NIEUWE UITDAGINGEN

Heeft de stilstand in mobiliteit dan vooral, zoals gedacht wordt, betrekking op oudere werkne-mers, op 50- of 55-plussers? Een gestolde garde bij wie de ambitie en de beweging naar iets nieuws is weggevloeid? 'Nee, niet uitsluitend', zegt Wel-ling. 'Over het algemeen zorgt vergrijzing voor een afnemende vitaliteit, maar ik zie bij overheden ook genoeg medewerkers van 56, 57 jaar die nog fit en gemotiveerd zijn om nieuwe uitdagingen aan te gaan. Onder de afwachters zijn ook dertigers en veertigers die niet uit zichzelf intrinsiek gemoti-veerd zijn om regelmatig van functie te verande-ren. Het levert absoluut rendement op wanneer iemand op latere leeftijd kiest voor een opleiding om tot zijn pensioen geschikt te blijven voor zijn functie. We hebben ook niet voor niets de pensi-oenleeftijd verhoogd. Hadden we in het verleden niet de keuze gemaakt om een halt toe roepen aan de mensen die op hun 55 ^e of 56^e vertrekken, dan zouden we nu een veel somberder gesprek hebben over onze personeelsvoorziening en ons pensi-oenstelsel.'

‘HEEL NORMAAL OM IEDERE DRIE TOT VIJF JAAR VAN FUNCTIE TE WISSELEN’

127

'Bij de mensen die niet uit zichzelf van functie veranderen, geven leidinggevenden steeds na-drukkelijk aan dat we als werkgever niet kunnen garanderen dat je tot aan je pensioen bij ons kan blijven werken. Ik vind het heel normaal dat je om de drie jaar tot vijf jaar een nieuwe klus doet. Lo-gisch is ook dat een leidinggevende na zeven jaar vraagt: “Had je niet wat anders moeten doen?”

Het doel is dat je voldoende bagage hebt om in de toekomst goed te blijven functioneren. Dan kan het best zijn dat iemand nog een jaar in zijn oude functie blijft, maar dan heb je in ieder geval wel het gesprek over zijn ontwikkeling gehad. Dat was er vroeger niet.'

WERKSOORTEN

Binnen recente focusgroepen van rijksambtena-ren over toekomstig strategisch personeelsbeleid was te horen dat ambtenaren zich soms 'gevangen' voelen in hun functie, waardoor hun motivatie afneemt. Om te kunnen wisselen in soorten werkzaamheden is meer flexibiliteit in werksoor-ten en de organisatie noodzakelijk. Meer vrijheid is wenselijk om het werk zelf te kunnen invul-len en te kunnen variëren in rolinvul-len of daarmee ervaring op te doen. Aan die behoefte is volgens Welling al grotendeels tegemoetgekomen met het Functiegebouw Rijk, wat gaat over de rijksbrede harmonisatie van gesprekscycli, loopbaanplan-ning en mobiliteit.

'Van 30.000 functiebeschrijvingen, met elk hun eigen taal en begrippen, zijn we teruggegaan naar circa tweehonderd functiebeschrijvingen, die ondergebracht zijn in een aantal functiegroepen.

Dat heeft de transparantie en bereikbaarheid van functies verbeterd en de kans op het vinden van passend werk vergroot. Met het Functiegebouw is inzichtelijk gemaakt wat er in jouw functie allemaal kan en hoe je kunt doorgroeien naar een hogere functieschaal. Bovendien worden jouw kennis en vaardigheden als uitgangspunt geno-men, niet de tijd die je ergens hebt gewerkt. We kennen tegenwoordig bijvoorbeeld de functie van coördinerend specialistisch inspecteur, een globalere omschrijving, ofwel een kernprofiel, terwijl zo'n functie vroeger zeer gedetailleerd was omschreven. In de voortgangsgesprekken wordt gekeken welke resultaten je behaald hebt en wat de relatie is tot de rol die je vervuld hebt.'

Het gesprek tussen medewerker en leidingge-vende helpt verwachtingen duidelijk te maken.

'Het zijn niet altijd de makkelijkste gesprekken, maar afspraken over ontwikkeling en doorstroom, vermindering van werkdruk en een betere werk-privébalans zijn een extra motivatie voor me-dewerkers. Juist de mens achter de ambtenaar is belangrijk, waarbij er aandacht is voor de verschil-len van de medewerkers en deze verschilverschil-len ook benut worden. Een voorbeeld is ziekteverzuim en hoe je daar als leidinggevende op reageert.

128

Een medewerker die intrinsiek voor zijn werk gemotiveerd is, kun je bij ziekte anders benaderen dan de medewerker die alleen door zijn salaris gemotiveerd is.'

INGEWIKKELDE REGELS

Op de vraag of hij ook zaken kan benoemen die niet motiveren om voor de overheid te werken, antwoordt Olav Welling zonder aarzelen: 'Wat niet motiveert zijn regels en procedures waarvan medewerkers niet begrijpen waarom ze zich eraan moeten houden. We zijn een bureaucratie in de goede betekenis van het woord, maar in sommige opzichten zijn we ook een bureaucratie in de nega-tieve betekenis van het woord. En dat zit vooral in het feit dat het nog steeds niet altijd lukt om uit te leggen waarom we bepaalde regels hebben. Soms valt dat ook niet uit leggen, maar dan gaat het om een categorie regels die weg zou moeten en daar kijken we ook geregeld naar.'

'Soms organiseren we het ook nog niet zodanig dat we intern makkelijk kunnen uitleggen dat deze regels er zijn omdat de buitenwacht ver-wacht dat we als overheid betrouwbaarder zijn dan andere organisaties. Neem de aanbestedings- en inkoopregels en een deel van onze financiële regels. Die zijn ingewikkeld en vergen veel tijd en aandacht om ze goed toe te passen. We hebben als overheid 99,5 procent rechtmatigheid. Toch moeten we blijven vertellen waarom we dingen doen zoals we ze doen. Wanneer medewerkers niet snappen waarom wij de werkzaamheden op een bepaalde manier doen, begrijpen ze ook niet wanneer ze ervan af mogen wijken. Ik beweer niet dat mensen om die reden de organisatie verlaten, maar spelregels over integriteit en zorgvuldigheid hebben wel effect op de arbeidstevredenheid van mensen.'

STAAT VAN DE AMBTELIJKE DIENST 2017

129

130

STAAT VAN DE AMBTELIJKE DIENST 2017

131

10. Langer gemotiveerd

doorwerken: ‘Uitstroom