2.5 Kritische factoren voor CRM implementatie
In de vorige paragrafen is naar voren gekomen dat in een marktgeoriënteerde organisatie naast sociale informatieoverdracht een informatiesysteem onmisbaar is om alle gegevens van de markt, klant en concurrent te verwerken. Deze gegevens moeten vervolgens bewerkt worden om kennis te leveren die organisaties kunnen helpen om marktgeoriënteerd te worden en te blijven. Dit betekend dat er gaandeweg de tijd steeds geavanceerdere analyse methoden gebruikt moeten worden om steeds geavanceerdere kennis op te doen. Klant
relatiemanagement (CRM) is dan ook een vereiste voor bedrijven die marktgeoriënteerd willen worden en blijven. Het eerder ook genoemde SFA biedt de vereiste mogelijkheden niet.
Het succesvol implementeren van een CRM systeem vindt plaats als de organisatie, of als kritische onderdelen van de organisatie (zoals verkoop), in staat zijn om CRM te gebruiken als een bron die voordelen kan verschaffen aan een organisatie (Raman, Wittmann en Rauseo 2006). Bij de implementatie van een systeem kan echter het nodige misgaan. Of een CRM implementatie en gebruik van een CRM systeem een succes wordt of dat het een mislukking wordt is afhankelijk van bepaalde invloeden. Deze invloeden worden als kritische punten weergegeven en moeten op deze manier helpen om de implementatie van een
informatiesysteem tot een goed einde te brengen. Door te tips en valkuilen te kennen zullen in de toekomst hopelijk minder implementaties van informatiesystemen mislukken. Ten eerste zal de input van een informatiesysteem behandeld worden waarna meer geconcentreerd wordt op de implementatie van een informatiesysteem.
§2.5.1 Input informatiesysteem
Welke informatie uit een informatiesysteem komt en de bruikbaarheid van deze informatie is afhankelijk van de informatie die er in wordt gestopt, de input. Welke informatie daarvoor daadwerkelijk verzameld moet worden lijkt zeer afhankelijk te zijn van de branche en het soort bedrijf. In de wetenschappelijke literatuur wordt hier dan ook weinig over uitgeweid. Wel wordt benadrukt dat verkopers veel verschillende informatie kunnen verzamelen. Zo richt de studie van Pass, Evans en Schlacter (2004) zich op de primaire componenten van een organisatie haar marktoriëntatie (klant en concurrentie informatie) omdat dit gebruikt kan worden om achter de behoefte van de klant te komen en om achter de capaciteiten en strategieën van de concurrenten te komen (Slater en Narver 2000 p 121).
Verkopers verzamelen vaker reacties en informatie van klanten over concurrerende
activiteiten dan informatie over zakelijke plannen van de klanten of verkoopinformatie van concurrenten. Dit terwijl informatie over zakelijke plannen van klanten gebruikt kan worden om gezamenlijke lange termijn plannen te ontwikkelen die passen bij een focus op CRM en relatiemarketing (Pass, Evans en Schlacter 2004). Als belangrijkste bron van informatie worden klanten genoemd, gevolgd door handelsshows, handels tijdschriften en vakbladen, handelspartners, persoonlijke partners en als laatste lokale organisaties (Pass, Evans en Schlacter 2004).
In hoofdstuk 1 kwam naar voren dat een verkoper zijn klanten moet kunnen rangschikken en managen op basis van prioriteit doormiddel van informatie die gerelateerd is aan de lange termijn klantwinstgevendheid, order gewoontes, verkoopcycli, interpersoonlijke relaties, aankoop benodigdheden, betalingsvoorwaarden, competitieve acties, verkoopvolume en potentie en de algemene kosten die de klant voorbrengt (Raman et al. 2006, Srivastava et al. 1999). Deze informatie dient dus ook verzameld te worden (of dient verkregen te worden uit analyses) naast alle informatie van de klant en administratieve informatie over de producten en services.
§2.5.2 Kritische organisatiepunten
Voor het succes van de CRM implementatie is het essentieel dat de organisatie processen eerst herontworpen worden (Raman, Wittmann en Rauseo 2006). Managers moeten participeren in deze herstructurering (Orman 1998). Dit maakt standaardisatie van data formats, velden en invoering mogelijk. Het geeft ook de mogelijkheid om kritische regels van het bedrijf in te voeren. Volgens Raman, Wittmann en Rauseo (2006) wordt CRM training minder moeilijk als eerst de verkoop processen worden geïdentificeerd en worden
geïntegreerd in de technologie.
Volgens Shani en Chalasani (1992) is een effectieve implementatie van CRM alleen mogelijk als het bedrijf beschikt over een organisatie die leert, als men een oriëntatie op zakelijke processen heeft, als men klantgericht is en als er een goede overeenkomst bestaat tussen de taak van het personeel en de technologie. Als deze vier capaciteiten niet aanwezig zijn of slechts minimaal aanwezig zijn in een organisatie dan kan een bedrijf CRM niet effectief implementeren (Shani en Chalasani 1992).
Om CRM succesvol te implementeren moeten bedrijven fysieke bronnen (computers, technologische infrastructuur, etc.), informatiebronnen (klanten data, klantenservice interacties, etc. ) en organisatie bronnen (klantgerichte cultuur, informatie deel gewoontes, etc.) combineren om relationele bronnen (relaties met klanten) te vergroten op een manier waarop de competitieve positie van een bedrijf verbeterd (Raman et al. 2006). Dit is
bijvoorbeeld van belang omdat strategische klanten de voorkeur kunnen hebben om meerdere kanalen te gebruiken; een account manager voor consult, klantenservice voor klachten en de website voor herhalingsaankopen. Dit legt druk op de rolverdeling, coördinatie en
meetprocessen (Leigh en Marshall 2001). De Chally Group (1998) benadrukt het feit dat de competenties en toewijding van de verkoop organisatie constant geüpdate moet worden om marktgeoriënteerde resultaten te leveren.
Ondanks de enorme groei van CRM systemen wijzen de critici op het hoge aantal mislukte CRM implementaties. Volgens Day (2000) is een primair argument voor de vele
mislukkingen het gebrek aan strategische planning voor de implementatie van CRM. Anderen zeggen dat organisaties vaak niet de capaciteiten hebben om CRM technologieën effectief te integreren in de verkoopprocessen van een organisatie (Erffmeyer en Johnson 2001; Speier en Venkatesh 2002). Mensen die ontevreden waren over het systeem vonden dat de problemen kwamen van een slechte match tussen de taak en de technologie (Pentland 1989; Raman, Wittmann en Rauseo 2006). Dit kwam door dat men niet begreep wat CRM aanbiedt of door dat men onvolledig de behoefte van het bedrijf voor ogen had, door gebrek aan training van het personeel en een gebrek aan ondersteuning voor het personeel (Raman, Wittmann en Rauseo 2006). Ondersteuning vanuit de organisatie werd gemeten met attentie voor (1) de mate waarin het informatie verzamelproces geformaliseerd is, (2) hoe vaak informatie
vergaring besproken wordt tijdens prestatie evaluaties en (3) de aanwezigheid van vacatures waarin informatievergaring als taak was opgenomen (Cholewka 2002; Jones, Sundaram en Chin 2002, Parthasarathy en Sohi 1997).
§2.5.3 Top-down benadering
CRM moet niet gezien worden als simpelweg een IT applicatie. Het is een fundamentele bedrijfsfilosofie en bedrijfsproces (Leigh en Marshall 2001). Toch blijkt uit onderzoek naar CRM implementatie dat bij veel bedrijven CRM implementatie bottum-up plaatsvindt gesteund door een manager op regionaal, divisie, of een functioneel gebied. Hierdoor is het bereik van CRM vaak tactisch van aard en wordt het beschouwd als een IT gereedschap (Bohling et al. 2006). Het grootste deel van de respondenten uit het onderzoek ziet CRM als een bedrijfsbreed gereedschap die strategie mogelijk maakt. Dit suggereert de vraag naar een meer top-down benadering en ondersteuning en betrokkenheid van het top management. In een dergelijk omgeving kan CRM van een IT gereedschap uitgroeien tot een ondersteuner van strategie en van een beperkt bereik tot een bedrijfsbreed bereik (Bohling et al. 2006).
§2.5.4 Adoptie door verkopers
Bedrijven zullen niet het beste uit hun CRM informatie systemen krijgen wanneer de verkopers niet betrokken worden in het proces van informatie vergaring (Pass, Evans en Schlacter 2004). De verkopers moeten een CRM informatiesysteem daarom adopteren. Volgens Parthasarathy en Sohi (1997) is de adoptie van verkoop automatisering een tweedelig proces. Eerst maken organisaties een keuze om de technologie te gaan gebruiken en
vervolgens moeten de verschillende verkopers nog kiezen of ze de technologie gaan
gebruiken. Volgens Jones et al. (2002) zijn er drie variabelen die de intentie van verkopers om het nieuwe systeem te gaan gebruiken verklaren: gepercipieerde bruikbaarheid van het nieuwe systeem, houding richting het nieuwe systeem en de comptabiliteit met het huidige systeem. De auteurs kwamen er ook achter dat alleen hoe innovatief de verkopers waren de mate van gebruik van het nieuwe systeem beïnvloede. Dit komt overeen met de bevindingen van Schillewaert et al. (2001) die uit hun onderzoek concludeerden dat het innovatiegehalte niet de intentie om de nieuwe technologie te adopteren beïnvloede maar alleen de mate van gebruik.
Het innovatiegehalte van mensen is dus een relevante variabele om verschillend gebruik van netwerk software technologieën zoals CRM, e-mail, Internet en Intranet te verklaren (Senecal, Bolman Pullins en Buehrer 2007). Meer innovatieve mensen gebruiken verschillende
technologieën intensiever dan minder innovatieve mensen. De mate van innovatie van
verkopers kan niet alleen handig zijn om technologie acceptatie van verkopers te onderzoeken (Schillewaert et al, 2001) maar de mate van innovatie kan ook helpen om te verklaren hoe veel de technologieën gebruikt zullen worden als ze eenmaal geaccepteerd zijn door verkopers.
§2.5.5 Meting adoptiebereidheid verkopers
Schillewaert et al. (2006) hebben voor hun onderzoek een vragenlijst ontwikkeld waarmee de adoptiebereidheid van de verkopers kan worden gemeten met een zeven punt Likert schaal variërend van (1) zeer mee oneens tot (7) zeer mee eens. De auteurs hebben in de vragenlijst verschillende onderwerpen onderzocht door enkele stellingen per onderwerp. De onderwerpen zijn: adoptiebereidheid, bruikbaarheid, gebruiksgemak, technische ondersteuning,
de klant, gebruik van informatiesystemen door concurrenten, mate van innovatie en kundigheid met computer.
Volgens Schillewaert et al. (2006) is gepercipieerde bruikbaarheid de fundamentele aandrijver van verkooptechnologie adoptie. Het gepercipieerde gemak waarmee een systeem gebruikt kan worden is de secundaire aandrijver. Het persoonlijke innovatiegehalte heeft direct invloed op de adoptie. Het heeft ook invloed het gepercipieerde nut van het systeem en het
gepercipieerde gebruiksgemak.
Innovatiegehalte wordt door Schillewaert et al. (2006) gedefinieerd als de mate waarin een individu relatief vroeg is in het adopteren van innovaties in vergelijking met anderen (Roggers 1995). Individuen worden alleen beschouwd als innovatief als ze echt innovatief gedrag hebben vertoond (Midgley & Downing 1978, Steenkamp et al. 1999). Minder innovatieve mensen zullen veel terughoudender zijn om tijd te gaan investeren in het gebruik van
technologie. Om een goed evenwichtig beeld te krijgen van de mate van innovatie is door de auteurs ook gevraagd om een beoordeling te geven van de mate van innovatie van de
collega’s.
Het onderzoeksmodel van Schillewaert et al. (2006) laat zien hoe de verschillende onderdelen leiden tot adoptie. Van de hypotheses worden H2-a, H4-a, H5 en H8 niet ondersteund. Dit betekent dat persoonlijke innovatie en training van de gebruiker geen positief effect heeft op de gepercipieerde bruikbaarheid. Ook heeft technische ondersteuning van de gebruiker geen significant positief effect op het gepercipieerde gebruiksgemak. Interesse van de klant heeft ook geen aanwijsbaar positief effect op de adoptie van verkoopautomatisering. De rest van de hypotheses zijn wel significant.
Voor het implementeren van verkooptechnologie kunnen die verkopers benaderd worden die innovatieve gedrag vertonen ten opzichte van informatie technologie. Deze verkopers zullen de verkooptechnologie sterker accepteren en kunnen als bepleiters het adoptieproces van de verkooptechnologie onder hun collega’s stuwen (Schillewaert et al. 2006). De
innovatievariabele kan in verschillende stadia van het implementatieproces gebruikt worden Figuur 3: Onderzoeksmodel Schillewaert et al. (2006)
om verkopers hun mogelijkheden te identificeren, training en service benodigdheden te identificeren en het kan gebruikt worden om de verkopers verschillend te benaderen.
De vragenlijst van Schillewaert et al. (2006) biedt een goed gefundeerde meetmethode om de adoptiebereidheid van verkopers te onderzoeken. Het probleem van hun meetmethode en die van enkele andere onderzoekers, is dat het gemeten wordt bij bedrijven die al een
informatiesysteem in gebruik hebben. Het kan dus niet direct gebruikt worden om de adoptiebereidheid te voorspellen van verkopers die nog niet met een informatiesysteem werken. Davis en Venkatesh (2004) zijn het eens met Schillewaert et al. (2006) dat een stabiele en voorspellende beoordeling van het gepercipieerde gebruiksgemak gebaseerd zou moeten zijn op directe gedragservaring door gebruik van het systeem. Volgens Davis en Venkatesh (2004) kan deze informatie ook verkregen worden van beoogde gebruikers van het systeem die informatie hebben ontvangen over de functionaliteiten van het systeem maar die nog geen gebruikservaring met het systeem hebben. Dit is een belangrijke bevinding omdat in vergelijking met gebruiksgemak, bruikbaarheid vaak veel sterker verbonden is met
toekomstige gebruiksintentie en gedrag op de werkvloer (Davis en Venkatesh 2004). Door de studie van Davis en Venkatesh (2004) wordt de deur geopend om veel eerder in het proces de adoptie intentie van de gebruikers te meten.
§2.5.5.1 Expertise en persoonlijkheid verkopers
Ko en Dennis (2004) merken op dat het zou kunnen dat persoonlijke verkopers met veel expertise vooral goed zijn in het zoeken naar relevante kennis die de potentie heeft om direct voordeel te bieden. Dit zou gezien kunnen worden als een resultaat gerichte aanpak. Het zou echter ook kunnen dat dit de persoonlijke verkopers met veel expertise kan behoeden van een te veel aan informatie waardoor persoonlijke verkopers met minder expertise de bomen door het bos niet meer zien. Dit kan invloed hebben op de mate van gebruik van een
informatiesysteem. Verschil in de mate van gebruik zou volgens Ko en Dennis (2004) ook kunnen liggen bij motivaties.
Ko en Dennis (2004) geven ook aan dat het moeilijk kan zijn om relevante, herbruikbare, gecodificeerde kennis beschikbaar te stellen aan verkopers (Beltramini 1988; Liu en Leach 2001) en dat het kan zijn dat de gecodificeerde kennis in een informatiesysteem minder waarde heeft voor verkopers met veel ervaring omdat deze verkopers veel van deze kennis al hebben. Andere auteurs gaven als mogelijke redenen die verklaren waarom technologie niet volledig gebruikt wordt door verkopers: natuurlijke inertia, lage waargenomen waarde (kosten tegen baten), gebrek aan ondersteuning vanuit de organisatie, persoonlijke en demografische factoren en een gebrek aan beloning bij verandering. (Buehrer et al., 2005 ; Bush et al., 2005 ; Honeycutt et al., 2005 ; Jones et al., 2002 ; Parthasarathy en Sohi, 1997).
Uit het onderzoek van Ko en Dennis (2004) blijkt dat over het algemeen het gebruik van een op kennis management gebaseerd informatiesysteem de prestaties verbeterd. Verkoop vertegenwoordigers met veel expertise hadden meer voordeel van het systeem dan normale vertegenwoordigers. Dit suggereert dat het herkennen van nieuwe kennis en het snel gebruiken hiervan kritisch is voor prestatieverbetering (Cohen en Leventhal 1990). Een andere verklaring die Ko en Dennis (2004) geven is dat vertegenwoordigers met veel expertise de kennis effectiever gebruiken om de verkopen omhoog te stuwen. Dit is vooral een belangrijk punt om mee te nemen bij de beoordeling van CRM implementaties. Het verschil aan persoonlijkheid en expertise van verkopers kunnen invloed hebben op de mate van succes van het systeem. Andersom is dit waarschijnlijk ook het geval bij het verzamelen
van informatie door verkopers wat vooral van belang is voor CRM systemen. Hier doen Ko en Dennis (2004) echter geen uitspraken over.
§2.5.6 Beloningssystemen
De ontwikkeling van formele procedures voor het verzamelen van informatie en provisies voor het trainen van verkopers om deze activiteit te ondersteunen kan nodig zijn.
Beloningsystemen die adoptie en vervolgens betrokkenheid van verkopers stimuleren door hun acties te erkennen en belonen moeten ook in overweging genomen worden. Dit zou dan ook in de takenpakketten beschreven kunnen worden en te sprake kunnen komen tijdens evaluaties (Pass et al. 2004; Cholewka 2002; Jones et al. 2002, Parthasarathy en Sohi 1997). Het is hierbij belangrijk om stil te staan bij het feit dat informatievergaring vaak al ter sprake komt bij evaluatiegesprek terwijl formele procedures en training vaak ontbreken. Deze discrepantie wordt verder versterkt door het ontbreken van de activiteit in het takenpakket en weinig beloningen voor verkopers die informatie bijdragen (Pass, Evans en Schlacter 2004). Dit kan anders leiden tot problemen bij de CRM implementatie en het gebruik doordat
verkopers vaak erg resultaat gericht zijn omdat hun compensatie vaak direct verbonden is met de verkoopprestaties (Ko en Dennis 2004).
§2.5.7 Kritische systeempunten
Volgens Ko en Dennis (2004) wordt de doelstelling van verkoopstaf automatisering (SFA) systemen vaak niet gehaald omdat veel SFA projecten mislukken. De redenen hiervoor zijn ook toe te passen op CRM implementaties. Redenen zijn gebrek aan metrische gegevens (Erffmeyer en Jonhson 2001), te veel informatie (Beltramini 1988), de noodzaak voor meer begeleiding (Sviokla 1996), gebrek aan training of onjuiste training (Rasmussen 1999) en slecht systeem ontwerp (Beltramini 1988).
Naast dit alles zijn barrières voor een succesvolle implementatie van CRM onder andere een gebrek aan flexibiliteit in de software en een gebrek aan vaardigheden bij de eindgebruiker. Om de flexibiliteitproblemen te vermijden moeten managers software kiezen die begeleidt wordt met adequate technische ondersteuning en de mogelijkheid om aangepast te worden aan de behoefte van het bedrijf. Daarnaast is training van de gebruikers essentieel voor het succes van een CRM systeem (Shani en Chalasani 1992).
§2.5.8 Overzicht kritische factoren voor CRM implementatie
Informatie over de markt, klanten en concurrenten vormen de voornaamste input voor een CRM informatiesysteem. Voordat een dergelijk systeem geïmplementeerd kan worden moeten eerst de organisatorische processen worden herontworpen. Een effectieve
implementatie van CRM is alleen mogelijk als het bedrijf beschikt over een organisatie die leert, als men een oriëntatie op zakelijke processen heeft, als men klantgericht is en als er een goede overeenkomst bestaat tussen de taak van het personeel en de technologie. Belangrijk is dat de implementatie top-down plaats vindt en dat de verkopers het CRM systeem adopteren. De gepercipieerde bruikbaarheid, houding richting het systeem en comptabiliteit met het huidige systeem hebben invloed op de intentie om een systeem te gaan gebruiken. Het
innovatiegehalte van een verkopers beïnvloed de mate van gebruik. Het onderzoeksmodel van Schillewaert helpt om te testen of verkopers een CRM systeem zullen adopteren. Sociale invloeden, karakteristieken van de verkoper en van het systeem en organisationele facilitatoren worden getest om de adoptiebereidheid te achterhalen.
Expertise en motivatie kunnen ook invloed hebben op de mate van gebruik van een CRM systeem en op de mate van voordeel dat een systeem oplevert. Verkopers met veel expertise kunnen kennis namelijk vaak effectiever gebruiken. Daardoor kan het verschil aan
persoonlijkheid en expertise van verkopers invloed hebben op de mate van succes van het systeem. Het in gebruik nemen van beloningssystemen voor het vergaren en gebruiken van informatie en het bespreken en erkennen van het vergaren en gebruiken van informatie kan nodig zijn om een CRM systeem effectief te implementeren. Ten slotte is goede software, adequate ondersteuning en training van de verkopers zeer belangrijk voor een effectieve implementatie van een CRM systeem.