinkjes. Dit vereist een cultuuromslag bij die leidinggevenden die gesprekken in het kader van de R&O-cyclus als een ‘verplichting’ zien.

Een andere oorzaak waarom de uitvoering van de R&O-cyclus nog niet volledig van de grond is gekomen, is dat als gevolg van de schaalvergroting bij de vorming van de NP, teamchefs nu een groot team moeten aansturen (grote ‘span of control’). De gemiddelde grootte van een basisteam is 151 politiemedewerkers in

2016.57 Hierdoor kunnen teamchefs minder aandacht schenken aan iedere, individuele medewerker, als men al iedereen persoonlijk kent. De teamchef C is verantwoordelijk voor ‘het (laten) voeren van (integrale) resultaat-, functionerings-, beoordelings- en ontwikkelgesprekken (en indien nodig voortgangsgesprekken) met zijn medewerkers’.58 Maar het is voor een teamchef vrijwel niet mogelijk om met iedereen uit zijn team een functioneringsgesprek te voeren, laat staan een functionerings- én één of twee van de overige gesprekken. In de praktijk zijn het daarom vooral de Operationeel Experts (OE’s) die voortgangs-, functionerings- en resultaatgesprekken voeren. POP-gesprekken worden alleen door teamchefs gevoerd. De frequentie daarvan is laag.

Daarnaast is het probleem genoemd dat het mooi is om gesprekken te voeren over ambities en gewenste opleidingen, maar dat

• Er te weinig budget is, om iedereen naar hun eigen wens op te leiden en

• Opleidingen lastig in te plannen zijn, gezien de werkdruk en de capaciteit van het team. Bij afwezigheid van medewerkers die opleidingen/cursussen/trainingen volgen in het kader van hun ontwikkeling, neemt de roosterdruk van de rest van het team (verder) toe.

Aan de andere kant is het beleid erop gericht om de eigen verantwoordelijkheid te stimuleren: een medewerker die behoefte heeft aan een gesprek met zijn leidinggevende zou ook zelf om een dergelijk gesprek kunnen vragen. Ook dan is het belangrijk dat de leidinggevende het gesprek serieus neemt en het niet als een verplichting ziet.

Voorheen stond de organisatie bekend als een ‘machocultuur’. Hier is een kentering in te zien. Op dit punt is er veel veranderd ten opzichte van, zeg 20 jaar geleden. Onder meer door de (h)erkenning van PTSS zijn emotionele onderwerpen meer bespreekbaar geworden. Toch zijn er nog steeds teams waar voor medewerkers weinig ruimte is om zich kwetsbaar op te stellen. Leidinggevenden moeten hier een rol in spelen. Een leiderschapsstijl die wordt gekenmerkt door ‘niet zeuren, maar doorwerken’ is nadelig voor preventie van uitval door overbelasting, omdat mensen dan minder snel met problemen naar hun leidinggevende durven toe te stappen.

Cultuurverschillen binnen de basisteams

Behalve ‘de cultuur in de organisatie’ zijn er ook cultuurverschillen tussen de regionale eenheden, tussen basisteams binnen één regionale eenheid, alsook binnen één basisteam dat is samengesteld uit verschillende voormalige korpsen.

Binnen eenheden moet een harmonisatieslag gemaakt worden, omdat er nog altijd verschillen bestaan tussen (basis)teams. Dit kunnen cultuurverschillen zijn, maar ook verschillen in werkwijzen en/of procedures. Dit heeft enerzijds te maken met een opgave - en een tempoverschil. Elk team heeft te maken met andere problemen en niet iedere leidinggevende pakt die problemen in dezelfde volgorde en tempo aan. Sommige teams werkten voor de reorganisatie al samen en hebben dus een andere opgave dan teams die elkaar nog moeten leren kennen. Anderzijds heeft het te maken met leiderschapsstijl. De ene leidinggevende heeft meer oog voor cultuurproblemen dan de andere. Het is mogelijk om speciale cultuurtrajecten te organiseren. Dit zou wel veel aandacht vragen van leidinggevenden.

Cultuurverschillen tussen generaties

In een van de interviews is aangegeven dat de oudere generatie meer een 24/7-mentaliteit heeft, en jongeren meer een 9 tot 17-mentaliteit. Voor jongeren is het een baan, waar ze daarnaast nog een privéleven hebben. Jongeren zouden volgens deze respondent meer klagen en sneller willen doorstromen naar de recherche.

57 Volgens het Inrichtingsplan Nationale Politie uit 2012 kan de omvang van basisteams variëren tussen de 60 en 200 fte. De spreiding onder de onderzochte basisteams is minder groot: de omvang loopt uiteen van 130 tot 176 fte, met als gemiddelde 151 fte. Zie Terpstra, van Duijneveldt, Eikenaar, Havinga en van Stokkom (2016), p. 58.