Ontwikkelingen van Controller MvND rol gerelateerd aan budget toename

Conform het onderzoeksmodel wordt bij het bepalen van de ontwikkeling van de Controller rol gebruik gemaakt van de classificatie van Sathe (1983). Deze classificatie berust voor een

belangrijk deel op het onderscheid tussen de betrokken controller rol en de onafhankelijke controller rol. De ontwikkelingen ten aanzien van de Controller MvND die samenhangen met de budgettoename zijn beschreven in paragraaf 4.2. Deze ontwikkelingen zijn beoordeeld aan de hand van de kenmerken van de betrokken controller rol en de onafhankelijke controller rol zoals weergeven in tabel 1 (paragraaf 3.3.1). Twee categorieën van ontwikkelingen hebben betrekking op beide rollen. De eerste hiervan is de toename van de hoeveelheid werk (paragraaf 4.2.4). Dit is voor een deel opgevangen door gerichter personeelsmanagement wat heeft geleid tot een

kwaliteitsverbetering van het personeel. Deze kwaliteitsverbetering heeft indirect geleid tot meer betrokkenheid bij het management, omdat adviezen en beoordelingen en ook de

communicatieve vaardigheden beter werden. Door dit personeelsmanagement is het beste personeel bij de in dit onderzoek betrokken Controller organisaties geplaats. Het resultaat hiervan op lagere organisatie-elementen kan negatief zijn, maar valt niet binnen de scope van dit onderzoek. De tweede en zeer belangrijke ontwikkeling is een verbetering van en meer gebruik van ICT (paragraaf 4.2.11). Omdat de ICT het efficiënter werken mogelijk maakte en het

voldoen aan wet- en regelgeving makkelijker maakte kon de Controller MvND zich meer richten op de betrokken controller rol.

Een groot deel van de ontwikkelingen wordt geclassificeerd als de betrokken controller rol. Voorbeelden zijn een betere focus op plannen om het budget effectief en efficiënt aan te wenden, het intern J8 inrichten van budgetbewaking om plannen en budget beter af te stemmen en de invoering van een IT-systeem specifiek voor het planningsproces.

Een kleiner deel van de ontwikkelingen wordt geclassificeerd als de onafhankelijke controller rol. Voorbeelden hiervan zijn het verlengen van de planningshorizon om beheersing te

vergemakkelijken, monitoring en controle op het Technische Modernisatie Plan verankeren in procedures en een toenemend gebruik van risicomanagement. Veel van deze ontwikkelingen zijn echter gericht op het makkelijker maken van het naleven van wet- en regelgeving. Hierdoor wordt het management indirect ontlast, omdat er minder bijsturing nodig is en processen sneller en makkelijker kunnen worden doorlopen. Doordat het naleven van wet- en regelgeving

efficiënter wordt heeft de Controller organisatie meer capaciteit om zich te richten op de betrokken controller rol.

Sinds de budget toename is er overall een ontwikkeling richting de betrokken controller rol zichtbaar. Puur ten aanzien van de activiteiten en gedrag van de Controller MvND geven de geïnterviewden aan weinig tot geen wijziging te zien sinds de budgettoename. Dit kan worden verklaard door de analyse dat de verwachtingen meer gericht zijn op de onafhankelijke rol dan de huidige rol dat is (uitwerking zie paragraaf 5.2.2). Deze verantwoordelijkheid is binnen het MvND zodanig benadrukt dat hierop de focus ligt en de betrokken controller rol als ‘gewoon’ of logisch gevolg van de wet- en regelgeving wordt gezien. Hierdoor is de extra nadruk op de deze rol mogelijk niet opgemerkt. Een andere verklaring is dat het een geleidelijk ontwikkelingsproces betreft waardoor veranderingen niet worden opgemerkt, omdat het kleine stapjes betreft

(paragraaf 4.2.13).

5.1.2 Ontwikkeling verwachtingen ten aanzien van Controller MvND rol

Volgens het onderzoeksmodel wordt de Controller rol voor een groot deel bepaald door verwachtingen van het management en de controller zelf. Ten aanzien van de invulling van de activiteiten en het gedrag van de Controller MvND zijn de verwachtingen niet gewijzigd, waarbij wordt aangegeven dat deze zijn vastgelegd en daardoor niet zijn gewijzigd (paragraaf 4.2.1). Ook hierbij lijkt het dat door de focus op wet- en regelgeving niet actief wordt gekeken naar

5.1.3 Invloeden op ontwikkeling van de Controller MvND rol

Bij dit onderzoek is specifiek ingegaan op de verandering van de verwachtingen van het management (omgevingsfactor van de controller) en de controller zelf als gevolg van een wijziging in de situationele factor budget (omgevingskenmerk).

Om hier dieper op in te gaan is op basis van de drie categorieën van invloeden die inzicht geven in de mate van betrokkenheid van de controller (Roozen & Steens, 2006, p. 24) een analyse uitgevoerd:

• Persoonlijke eigenschappen van de Controller MvND.

Beschreven is dat de eigenschappen van de Directeur van de Budget Afdeling en het overig personeel van de Controller MvND (paragrafen 4.2.7 tot en met 4.2.9) van invloed waren op de toename van de nadruk op de betrokken controller rol (paragraaf 5.1.1). Een voorbeeld hierbij is dat de Controller MvND meer betrokken is bij overleggen en meer de

adviserende/ondersteunende rol invult doordat de huidige Directeur goed is in het onderhouden van relaties en samenwerken belangrijk vindt is. De persoonlijke

eigenschappen waren, in navolging van Sathe (1982) en Ten Rouwelaar (2007), bewust geen onderwerp van dit onderzoek, omdat deze gerelateerd zijn aan een persoon en niet aan een organisatie. Deze eigenschappen zijn echter meerdere keren aangegeven als belangrijke factoren van invloed en blijken als resultaat van gericht personeelsmanagement en werkethiek direct gerelateerd te zijn aan de Controller MvND.

• Omgevingsfactoren van de controller binnen de organisatie.

- De bedrijfskenmerken. Sinds de budget toename, waarbij ook de toetreding tot de NAVO

en EU een rol speelt, is binnen het MvND de nadruk op goed financieel management toegenomen wat vooral blijkt uit de toename aan rapportages (paragraaf 4.2.5),

wijzigingen in wet- en regelgeving (paragraaf 4.2.6) en het veranderingsproces (paragraaf 4.2.13). Sathe (1982) geeft aan dat de controller hierdoor mogelijk een actievere rol zal spelen in de besluitvorming binnen het bedrijf. Dit beeld wordt bevestigd in de bovenstaande paragraaf 5.1.1. Binnen het MvND zijn verder de financiële processen vastgelegd in wet- en regelgeving, welke zijn uitgewerkt in procedures (paragraaf 4.3.5). Hierbij geeft Sathe (1982) aan dat de betrokkenheid van de controller hoger is als financieel georiënteerd managementprocessen meer formeel zijn. In het onderzoek is geen toename van het vastleggen in wet- en regelgeving vastgesteld. Dit kan wel een deelverklaring zijn voor het feit dat door de geïnterviewden geen wijziging in de focus van de Controller MvND op de betrokken controller rol opmerkten. Mogelijk bestond er

al een basis qua focus op managementondersteuning, waardoor een toename in die focus niet is opgemerkt.

- Het management. Sinds de budget toename is er meer vraag naar financiële rapportages

(paragraaf 4.2.5) wat erop wijst dat de financiële oriëntatie binnen het MvND is toegenomen. Ook wordt aangegeven dat het bewustzijn van het managen van de organisatie via financiële informatie hoog is en voortdurend groeit (paragraaf 4.2.13). Sathe (1982) stelt hierbij dat als het management financieel georiënteerd is de

mogelijkheid van betrokkenheid door de controller toeneemt. Dit beeld wordt ook bevestigd in de bovenstaande paragraaf 5.1.1. Verder is binnen het MvND de financiële kennis geconcentreerd binnen de Controller MvND (paragrafen 4.3.3 en 4.3.8). Sathe (1982) geeft hierbij aan dat controllers eerder betrokken zijn bij management

besluitvormingsprocessen als de financiële expertise van (lijn)managers niet hoog is. In het onderzoek is geen toename van de concentratie van financiële kennis vastgesteld. Ook dit kan wel een deelverklaring zijn voor het feit dat de geïnterviewden geen wijziging in de focus van de Controller MvND op de betrokken rol opmerkten, omdat er al een basis qua focus op managementondersteuning bestond.

- Een andere interne factor waarbij in dit onderzoek is vastgesteld dat het een belangrijke

invloed heeft is de ontwikkeling en het gebruik van ICT (paragraaf 5.1.1). Dit is in lijn met het onderzoek van Mouritsen (1996).

- Ook de hiërarchische organisatiestructuur, waarbij de hoge positionering van de

Controller MvND positief bijdraagt aan de betrokkenheid bij het management (paragraaf 4.3.2), is een belangrijke factor. Dit is in lijn met de onderzoeken van Ten Rouwelaar (2006) en Verstegen et al. (2007).

• Factoren van buiten de organisatie.

Het MvND kent een relatief stabiele omgeving omdat de hoofdtaak gefocust is gebleven op het verdedigen van het eigen grondgebied. Een grote externe factor die is aangepast is de wet- en regelgeving waarmee de groei van het Defensiebudget is vastgesteld en waarmee de Ontwikkeling van Defensie is vormgegeven (paragraaf 4.1). Uit het bovenstaande blijkt dat dit een positieve invloed had op de toename van de betrokkenheid van de Controller MvND. Dit is lijn met onderzoek van Van der Meer-Kooistra (1998, 1999) waarin de relatie tussen wijzigingen in wet- en regelgeving en de rol van de controller is onderzocht.

Een andere factor van invloed op de ontwikkelingen die in dit onderzoek is vastgesteld is de toetreding tot de NAVO en de EU (paragrafen 4.1 en 4.2.5). Dit is in lijn met de

gevonden dat globalisering en internationalisering belangrijke factoren van invloed op

rolverandering van controllers zijn. Het directe effect is echter moeilijk vast te stellen doordat de toetreding tot gevolg heeft gehad dat onder andere financiële procedures moesten worden aangepast maar de toetreding ook een oorzaak voor de budgettoename is.