ANTWOORD OP DE HOOFDVRAAG

107

Wat zijn voorwaarden voor een geslaagde objectverschuiving? Wat is het effect van de conditie op het resultaat

Hoe wordt het urgentiegevoel versterkt?

1. Voorkom dat de deelnemers zich op hun eigen domein terugtrekken, zich buiten het debat over de gevoelde urgentie plaatsen en vasthouden aan hun oude verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden. De ingezette medewerkers hebben pionierskwaliteiten (‘best persons’).

2. Het initiatief voor een objectverschuiving kan bottom-up gebeuren, gedragen door sterk gemotiveerde deelnemers, zoals bij DIZ. Management en directie faciliteren met middelen en mensen (ondersteuners). Het initiatief kan ook top-down gebeuren zoals bij MSS. De overheid stelt middelen en mensen (zoals een projectleider) beschikbaar voor een transformatie vanuit cocreatie. Daar vindt het verbinden van urgentiegevoe-lens en visie- en missievorming aanvankelijk top-down plaats. Er wordt veel tijd gestoken in het motiveren en enthousiasmeren van gewenste partners. Met een wijkteam en een wijktafel wordt een proeftuin gemaakt, waarmee de lokale omstandigheden worden onderzocht.

3.Belangrijk is dat bij een objectverschuiving van meet af aan de belanghebbende partijen betrokken worden. Hier wordt niet de praktijk via gunning of aanbesteding aan een partij gegeven (waardoor verkokering wordt gesubsidieerd), maar worden juist de middelen zo beschikbaar gesteld dat ze een zo groot mogelijke cocreatie en uitzicht op een groeiend draagvlak stimuleren.

4. Draagvlak ontstaat ook door de vorming van een Community: door aan de deelnemers ontwikkelruimte te geven en door de communicatie onderling te faciliteren. Bij DIZ, MSS en ook in de pilotfase van PLV worden ervaringen met elkaar gedeeld en vindt reflectie plaats die leidt tot collectief leren.

5. Het doel van de initiële fase is om gezamenlijk een Motief voor de transformatie te benoemen waaruit draagvlak voor de objectverschuiving voortvloeit. Dat gaat gepaard met de ontwikkeling van nieuwe Tools voor en een nieuwe visie op de praktijk. Deze benadering, die gericht is op maatwerk en activering van de direct betrokkenen, wordt in de werkprocessen verankerd.

6. Bij de aanloopfase van implementeren moet rekening gehouden worden met de volgende tertiaire tegenstellingen:

a. De kloof tussen visie en realiteit (Subject en Object)

b. De kloof tussen oude en nieuwe Tools

Initiële condities: dit zijn condities over de start van de samenwerking die moet leiden tot een objectverschuiving. Die begint met het benoemen van het urgentiebesef bij stakeholders. Dat kunnen burgers of professionals zijn (zoals bij DIZ) of bestuurders en de overheid (zoals bij MSS).

Als een praktijk is gestart moet het gesprek bevorderd worden in de Community.

1. Daar wordt behalve aan nieuwe Tools ook gewerkt aan verdieping, verrijking en verbreding van het Object. Het Object is zowel de horizon van mogelijke acties, als uitdrukking van wat historisch al gevormd is. Werkende weg krijgt het Object verder vorm. In het heden weet je niet wat het zal worden, wat er aan onverwachte wendingen in het verschiet ligt. De deelnemers aan de praktijk maken zich in hun denken en doen vrij van de beknellingen van de historische dimensie en nemen verantwoordelijkheid in het verhelderen van de toekomstige dimensie.

2. Gaten in het Object bieden aanknopingspunten voor leren. Er is in een Community wel een bepaalde balans nodig tussen overeenstemming en controverse over het Object, wil het leren uit die gaten vruchtbaar zijn. Teveel overeenstemming smoort de kruisbestuiving (zoals bij PJM) of leidt tot verstomming van het debat (zoals bij PLV). Teveel controverse – zonder dat er een sterke bedding is aan gedeelde urgentiegevoelens, vertrouwen en loyaliteit – leidt tot verwatering van een objectverschuiving (zoals bij PVS).

3. In deze fase vindt doorontwikkeling van de Community plaats: samenwerking in de besluitvorming, de kwaliteitsborging en de aanscherping van feedback en sancties.

4. In deze fase vindt boundary crossing plaats en bestuurlijke bereidheid knopen door te hakken.

5. In deze fase van implementeren moet rekening gehouden worden met de volgende tertiaire tegenstellingen:

a. De kloof tussen motieven en resultaten (Object en outcome)

b. De kloof tussen verticale (machtsverschillen) en horizontale (specialisatie en afstemming) Arbeidsdeling

Niveaubepalende condities: deze condities geven de omvang en het niveau van het resultaat aan.

Als een praktijk een tijdje loopt en de ontwikkeling van nieuwe Tools, een nieuw Object en het onderliggende Motief volop gebeurt, komt het belang van bestendiging van de praktijk naar voren.

1. Wat is nodig voor de lange termijn? Hoe kan de samenwerking tussen de deelnemers gestabiliseerd worden door afspraken over taken en bevoegdheden enerzijds, en over standaarden en regels anderzijds. Deze besluitvorming moet niet als iets instrumenteels opgevat worden. Er moet fundamenteel nagedacht worden over hoe de meervoudigheid en gelijkwaardigheid van de perspectieven die in het geding zijn, gegarandeerd kunnen worden. Dat is bij DIZ aan de orde van de dag en het nadenken daarover krijgt brandstof via reeksen conflicten. Die houden nooit op, maar leiden door de krachtige visie en missie wel tot stabilisering van de Objectverschuiving.

2. Ook van belang in het licht van bestendiging van de praktijk is het actief betrekken van andere krachten bij de praktijk. Wie moeten met dat doel geïnformeerd worden of uitgenodigd worden om mee samen te werken? Er zijn inmiddels al veel partners aangehaakt, 224 maar niet alle relevante partners zijn bereikt. Welke zijn voor de verrijking, verbreding en verdieping van de objectverschuiving nodig? Dit vraagt om krachtige regie op het vervlechten van de verschillende krachten in het samenwerkingsverband.

3. Daar zien we bij DIZ een aarzeling: het liefst dopt men zijn eigen boontjes. Maar een praktijk vindt niet in een vacuüm plaats: er zijn kapers op de kust, instanties die tegenwerken of er zich van buitenaf mee willen bemoeien. Als je je rugdekking niet goed organiseert, kost dat vroeg of laat je kop.

4. Bij MSS zien we hier een ander probleem: die praktijk spreidt zich als een olievlek over de wijk. Iedereen die betrokken kan zijn, wordt ook uitgenodigd mee te doen. Die verbreding van de praktijk gaat ten koste van haar diepgang en slagvaardigheid.

5. In beide praktijken (DIZ en MSS) zien we hoe deelnemers als ambassadeurs ervan optreden. Het effect daarvan voor de lange termijn is nog niet duidelijk. Wel is duidelijk dat zo vormen van boundary crossing ontstaan die bijdragen aan versterking van draagvlak en reputatie.

6. Bij een doorgevoerde implementatie moet rekening gehouden worden met de volgende tertiaire tegenstellingen:

a. De kloof tussen de objectverschuiving in het onderzochte activiteitssysteem en de omringende activiteitssystemen (ofwel boundary crossing)

b. De kloof tussen de oude en nieuwe manier van regelen (Regels)

Effectuerende condities: Dit is de verbindende impuls die duurzame resultaten op lange termijn oplevert.

Hoe succesvol een objectverschuiving is hangt af van het vermogen tot reflectieve communicatie en horizontaal leren.

1. Niet alleen Motief, Object en Tools, maar ook de regelontwikkeling, de arbeidsdeling en uiteindelijk ook de Community zijn onderwerp van voortdurende cocreatie. Outreachende sociaal werkers moeten in staat worden gesteld deze nieuwe regels, rollen, Tools en samenwerkingsvor-men uit te vinden.

2. Individuele spanningen en systeemtegenstellingen lopen inderdaad parallel. De uitkomsten van dit onderzoek bevestigen die van eerder onderzoek (Miedema & Stam) dat het innoveren van je eigen praktijk gepaard gaat met onzekerheid en grenservaringen. Die kunnen professionals overwinnen door een krachtige visie en door teamondersteuning.

3. Bij bottom-upinnovaties blijkt een belemmerende factor te zijn dat professionals nog meer te doen hebben en daardoor tijdgebrek aanvoeren, naast ontbrekende competentie, als redenen waarom ze niet fundamenteel nadenken over hun eigen leercondities. Voor zowel het een als het ander moet dus tijd en ruimte worden ingebouwd. Dit draait om het garanderen van structurele bekostiging en regelen van de samenwerking.

4. Zodra professionals voorbij hun dagelijkse werkroutines gaan en de bestaande praktijk ter discussie stellen en nieuwe praktijken ontwikkelen, hebben ze nieuwe leiderschaps-, samenwerkings- en coachingscompetenties nodig. In de onderzochte praktijken moesten de professionals zich deze competenties al doende eigen maken om te slagen en om hun grenservaringen te overwinnen. Steeds bleek daarbij de rol van teamleiders en managers beslissend. Die kunnen deze ontwikkeling maken (door faciliteren en coachen) en breken (door gebrek aan besef en ondersteuning).

5. Een mix van handelingsruimte en experimenteerruimte, gevoegd bij tijd voor communicatie en reflectie, vertrouwen in hun leervermogen door hun ‘superieuren’, niet te vergeten een krachtige visie en wil en dat alles voldoende ondersteund door collega’s en andere krachten, zorgt er voor dat deelnemers aan een objectverschuiving niet afhaken. Dat geldt niet alleen voor professionals, maar ook voor zorgwekkende burgers en vrijwilligers.

6. Bij de implementatie moet rekening gehouden worden met de volgende tertiaire tegenstellingen:

a. De kloof tussen oude en nieuwe samenwerkingsvormen (Community)

b. De kloof tussen individueel en collectief leren en ontwikkelen

Faciliterende condities: wat maakt samenwerking en leren mogelijk of wat

108

11.3. WAT ZIJN DE CONDITIES VOOR EEN

GESLAAGDE COCREATIE TUSSEN LEER- EN

BEROEPSKRACHT?

In dit onderzoek is de Activiteitstheorie gebruikt als een analytisch instrument waarmee tegenstellingen konden worden gereconstrueerd. Onderzoek op basis van de Activiteitstheorie eindigt meestal na de eerste fase van de implementatie van een objectverschuiving, richt zich dus zelden op de tertiaire en quartaire fase van objectverschuivingen en strekt zich ook zelden uit over een langere periode (persoonlijke mededeling Engeström, 2007). In dit onderzoek is veel moeite gedaan om de spanningen te achterhalen die het mogelijk maken dat activiteitssystemen juist in de teriaire en quartaire fase leren. Zo konden de verschillen en overeenkomsten tussen de praktijken aan het licht gebracht worden vanuit de worsteling die ze allemaal met dezelfde soort primaire, secundaire en tertiaire tegenstellingen hadden. Dat gaf zicht op condities voor succes en falen van objectverschuivingen. Dat gaf ook een steuntje in de rug aan die praktijken die daarvan wilden leren.

Het model van Creatief leren gebruikten de onderzoekers als een instrument om het verloop van individuele en collectieve leerprocessen te kunnen analyseren. We zagen hoe leren via grenservaringen gaat, wat tot de conclusie leidde dat het concept van de ‘zone van naaste ontwikkeling’ van Lev Vygotsky (1978) uitgebreid kan worden. Volgens Vygotsky speelt een meer ingevoerde deelnemer de rol van gids of coach die het leren van deelnemers aan een zone van naaste ontwikkeling stimuleert. Zoals een vader die zijn kind leert fietsen. Ons onderzoek laat zien dat die rol van coach ook kan worden ingenomen deelnemers die niet noodzakelijk meer competent zijn dan de andere deelnemers. Van doorslaggevend belang daarbij is dat de deelnemers vanuit een gedeeld gevoel van urgentie en in toenemende mate vanuit een gemeenschappelijke visie en missie samenwerken. Dan heeft het zin zich te

bekwamen in gedeeld leiderschap en wederkerige coaching. Die vormen de alfa en omega van het horizontale leerprincipe dat de kenniscreatiemetafoor impliceert.

In het leren van zulk reflectief leiderschap ligt de sleutel voor het overstijgen van verticale leerprincipes van de acquisitie- of de participatiemetafoor. Die zijn ongeschikt voor het vinden van cocreatieve oplossingen voor taaie problemen. Dit onderzoek laat zien dat professionals en burgers daarin de lead kunnen nemen, ondanks de hegemonie van NPM. Aan de andere kant laat het ook zien dat het pleidooi voor herstel van de autonomie van professionals als remedie voor de problemen van de sociale sector naïef is. Zelfs waar sociaal werkers en burgers cocreatief de handen ineen slaan, is er altijd de dreiging van betutteling of verstoring door de systeemwereld. Daarom blijft de rol van stuurkracht bij een objectverschuiving van groot belang. Managers kunnen hun medewerkers stimuleren cocreatieve vermogens te verwerven door hen te helpen de omslag te maken van onzekerheidsvermijding (doen alsof de kennis over de wereld vaststaat) naar onzekerheidsbenutting (kennen als een meervoudig proces van betekenisvorming).

Ook opleidingen kunnen hun studenten beter voorbereiden op cocreatief leren.

11.4. CONCLUSIE: HET ANTWOORD OP DE

HOOFDVRAAG VAN HET ONDERZOEK

Het onderzoek van de Amsterdamse Wmo-werkplaats wil het succes van praktijken bevorderen die werken op basis van een meer bottom-up en inductieve leefwereldoriëntatie. Het heeft daarmee in de eerste plaats een performatief doel: bijdragen aan de bestrijding van monsters die zich in het sociale domein hebben genesteld: a. paternalisme (wij weten wel wat goed voor u is); b. consumentisme (geef het me, ik heb er recht op); c. utilitarisme (alles van waarde moet een prijskaartje hebben; zo niet, dan is het waardeloos; zo wel, dan moet het wel ‘laag hangend fruit’ zijn, anders kost het teveel moeite/geld); d. fragmentisme (hak de weerbarstige werkelijkheid in mootjes en ga hem met specialismen te lijf). Dit onderzoek laat zien dat deze monsters door een nieuwe logica bestreden kunnen worden. De weg daar naartoe is op een driedubbele manier ingewikkeld, maar wel mogelijk:

a. In het sociale domein is een systeembouwwerk van gevestigde belangen ontstaan dat op de koop toe neemt dat er langs elkaar heen wordt gewerkt, dat de ene hand niet weet wat de andere doet en dat middelen doelen worden. De gemeente is een bestuurslaag die op cocreatie kan sturen en daarmee deze leemlaag aan belemmerende krachten kan helpen oplossen. Daarvoor is nodig dat zij vanuit burgerkracht leert denken. Daarvoor is verder nodig dat outreachende professionals meer handelingsruimte krijgen om met de MET-modus te oefenen in het primaire proces. Maar ook dat zij meer ruimte krijgen om de daarbij benodigde condities (waaronder samenwerkings- en onderzoekscompetenties) in het secundaire proces te ontwikkelen.

b. Dit onderzoek toont aan dat het mogelijk is om uit de deductieve top-downcultuur te raken door het primaat bij de leefwereldkrachten terug te leggen. Daarbij is de inzet van outreachende sociaal werkers belangrijk gebleken die in de eerste lijn tussen de leef- en systeemwereld kunnen mediëren. Zij zijn beroepshalve vertrouwd met weerbarstige problemen. In hun dagelijkse werk hebben ze geleerd om te gaan met de zekerheid dat elke individu, elk gezin, elke buurt (elke dag) weer anders is. Daarom hebben ze ook zo’n moeite met deductieve modellen van geprotocolliseerd en evidentiegestuurd werken. Hun expertschap op onzekerheidshantering moet meer erkend en beter benut worden. Dat vereist een bottom-up organisatie van werkprocessen.

c. Het is een enorme stap om van een cultuur die gebaseerd is op onzekerheidsreductie te switchen naar een die onzekerheidsbenutting als basis heeft. Zeker ook omdat de weg naar zo’n cultuur zelf vol zit met onzekerheid

vergrotende onverwachtheden, stoornissen en grenservaringen. Cocreatie vereist een derde soort leren (kenniscreatie), waar onverwachtheden, stoornissen en grenservaringen juist de motor van vormen. Daarmee hebben instellingen in het publieke domein – ook scholen - weinig ervaring. Cocreatie en het samen leren, reflecteren en ontwikkelen waarmee dat

109

gepaard gaat is in het sociale domein sluitpost en uitzondering, in wrang contrast met hetzelfde bedrijfsleven waar NPM zijn organisatiefilosofie op baseert. Daar zijn voor experimenteren, kennismanagement, reflectie over grenservaringen en kennis delen sinds de jaren tachtig wél grote budgetten. Cocreëren kun je niet leren volgens het model van een ‘wetende’ (docent) die het aan ‘onwetende’ doceert. Dat kun je ook niet leren door te doen, zoals bij stagelopen, waarbij ‘newtimers’ leren van ‘oldtimers’. De ervaring van oldtimers werkt zelfs vaak belemmerend voor het ontwikkelen van iets dat er nog niet is. Cocreatie maken deelnemers aan een praktijk zich via horizontaal leren en inductieve kennisontwikkeling eigen. Het vraagt wel ondersteuning, tijd en ruimte om deze driedubbele omslag (vanuit MET-modus bottom-up cocreëren) te leren, maar na zo’n diepte-investering heb je als samenleving ook wat: èn een op gang gebracht herstelvermogen van burgers; èn ondernemende en flexibele professionals die experts zijn in onzekerheidsbenutting; èn stuurkracht die zich van het juk heeft bevrijd van een al maar uitdijende, deductieve, top-down systeemwereld; èn leerkracht die helpt de kennisbasis onder cocreatieve praktijken door onderzoek en opleiding te borgen; èn bedrijfskracht die vanuit het consigne ‘coöperatief maatschappelijk verantwoord ondernemen’ zulke cocreatieve praktijken in de sociale sector ondersteunt.

Drie van de vijf onderzochte praktijken blijken onvoldoende ingericht voor cocreatie. Daar blijken ook condities te ontbreken in de lokale stuurkracht. Het gevolg is dat de transformatie naar krachten in de leefwereld stagneert of zelfs terugslingert naar de oude situatie, waarin de deductieve top-down systeemwereldlogica domineert, met alle bijbehorende secundaire tegenstellingen van dien.

De cultuuromslag waarmee geslaagde transformaties gepaard gaan, werkt steeds vanuit het zelfde olievlekprincipe. In den beginne zijn er sterke urgentiegevoelens en overtuigingen, gedragen door voorlopers die zich aaneensluiten in

Gideonbendes. Die gevoelens en overtuigingen zetten zij samen met deelnemers van praktijken om in een dragende visie en een richtinggevende missie. Zo’n objectverschuiving wordt door boundary crossing en cocreatie door een steeds bredere kring van deelnemers erkend en gedragen. Die zetten ze om in signatuurprocessen, waarbij de onderliggende waarden in de praktijk worden gebracht. Zo kan een objectverschuiving niet alleen binnen instellingen, maar ook tussen instellingen en buiten instellingen zijn beslag krijgen.

110

Dit onderzoek onderstreept de bevindingen van eerder on-derzoek ((De Vries, 2007; Van der Laan c.s (2007)) dat niet de (klinische) methode maar de geëngageerde, Objectgestuurde relatie de effectiviteit van outreachend sociaal werk uitmaakt. Nu er meer duidelijk is over de condities die zulke algemene factoren (‘common factors’) werkzaam maken, kan vervolgonderzoek ge-daan worden naar specifieke kenmerken van een meer presente manier van werken, en naar de manier waarop de onderliggende kennis van de verschillende deelnemers hieraan dienstbaar kan worden gemaakt (in plaats van dat een kennisbron domineert). Verdiepend onderzoek is ook nodig naar de rol van outreachende sociaal werkers bij het bevorderen van participatie, verbonden-heid en weerbaarverbonden-heid van burgers. In hoeverre draagt hun inte-grale benadering bij aan cohesie en redzaamheid van families, buurten en gemeenschappen die bedreigd worden door globali-sering, individualiglobali-sering, commercialisering en economisering (zie hoofdstuk 1)? Waar werkt het wel en waar werkt het niet (en wat is daar de oorzaak van)?

Ook is het de vraag hoe sociaal werkers, door hun samenwerking met outreachende ambtenaren, de dominante kennis- en ontwik-kelcultuur in het sociale domein kunnen doorbreken, die nu nog sterk top-down gebaseerd op het ‘banking model’. Hoe kunnen vereende krachten een cocreatief alternatief borgen, wetende dat NPM een systeem is dat de neiging heeft zich in tijden van crisis te wapenen met nog meer systeem (efficiëntie, afrekenbaarheid, planningsmodellen etc.). Zoals de vogeltjes die de tanden van het nijlpaard schoonhouden (sommigen prefereren het beeld van de poetsvisjes rond haaien) laat het zich omringen door advies- en trainingsbureaus. Die prediken het nieuwste van het nieuwste en het beste van het beste – van de acht bakens van WNS tot meer bottom-up en meer leefwereld - maar houden ondertussen vast aan modellen van leren (kennisoverdracht, intrainen van metho-dieken, teamcoaching en andere vormen van verticaal leren) die de kloof tussen systeem- en leefwereld en tussen top-down en bottom-upontwikkelen eerder vergroten dan verkleinen. Integrale nascholing in de vorm van masterclasses, zoals de Amsterdamse Wmo-werkplaats die heeft ontwikkeld, zorgen wel voor con-gruentie tussen vorm en inhoud. Meer onderzoek is nodig naar vormen van opleiden en trainen die het vermogen tot cocreatie bevorderen (teach as you preach).

Uiteindelijk is het ook de vraag hoe zo’n bottom-up, inductieve leefwereldbenadering kan leiden tot een rem op het destructieve effect van economisering, individualisering, commercialisering en globalisering op de zelfredzaamheid en sociale cohesie van burgers. De onderzochte praktijken laten voorbeelden zien van – om een term uit de jaren zestig te gebruiken – vorming van tegencultuur. Toch kan geen sprake zijn van teruggrijpen naar een retroinnovatie. Daarvoor zijn leefwerelden in vergelijking met een aantal decennia terug te veel bezet geraakt door