Huidige rol van de Controller MvND

Om het beeld over de rol van de Controller MvND te completeren wordt in deze paragraaf de huidige rol beschreven. Op basis van de huidige rol kan namelijk het resultaat van de

ontwikkelingen worden vastgesteld.

5.2.1 Classificatie van de huidige rol van de Controller MvND

De bestaande situatie ten aanzien van de Controller MvND is beschreven aan de hand van relevante thema’s in paragraaf 4.3. Deze factoren zijn beoordeeld aan de hand van de kenmerken van de betrokken controller rol en de onafhankelijke controller rol zoals weergeven in het

onderzoeksmodel (tabel 1).

• Betrokken controller rol. Een deel van de beschreven thema’s wordt geclassificeerd als de betrokken controller rol. Gedetailleerde voorbeelden hierbij zijn het opstellen van een financieel kader voor het vaststellen van doelen, beleid, strategieën en richtlijnen, het vervullen van een actieve adviesrol binnen het management van het MvND en het beoordelen en analyseren van plannen en projecten. De Controller MvND wordt ook beschouwd als onderdeel van het management, met daarbinnen een adviserende en ondersteunende rol.

Een kenmerk bij deze rol is ook dat de toegevoegde waarde van specifieke bijdragen als gevolg van de deskundigheid van de controller goed naar voren komt (Sathe, 1983). Dit is goed zichtbaar binnen het MvND waarbij wordt aangegeven dat de Controller MvND unieke kennis heeft op financieel en financiële planning gebied en daardoor altijd betrokken worden bij besluiten met een mogelijke financiële impact (paragrafen 4.3.3 en 4.3.8). De kennis en objectiviteit wordt ook als toegevoegde waarde gezien.

Sathe waarschuwt dat deze rol beperkend kan zijn op de uitoefening van de creativiteit en initiatief van het management (Sathe, 1983). Uit de interviews komt naar voren dat het management van het MvND niet beperkt wordt in creativiteit en initiatief (paragraaf 4.3.6). De samenwerking wordt juist als flexibel ervaren. Gezien de veelheid aan wet- en regelgeving en de activiteiten zoals het stellen van kaders lijkt het aannemelijk dat creativiteit en initiatief wordt verstoord. Mogelijk dat de flexibele opstelling van het personeel tot gevolg heeft dat

geen beperkingen worden ervaren. Ook kan de invloed van het continu toenemend budget zijn dat financiën niet als beperkend worden ervaren.

• Onafhankelijke controller rol. Een enigszins groter deel van de beschreven factoren wordt geclassificeerd als de onafhankelijke controller rol. Detailvoorbeelden hierbij zijn het valideren van behoeftes en het maximaal invullen van deze behoeften binnen de gegeven budget kaders, het uitvoeren van risicomanagement en het strikt naleven van geldende wet- en regelgeving.

Hierbij speelt ook een grote rol dat specifieke controle- en audit organisaties frequent

vaststellen of wordt voldaan aan wet- en regelgeving (paragraaf 4.3.11). De controller MvND ervaart dit als een grote druk om de wet- en regelgeving strikt na te leven. Deze controles en audit kennen een parallel met de beschrijving van Sathe (1982) dat deze rol wordt benadrukt door middel van publieke openbaarmaking indien niet aan wet- en regelgeving is voldaan. Conform Sathe (1983) wordt veel waarde wordt gehecht aan objectiviteit en

onafhankelijkheid. De objectiviteit en onafhankelijkheid wordt vooral gerealiseerd door de positionering binnen het MvND, de financiële regelgeving en de persoonlijkheid en professioneel gedrag van het personeel (paragrafen 4.3.2, 4.3.5 en 4.3.6).

Sathe waarschuwt dat het management de controller door de onafhankelijkheid kan zien als een ‘buitenstaander’, met als mogelijk gevolg het weigeren van toegang tot gevoelige

informatie waardoor proactieve control wordt beperkt. (Sathe, 1983). De Controller MvND geeft echter veel invulling aan proactieve control (paragrafen 4.3.3 en 4.3.6). Voorbeelden zijn de sturing tijdens de planningsfase door kaders en richtlijnen en het actief monitoren en uitvoeren van trendanalyses om verrassingen te voorkomen of snel hierop op in te kunnen spelen. Doordat dit in de veelvoud aan regelgeving en gedetailleerde procedures is

opgenomen en het proactieve gedrag van de Controller MvND wordt geen gemis aan gevoelige informatie ervaren. Ook wordt hierbij ervaren dat de betrokken controller rol het invullen van een proactieve manier van control makkelijker maakt.

De Controller MvND is dus een mix van de betrokken controller rol en de onafhankelijke controller rol met daarbij enige nadruk op het naleven van wet- en regelgeving (onafhankelijke rol).

“Dus ik denk dat het een mix is tussen focus op werken volgens de wet en helpen met nieuwe wetten.” (INT1)

“De basis is nog steeds belangrijk, maar daarnaast geloof ik dat ik word gezien als een financieel economisch adviseur van de Minister van Nationale Defensie en CvdGS.” (INT4)

Beide bovengenoemde controller rollen zijn binnen het MvND bij zowel de Budget Afdeling als J8 onder één organisatie-element ondergebracht. Daarom is geen sprake van een gespleten controller. Alleen het bestaan van verschillende controle organisaties binnen het MvND kan worden gezien als het apart onderbrengen van de financiële verslaggeving en interne control verantwoordelijkheid. De betreffende controles zijn echter vooral gericht op het vaststellen of deze verantwoordelijkheid goed is ingevuld. Alleen al het bestaan van deze controles leidt al tot een focus op de onafhankelijke controller rol.

De Controller MvND kan dan ook het beste worden gekarakteriseerd als een sterke controller. De door Sathe (1982) genoemde voordelen van een sterke controller gaan ook hier op. Ten eerste wordt de controller actief betrokken in het besluitvormingsproces, zoals al aangegeven bij de betrokken controller rol. Ten tweede wordt een valide financiële verslaggeving en adequate interne control verzekerd zoals beschreven bij de onafhankelijke controller rol. Ten derde heeft de controller toegang tot gevoelige informatie en bestaande overleggen wat vooral blijkt uit het actief betrokken zijn bij het besluitvormingsproces (paragraaf 4.3.3) en de bestaande regelgeving die betrokkenheid van de Controller MvND regelt (paragraaf 4.3.5). De genoemde proactieve wijze van control is dus hier van toepassing.

Uit paragraaf 4.3 blijkt dat het actief betrokken te zijn en gelijktijdig de onafhankelijkheid te behouden vooral wordt gerealiseerd door persoonlijke eigenschappen van de Directeur van de Budget Afdeling, het personeel werkzaam binnen de Controller MvND, de wet- en regelgeving en de externe controles en audits.

De Directeur is degene die veel contact heeft met het topmanagement en dus het uithangbord is van de Controller MvND. Zijn persoonlijke kenmerken (4.3.7) maken dat hij is geaccepteerd binnen het management waardoor de Controller MvND wordt betrokken, toegang heeft tot gevoelige informatie en de oordelen worden geaccepteerd.

Belangrijke kenmerken van het personeel zijn professionaliteit, betrouwbaarheid, strikt naleven van wet- en regelgeving en actief naar buiten treden (4.3.6 en 4.3.8). Uiteindelijk streeft het personeel een balans tussen samenwerken en onafhankelijkheid na.

De wet- en regelgeving (paragraaf 4.3.5) en de controles en audits op de naleving hiervan (paragraaf 4.3.11) dragen eraan bij dat de focus op de onafhankelijke rol niet verslapt. De procedures dragen er ook aan bij dat de Controller MvND wordt betrokken, omdat dit is

vastgelegd. Doordat de regelgeving deze betrokkenheid bepaalt kan de Controller MvND ook worden gezien als noodzakelijk kwaad. Dat de Controller MvND ook benaderd wordt indien dit niet verplicht is bestrijdt dit beeld echter. Het feit dat circa 20 jaar geleden de focus op financiële verantwoordelijkheid en bewustzijn is vergroot door negatieve consequenties te verbinden aan niet financieel verantwoordelijk handelen door commandanten (paragraaf 4.2.13) heeft ook bijgedragen aan het betrokken zijn met daarbij een focus op wet- en regelgeving.

Dit komt grotendeels overeen met Sathe (1983) die beschrijft dat de sleutel bij het gelijktijdig zowel actief betrokken te zijn als onafhankelijkheid te behouden ligt bij het hebben van bepaalde persoonlijke kwaliteiten en het gebruik van bepaalde interpersoonlijke en andere vaardigheden. Interessant om te zien is dat ook de regelgeving en een systematiek van belonen en voornamelijk straffen belangrijke factoren zijn.

Zoals al is beschreven is de Controller MvND door hun betrokkenheid bij de besluitvorming beter in staat om proactieve control uit te voeren. Dit komt overeen met de literatuur waarin is gesteld dat de controller in de controlerende taak serieuzer wordt genomen als hij ook de management ondersteunende taken invult en ook over meer informatie beschikt dan een

controller die alleen een controlerende taak heeft (Sathe, 1982; Chapman, 1998; Pierce & O'Dea, 2003). Betrokkenheid en onafhankelijkheid kunnen hierbij worden gezien als complementair.

5.2.2 Huidige verwachtingen ten aanzien van de rol van de Controller MvND

De verwachtingen ten aanzien van de Controller MvND (paragraaf 4.3.1) zijn conform tabel 1 (paragraaf 3.3.1) gericht op zowel de betrokken controller rol als de onafhankelijke controller rol. De verwachtingen die betrekking hebben op de eerstgenoemde rol zijn dat binnen de Controller MvND een brede kennis van de organisatie en betrokkenheid bij de organisatie bestaat om goed te kunnen samenwerken en goede beoordelingen, analyses uit te voeren en goede adviezen te kunnen verstrekken.

De verwachtingen die betrekking hebben op de onafhankelijke controller rol zijn dat de financiën voldoen aan de wet- en regelgeving en het budget beheerst wordt gerealiseerd. Ook wordt tijdigheid van de budgetrealisatie genoemd. Verder wordt verwacht dat procedures worden gevolgd en alle activiteiten worden uitgevoerd waarvoor de Controller MvND verantwoordelijk is.

Aangegeven wordt dat de Controller MvND de gestelde verwachtingen waarmaakt en alle activiteiten uitvoert die van hun wordt verlangd. Hieruit kan worden opgemaakt dat de

verwachtingen zijn vertaald in de huidige activiteiten en het huidige gedrag en daarmee dus naar de rol van de controller.

5.2.3 Vergelijk huidige verwachtingen versus de rol van de Controller MvND

Vergelijk tussen de bovenstaande verwachtingen en de huidige rol van de Controller MvND laat zien dat alle verwachtingen worden ingevuld. De verwachtingen zijn echter meer gericht op de onafhankelijke controller rol dan de huidige rol dat is. Een mogelijke verklaring kan zijn dat de onafhankelijke controller rol binnen het MvND zodanig is benadrukt dat hierop de focus is en ondersteuning van de besluitvorming (betrokken rol) als ‘gewoon’ of logisch gevolg van de wet- en regelgeving wordt gezien. Een aanvullende verklaring kan zijn dat het rigoureuze

verandertraject waarbij onder andere negatieve consequenties waren verbonden aan niet

financieel verantwoordelijk handelen door commandanten (paragraaf 4.2.13) nog steeds impact heeft op de focus binnen het MvND. Ook is het mogelijk dat de Controller MvND zelf meer nadruk is gaan leggen op de betrokken rol om dit het mogelijk maakt om meer proactieve control uit te voeren. In het onderzoek is door de Controller MvND ook aangegeven dat deze wijze van control het daadwerkelijke beheer heeft vereenvoudigd. Dit bevestigd het de literatuur van Mouritsen (1996) en Byrne & Pierce (2007) dat zowel het management als de controllers belangrijke spelers zijn bij het vaststellen van de rol van de controller.