Wat moeten managers en bestuurders kunnen om deze ontwikkelingen mogelijk te maken?

De rol van managers en bestuurders bij het ontstaan en voortbestaan van DIZ komt in de verhalen van de referenten (bewoners en professionals) nauwelijks aan de orde. Hun steun lijkt een vanzelfsprekendheid die het natuurlijk niet is. Hun goodwill lijkt in het belang van de principes van cliëntsturing

en herstel van onderaf te liggen. Die principes worden in het DIZ-experiment geoperationaliseerd, wat goed aansluit bij de politieke agenda van de gemeente: versterking van de participatie van burgers, inperking van de AWBZ en effectuering van de Wmo. Evenmin is in de interviews onderwerp van gesprek wat DIZ oplevert in termen van effect en efficiëntie op de lange termijn. De meso/macrokant van de transformatie van een verzorgings- naar een participatiesamenleving laat de respondenten goeddeels onberoerd, maar op het micro/ mesoniveau brengt DIZ wel allerlei werkingsmechanismen aan het licht, wat het voor managers en bestuurders vermoedelijk een waardevol project maakt. Dat alles – gelet ook op de aanzienlijke financiële steun die er mee gemoeid is - maakt de indruk dat DIZ zich relatief los van politieke druk en legitimatie kan ontwikkelen.

Toch hebben cliëntgestuurde praktijken niet alleen maar de wind mee. De projectleider van een van de andere cliëntgestuurde projecten van DAT heeft moeite met de eisen die de moedermaatschappij oplegt. Zij heeft er last van dat 1. het gehele DAT- netwerk, dus ook intranet, voor cliënten en vrijwilligers ontoegankelijk is, waardoor belangrijke informatie voor veel deelnemers van dit cliëntgestuurde project niet/slecht bereikbaar is;

2. het planmatig werken (basis voor de begeleiding die in het registratiesysteem wordt vastgelegd) een aanbod- en organisatiegestuurde aangelegenheid is die zich moeizaam verhoudt tot cliënt- en vraagsturing;

3. HKZ-audits zich kennelijk strikt richten op de bedrijfsvoering (kwaliteitsbeheer) en op geen enkele wijze rekening houden met de praktijk van cliëntsturing en zelfbeheer.

(Interview met de projectleider 21 februari 2011) De Kenniskring constateert dat er binnen de drie

cliëntgestuurde projecten een gezamenlijke, breed gedeelde ambitie leeft om zaken als cliëntsturing, eigen regie en zelfbeheer verder te ontwikkelen, maar dat de praktijk weerbarstig is: het vlot trekken van dat proces vraagt om een organisatie langs de lijnen van verandermanagement, gericht op het versterken van zelforganisatie c.q. het neerleggen van bevoegd- en verantwoordelijkheden ‘lager in de organisatie’ (Memo van Kenniskring aan MT van 3 mei 2011). De cliëntgestuurde praktijken staan borg voor een visie die niet óver, maar mét cliënten naar nieuwe wegen zoekt. In de praktijk blijkt dit principe van wederkerigheid binnen DAT nog onvoldoende verankerd. Dat blijkt bijvoorbeeld uit de nogal geïsoleerde positie van cliëntgestuurde voorzieningen bij de beleids- en besluitvorming van DAT (Memo van Kenniskring aan MT van 3 mei 2011).

Er zou bij DIZ meer aandacht besteed moeten worden aan ‘successen vieren’ en ‘je resultaten laten zien’. Dat is voor de direct betrokkenen (bewoners en ondersteuners) geen eerste prioriteit, hoewel het juist voor hen belangrijk kan zijn omdat het motiveert en resultaten van cliëntsturing helpt concretiseren. Maar het is ook belangrijk om naar financiers toe verantwoording af te leggen (resultaatgericht werken).

46 Dit betekent in staat zijn om kennis te vergaren over hoe DIZ werkt en daarmee het vertrouwen van partners binnen DAT en van financiers te vergroten. Een aantal respondenten noemt de onduidelijke besluitvorming als oorzaak dat dit niet gebeurt. Die maakt het voor externe partijen ook moeilijker om samen te werken en DIZ verder te helpen. Voor externe betrokkenen is zeer onduidelijk in welke mate zij zich met DIZ mogen bemoeien. Dit zijn voorbeelden van impasses die alleen bottom-up niet goed aangepakt kunnen worden. Management van DAT en de gemeentelijke financiers kunnen een rol spelen om die te doorbreken.

4.5. CONCLUSIES

Bij DIZ worden de Wmo-aspecten van eigen regie, respectvolle bejegening en het stimuleren van meer sociale netwerksteun, coachend begeleiden, sociale cohesie versterken en

ontwikkelingsgericht ondersteunen goed uitgewerkt, waarbij tertiaire tegenstellingen zichtbaar worden en onderwerp zijn van verdere verwerking. De nadruk ligt op leren door doen. Het Wmo-aspect resultaatgericht werken komt nog weinig uit de verf, doordat er pas als DIZ twee jaar bestaat wordt gewerkt met het stellen van doelen en meten van resultaten (uitstroom gegevens komen pas in 2011 naar buiten). Als we DIZ bekijken vanuit het model van de vier krachten blijkt het volgende: a. Burgerkracht speelt een centrale rol in het herstelproces van de bewoners van DIZ. De casus toont aan dat herstel via cliëntsturing en zelfbeheer mogelijk is, maar dat kennis over de onderliggende condities (regels, rollen, Tools en ontwikkelvoorwaarden) en competenties (van zowel burgers, professionals, managers en onderzoekers) nog veel uitwerking vragen. Ook al zijn alle betrokkenen van goede wil gebleken, dan nog is dat geen garantie dat DIZ als objectverschuiving blijvend is. Voor borging van DIZ is meer nodig dan steunen op burgerkracht.

b. Beroepskracht kan door voortdurend aanwezig te zijn een gedeelte van de spanning tussen eigen regie en professionele ondersteuning ondervangen. Door present te zijn49 en laag-drempelige gesprekken te voeren kunnen de aanwezige profes-sionals de bewoners, en hun informele zorg voor elkaar, onder-steunen. Door present te zijn kunnen de professionals ook beter inschatten wanneer ze wel of niet mogen handelen en hoe dan. Daarbij fungeren ze ook als verbindingsbrug naar het professi-onele netwerk, zonder daar overigens tussen te gaan staan. De presentiebenadering is echter notoire moeilijk te verantwoorden door de niet-planmatige werkwijze. Bij DIZ zijn de volgende vragen naar boven gekomen die de rol van beroepskracht raken: welke handelingsruimte hebben praktijken als DIZ nodig? Hoe kan dit georganiseerd worden? Hoe kan daarbij effectieve samenwerking met externe partijen worden aangegaan? Onderzoek bij twee andere cliëntgestuurde praktijken50

bevestigt het belang van de rol van professionals hierbij.

c. Stuurkracht. Tijdens het onderzoek is gebleken dat niet alleen alle lagen (bewoner, professional, organisatie) moeten kantelen, maar dat over de verschillende kantelingen heen verschillende centrale thema’s naar boven komen. De verhouding tussen DIZ en DAT is niet de focus geweest van dit onderzoek, maar is wel met verschillende betrokkenen besproken. Het is voor bewoners van DIZ van belang dat zij meer duidelijkheid krijgen over hun handelingsruimte en (eventueel) ook meer handelingsruimte krijgen. Dit past zowel bij zelfbeheer als bij de tendens van decentrale aansturing binnen organisaties van het publieke domein. Bestuurders, ambtenaren en managers van organisaties als DAT kunnen uit de DIZ-praktijk andere manieren van aansturing en ondersteuning leren dan het top-down-model. DIZ wordt door het management een paard van Troje genoemd: een manier om van binnenuit in de organisatie kantelingen richting samensturing en zelfbeheer te bevorderen. d. Leerkracht. Continuïteit vraagt samenwerking tussen alle krachten. Daarbij is verdieping en verbreding van de kennisbasis belangrijk. Hoe draagt DIZ bij aan het herstel van mensen? Hoe gaat DIZ om met de kwetsbare positie van de bewoners? Hoe gaat DIZ om met mensen die niet aan hun herstel willen werken? Wie mag wat besluiten? Hoe wordt dat gecommuniceerd (zowel binnen DIZ als naar buiten)? Welke regels zijn er? Wie controleert ze? Wie bepaalt ze? Mogen professionals zich hiermee bemoeien? Deze vragen komen voort uit de praktijk. Die ontwikkelt zich al doende. Elke generatie bewoners heeft recht op zijn eigen fouten, ook al zijn dat fouten die steeds opnieuw gemaakt worden. Tegelijkertijd kan daarin niet berust worden. Ordening van ervaringen, communicatieve reflectie en afspraken over regels, voorzieningen en verdeling van taken, rollen en verantwoordelijkheden zijn nodig om deze praktijk te borgen. Dat gezamenlijke kennisontwikkeling nodig is, daarover zijn alle betrokkenen het eens, getuige de positieve ervaring met samenwerkend leren tussen bewoners en onderzoekers (uitmondend in gezamenlijk geschreven artikelen). En ook getuige de positieve ontvangst door het managementteam van DAT van het memorandum van de Kenniskring, dat deze strekking heeft. Zo pleit de Kenniskring voor onderzoek naar mogelijkheden om cliëntgestuurde voorzieningen meer zeggenschap te geven op het niveau van het beheer en bestuur van de eigen voorziening, bijvoorbeeld in de vorm van al dan niet coöperatief georganiseerde resultaatverantwoordelijke eenheden.

Wat levert dit alles op voor een antwoord op de hoofdvraag van dit onderzoek: “Hoe kunnen outreachende sociale professionals de draagkracht en eigen regie van zorgwekkende burgers en hun sociale netwerken bevorderen en benutten?” De DIZ-casus bevat veel voorbeelden van leren vanuit de kenniscreatiemetafoor. Het vervangt leren vanuit de acquisitiemetafoor (uitvoeren wat is afgesproken).

49 Baart, A. (2004). Een theorie van de presentie. Amsterdam: Boom.

50 Er zijn weinig huizen in zelfbeheer van en voor voormalig onbehuisden. Daarom moet DIZ nog veel zelf uitvinden.Op verzoek van de WMOwerklaats heeft Michiel Lochtenberg voor zijn bachelor-scriptie MWD vergelijkend onderzoek gedaan bij twee andere voorzieningen in zelfbeheer, die beide al een aantal jaar bestaan (NuNN is in 1996 opgericht, NoiZ in 1995).

47

Daarvoor moeten outreachende professionals de beschutting loslaten van de systeemwereld (regels zijn regels, omdat ik het zeg, mijn tijd is op). Het vergt lef en karakter om de dragende visie (cliëntsturing en zelfbeheer) in de praktijk uit te werken en daarbij geloofwaardig te blijven, ook naar jezelf en je collega’s toe. Het gemak van nieuwe routines ligt op de loer en daarmee leren vanuit de participatiemetafoor (de lijntjes in de kleurplaat - waarbinnen gekleurd mag worden - steeds dikker maken, en wat daar niet in past als fricties individueel per geval oplossen). Om daaraan te ontsnappen zijn outreachende professionals nodig zonder hang naar een magische formule die de condities en competenties voor cliëntsturing en zelfbeheer vastlegt. Dit zijn professionals die beschikken over het vermogen tot onzekerheidshantering. Die zijn niet bang voor werkomstandigheden die weinig stabiel zijn en waar storingen en onverwachte gebeurtenissen eerder regel dan uitzondering zijn. Die beschikken over het vermogen te leren wat er nog niet is. Dat vergt reflectievermogen op metaniveau: je hebt deze uitgangspunten (herstelgericht werken op basis van de draagkracht en eigen regie van bewoners): wat zouden die voor consequenties kunnen hebben voor een bepaalde situatie? Je hebt dit incident, wat zegt dit over deze uitgangspunten? Dit reflectievermogen wordt vaak weggedrukt door de waan van de dag (de moeilijkheden die steeds weer opdoemen). Vasthouden aan de uitgangspunten van cliëntsturing en zelfbeheer vergt het uiterste van het geduld en doorzettingsvermogen van de professionele ondersteuners. In het licht van het geduld en doorzettingsvermogen van de bewoners is dit weliswaar een bescheiden inspanning (het verschil tussen werk en leven), maar gemeten naar ‘oude’ standaarden van professionaliteit (je neemt je werk niet mee naar huis, je houdt je aan kantooruren) belast dit werk de professional zwaar. Je treedt binnen in de leefwereld van de bewoners en nog verstrekkender: je maakt deel uit van hun belevingswereld, waarin steeds toch weer wantrouwen de kop op steekt waarmee bewoners hun twijfels, teleurstellingen en onzekerheden naar buiten brengen. Professionals moeten om dat wantrouwen heen aansluiting proberen te vinden bij ambities, dromen en hun passies van de bewoners. Deze vermogens blijken niet per se voorbehouden aan professionals die door de wol geverfd zijn51. De jonge ondersteuner is net een jaar geleden als voltijdstudent Maatschappelijk Werk en Dienstverlening afgestudeerd. Die heeft zijn plek – inclusief geloofwaardigheid, vertrouwensrelatie en doorzettingsvermogen – net zo verdiend als de twee oudgedienden die vanaf het eerste uur de DIZ-bewoners begeleid hebben. Voor zover je van verdienen kan spreken, want op DIZ is zeker het aforisme van Multatuli van toepassing:

Misschien is niets geheel waar, en zelfs dat niet.