Onboarding

Volgens onderzoek van Applical en Goals (2014) is iedereen bekend met ‘het inwerken van een nieuwe medewerker’. Maar het inwerken van een nieuwe medewerker is niet hetzelfde als employee onboarding. Onboarding gaat een stuk verder en betreft het complete integratieproces van nieuwe medewerkers binnen een organisatie. Het gaat niet alleen om wegwijs maken van medewerkers, maar ze alles aanreiken wat nodig is om zich te ontwikkelen tot betrokken en bevlogen

medewerkers.

Voorbereidende fase Oriëntatiefase Socialisatiefase

14

‘Employee onboarding gaat over het investeren in talent’

Het onderzoek van Applical en Goals (2014) beschrijft twee onderdelen van succesvolle employee onboarding. De ‘harde’ kant waarin gezorgd wordt voor materialistische zaken, waaronder; een pc, laptop, telefoon, parkeerplaats, toegangspas, inlogcodes voor het systeem, etc. Een nieuwe medewerker zal zich minder welkom voelen als deze zaken niet geregeld zijn en zal minder snel betrokken zijn bij de organisatie. De ‘zachte’ kant van onboarding bestaat uit 4 C’s volgens Bauer(2010): compliance, clarification, culture en connection. Verhoeven (2015) erkent deze onderdelen.

Verhoeven (2015) beschrijft onboarding als het samenspel van introductieactiviteiten en het leerproces dat een medewerker doormaakt, om zijn rol binnen de organisatie effectief in te vullen.

Bauer (2010) voegt hieraan toe dat onboarding een proces is wat helpt om een medewerker zich zo snel mogelijk te laten aanpassen aan de sociale en prestatie aspecten van de nieuwe baan.

Informatie over de organisatie wordt verschaft door middel van introductiecursussen, websites en kennismakingsgesprekken. Het organisatiesocialisatieproces wordt beschreven als een leerproces waarin de nieuwe medewerker zich de kennis, de vaardigheden en het gedrag eigen maakt waardoor de nieuwe rol effectief ingevuld kan worden (Verhoeven, 2016).Onboarding is iedere nieuwe ervaring van een nieuwe medewerker bij een organisatie, die bijdraagt aan zijn succes en die zorgt voor betrokkenheid bij de visie, strategie, doelstellingen en cultuur van de organisatie (Verhoeven, 2015).

De 4 C’s van succesvolle onboarding volgens Bauer (2010) en Verhoeven (2015) zijn:

Compliance: medewerkers bekend maken met alle fundamentele wettelijke en beleidsmatige regels

en voorschriften (Applical en Goals, 2014) (Bauer, 2010). Dat is echter niet voor elke organisatie hetzelfde volgens Verhoeven (2015), omdat elke organisatie andere redenen heeft voor het

bekendmaken van deze regels. Regels en procedures kunnen overgedragen worden via een cursus, e-learning, een informatiegids of bijvoorbeeld een onboarding app.

Clarification: medewerkers inzicht geven in hun nieuwe rol en verwachtingen die daarmee

samenhangen (Applical en Goals, 2014) (Bauer, 2010). Duidelijkheid over een rol levert een belangrijke bijdrage aan de tevredenheid over en de betrokkenheid van de medewerker bij de organisatie tijdens het onboardingsproces. Het uitspreken en vastleggen van verwachtingen start al tijdens het recruitmentproces. Recruiters moeten zorgen voor een duidelijk, maar vooral eerlijk beeld over de baan en medewerkers moeten hun verwachtingen expliciet maken (Verhoeven, 2015).

Bauer (2007) is het eens met het scheppen van een eerlijk beeld over een baan en noemt dit ook wel Realistic Job Preview (RJP). Het kan van belang zijn om een ontwikkelingsplan met een medewerker op te stellen waarin elkaars verwachtingen naar elkaar worden vastgelegd (Verhoeven, 2015).

Culture: medewerkers bekend maken met de bedrijfscultuur, normen en waarden van de

organisatie, zowel formeel als informeel (Applical en Goals, 2014)(Bauer, 2010). De formele kant

benoemt Verhoeven (2015) als zichtbaar en is ondergebracht in processen, rituelen en documenten

(Bauer, 2010). Ook wel de geschreven regels genoemd. Deze komen ook terug in de missie, visie en

gewenste competenties van de organisatie. De informele kant zijn de overtuigingen, de percepties en

de gevoelens die leven. Deze ‘kant’ komt niet expliciet terug en wordt niet beschreven. Voor een

nieuwe medewerker is het daarom noodzakelijk om te praten met insiders en dat informatie

vergaart wordt over de onderliggende waarden en veronderstellingen. De organisatie kan een

15 nieuwkomer ondersteunen in het stellen van de juiste vragen, zodat duidelijk wordt waarom een organisatie doet wat ze doet (Verhoeven, 2015).

Connection: medewerkers inzicht geven in de belangrijkste interpersoonlijke relaties en

informatienetwerken waar zij onderdeel van uit moeten gaan maken (Applical en Goals, 2014) (Bauer, 2010). Volgens Verhoeven (2015) leren nieuwkomers door deze contacten de baan en de organisatie kennen. Ze weten wie ze waarvoor kunnen benaderen en anderen weten waarvoor ze op hen een beroep kunnen doen. Nieuwkomers voelen zich prettiger wanneer ze goede collega’s hebben. Mensen met een goed netwerk binnen de organisatie leren van elkaar, zullen werken met meer plezier en blijven langer vanwege de opgebouwde relaties (Verhoeven, 2015) (Bauer, 2010).

Applical en Goals (2014) voegt hier een vijfde ‘C’ aan toe, namelijk challenge.

Challenge: medewerkers al tijdens onboarding inspireren, uitdagen, motiveren en op een

interactieve manier verbinden aan organisatiedoelstellingen (Applical en Goals, 2014).

In de literatuur is (nog) niets bekend over deze vijfde C en ook Verhoeven (2015) en (2016) en Bauer (2010) erkennen deze C niet. Het begrip ‘challenge’ is moeilijk te operationaliseren en zal daarom niet gebruikt worden voor dit onderzoek.

Het introductiebeleid zoals beschreven door Joost Ardts (2003) kan gezien worden als een voorbode van het begrip onboarding, zoals beschreven door Applical en Goals (2014), Bauer (2010), Verhoeven (2015) en Verhoeven (2016). Het introductiebeleid van Ardts(2003) erkent de waarde van de ‘zachte’

kant van een inwerkproces in relatie tot het vergroten van medewerkersbetrokkenheid.

2.2.1 Succesvoorwaarden voor onboarding

Volgens Verhoeven (2015) en Bauer (2010) zal onboarding alleen het gewenste resultaat bereiken als de organisatie en/of het onboardingsplan voldoen aan twee voorwaarden, namelijk:

- Het geven en krijgen van kwalitatief goede feedback;

- Werken vanuit verbinding.

Kwalitatief goede feedback zorgt ervoor dat een medewerker zich het snelste gericht kan ontwikkelen. Geef daarom gedurende de dag feedback en niet alleen op formele

beoordelingsmomenten (Verhoeven, 2015). Nieuwe medewerkers maken in het begin meer fouten en vinden het daarom lastig om feedback van anderen te interpreteren. Daarom is het belangrijk om duidelijke feedback te geven (Bauer, 2010). Zowel Verhoeven (2015) als Bauer (2010) geven aan dat feedback tijdens het onboardingsproces tweerichtingsverkeer is. Ook de organisatie moet openstaan voor het ontvangen van feedback.

Zoeken naar verbinding is de tweede succesvoorwaarde. Volgens Bauer(2010) hoort een onboardingsplan te worden uitgeschreven en Verhoeven (2015) voegt daaraan toe dat de

organisatiestrategie verwoord moet worden in dit plan. Verhoeven(2015) en Bauer(2010) adviseren om geregeld een vergadering te organiseren voor nieuwe medewerkers en belanghebbenden waarin individuele drijfveren en collectieve ambities met elkaar gedeeld kunnen worden. Dit zorgt ervoor dat nieuwe medewerkers de informatie krijgen die ze nodig hebben (Bauer, 2010). Volgens

Verhoeven (2015) is het belangrijk om de strategische ambities van de organisatie te vertalen naar

gedrag en vaardigheden om beide vervolgens te koppelen aan het werk van de nieuwe medewerker.

16 2.2.2 Onboarding, wat levert het op?

Zoals eerder beschreven in het theoretisch kader en de inleiding werken organisaties aan onboarding om diverse redenen. De redenen die hiervoor onder andere genoemd zijn; het verbetert de

medewerkersbetrokkenheid, het voorkomt uittreden van goede medewerkers en het zorgt voor betere integratie van nieuwe medewerkers (Applical en Goals, 2014). Andere redenen genoemd door Applical en Goals (2014) zijn: het sneller productief laten zijn van medewerkers en medewerkers direct uitdagen en inspireren om optimaal te presteren.

Joost Ardts (2003) geeft aan dat het werken met een introductieprogramma de volgende opbrengsten zou moeten leveren: organisatiebetrokkenheid, kennis van de organisatie, lage vertrekintentie van de medewerker en ontwikkeling van specifieke competenties.

Hij beschrijft dat bovengenoemde opbrengsten niet alleen opbrengsten zijn van een

introductieprogramma, maar dat deze worden beïnvloed door vele andere factoren. Zo zijn deze opbrengsten afhankelijk van onder andere: het kennis- en vaardigheidsniveau van de nieuwe medewerker, de mate waarin deze een proactieve houding en leergierige aard heeft, de sfeer en collegialiteit in de organisatie en de mate waarin collega’s openstaan voor nieuwkomers.

Het werken met een onboardingsprogramma heeft volgens Verhoeven (2016) drie belangrijke doelstellingen:

- De nieuwe medewerker is zo snel mogelijk operationeel. Als een organisatie streeft naar een snelle en hoge productiviteit, dan moet een medewerker zo snel mogelijk aan de slag kunnen. Bauer (2010) sluit zich hierbij aan. Het is van belang dat de organisatie de benodigde informatie hiervoor al vooraf aanlevert bij de nieuwe medewerker (Verhoeven, 2015).

- De nieuwe medewerker wordt heel succesvol.

- De nieuwe medewerker blijft behouden voor de organisatie. Daarmee sluit Verhoeven (2016) aan bij de driver die genoemd is door Applical en Goals (2014), namelijk dat onboarding het uittreden van medewerkers voorkomt. Ook Verhoeven (2015) en Bauer(2010) sluiten zich aan bij deze doelstelling.

Verhoeven (2015) sluit zich aan bij Applical en Goals (2014) wat betreft het verbeteren van

medewerkersbetrokkenheid door een onboardingsprogramma. Zij geeft echter nog 2 redenen wat onboarding een organisatie oplevert, namelijk het verbeteren van het externe werkgeversmerk bij potentiële nieuwkomers en wanneer een organisatie een onboardingsplan heeft ontworpen, kan deze worden toegepast op iedere nieuwe werknemer.

Het onderzoek van Applical en Goals (2014) wijst uit dat onboarding als belangrijkste doel heeft het zorgen voor betrokken en bevlogen medewerkers. Ook Bauer (2010) benoemt dit als een belangrijk doel in haar onderzoek. Bevlogen en betrokken medewerkers leveren namelijk een hogere

toegevoegde waarde voor de organisatie. Bevlogen en betrokken medewerkers willen de organisatie

vooruit helpen (Baumrak, 2006). Ze behalen prestaties die voor vele anderen onmogelijk lijken met

als resultaat tevreden klanten én medewerkers die trots zijn op hun behaalde resultaat. Dit zorgt op

den duur voor een duurzame groei van de organisatie en verhoging van de winst (Applical en Goals,

2014).

17

In document Een weg naar betrokken medewerkers (pagina 13-17)