De deelvragen die met behulp van de literatuurstudie beantwoord zijn hebben de aanzet gegeven tot het empirische onderzoek dat het antwoord kan geven op de laatste deelvraag: hoe kan United Care marktgeoriënteerd worden door gebruikt te maken van een
informatiesysteem?
Deze vraag komt overeen met de hoofdvraag waarin alle deelvragen uit het literatuurhoofdstuk weer terug komen:
Hoe kan een informatiesysteem een klein tot middelgroot bedrijf zoals United Care dat gebruik maakt van persoonlijke verkoop helpen bij het uitvoeren en ontwikkelen van een marktgeoriënteerde strategie?
Om deze vraag te beantwoorden zullen de onderwerpen van de deelvragen behandeld worden. De bevindingen uit de literatuur en die uit het empirisch onderzoek worden gecombineerd om de vragen zo goed mogelijk te funderen. Omdat de vragen uit het empirisch onderzoek gebaseerd zijn op de literatuur en er in de literatuur ook de nodige interessante bevindingen te vinden zijn wordt de structuur van het literatuuronderzoek aangehouden. Dit betekend dat er eerst naar marktoriëntatie wordt gekeken, daarna naar persoonlijke verkopers, vervolgens naar formaliseren van informatie, informatiesystemen en kritische factoren voor CRM
implementatie. Na deze conclusies volgen de aanbevelingen, de tekortkomingen van het onderzoek en tips voor verder onderzoek.
5.1 Conclusies
De persoonlijke verkopers van UCP zien veel kansen voor de toekomst. Ze zijn het eens dat UCP niet stil moet blijven staan maar dat er constant verbeterd moet worden. De groei en verbeter kansen die men ziet zijn divers. Dit geeft in ieder geval aan dat de verkopers
mogelijkheden zien voor de toekomst en dat men ook open zal staan voor goede ideeën zoals marktoriëntatie en informatiemanagement.
§5.1.1 Marktoriëntatie
Marktoriëntatie is de organisatiecultuur die het benodigde gedrag voor de creatie van
superieure waarde voor de klant en daaruit voortvloeiende voortdurende superieure prestaties voor de organisatie het meest effectief en efficiënt creëert (Narver en Slater 1990). Een bedrijf dat zijn marktoriëntatie vergroot zal zijn marktprestaties dan ook zien verbeteren (Kotler 1984; Kotler en Andreasen 1987; Levitt 1960; Webster 1988; Narver en Slater 1990). Wil UCP marktgeoriënteerd opereren dan moet men beschikken over klantoriëntatie,
concurrentieoriëntatie en interfunctionele coördinatie. Daarnaast is een lange termijn focus vereist en is winstgevendheid het overkoepelende doel (Narver en Slater 1990). Er is onderzocht of UCP over deze eigenschappen beschikt.
Een bedrijf kan klantgeoriënteerd worden, door de klant voldoende te begrijpen waardoor continu superieure waarde gecreëerd kan worden. Volgens drie van de vier verkopers wordt de klant momenteel voldoende begrepen. Eén van de verkopers is hier totaal niet mee eens en denkt dat de klant nog veel beter begrepen kan worden. Deze discrepantie kan veroorzaakt worden door onwetendheid onder de verkopers over welke kennis allemaal te behalen valt bij
de klant. Een andere reden kan een verschil in kennis bij de verkopers zijn. Het feit dat er momenteel bijna geen kennis uit klantgegevens gehaald wordt wijst er op dat de klant nog beter begrepen zou kunnen worden. Er is dus veel kennis van de klanten maar het analyseren van gegevens van de klant zou er voor kunnen zorgen dat de klant nog veel beter begrepen wordt. Het antwoord van twee verkopers dat de klant ook niet meer verwacht, zou ook kunnen wijzen op een cultuur die aangeeft dat het kennisniveau dat men momenteel van de klant heeft voldoende is. Er zal dus bij de verkopers van UCP inzicht moeten komen in de mogelijkheden van de informatie die voorhanden is.
Concurrentieoriëntatie vereist dat de korte termijn sterken en zwakten en de lange termijn mogelijkheden en strategieën van zowel de belangrijkste huidige concurrenten als de
belangrijkste potentiële concurrenten bekend zijn (Aaker 1988; Day en Wensley 1988; Porter 1980, 1985). Volgens de verkopers zijn de sterke en zwakke punten over het algemeen voldoende bekend. Er is echter nog wel de nodige ruimte voor verbetering. Verbetering is zeker mogelijk bij het zicht op de lange termijn mogelijkheden en strategieën van de huidige concurrenten. Deze zijn namelijk niet voldoende bekend. Of er zicht is op potentiële
concurrenten is de vraag. De verkopers lijken niet echt zicht op te hebben of men is er niet mee bezig. Het lijkt erop dat er van de concurrentie nog veel kennis opgebouwd kan worden door een betere concurrentieoriëntatie.
De interfunctionele coördinatie betekent het coördineren en verspreiden van bronnen van het bedrijf zodat superieure waarde voor de klant gecreëerd kan worden (Narver en Slater 1990). Dit werkt bij UCP nog niet optimaal. De bronnen van het bedrijf zoals de klantgegevens worden nog niet voldoende gecoördineerd en verspreid tussen verschillende groepen. Zo is de belangrijkste klantinformatie alleen voor de verkopers beschikbaar. De allerbelangrijkste informatie wordt door de verkopers wel doorgegeven aan de directeur en algemeen leidinggevende maar het is voor de verkopers niet bekend of het daarna nog door overige leden van de organisatie te bereiken valt.
Wil UCP marktgeoriënteerd worden dan zal dus meer informatie verkregen moeten worden over de klanten en de concurrentie. Deze kennisbronnen en overige bronnen dienen daarnaast beter gecoördineerd en verspreid te worden. De implementatie van deze drie
gedragscomponenten en de opbrengsten vereisen een lange termijn focus. Dit kan echter wel weer spanningen opleveren met de winstgevendheid die marktoriëntatie tot doel heeft.
§5.1.1.1 Klantoriëntatie
Als één van de belangrijkste onderdelen van marktoriëntatie en gezien de relatie tussen persoonlijke verkopers en de klanten is het begrip klantoriëntatie verder onderzocht. Momenteel bevindt UCP zich tussen een productgeoriënteerde organisatie en een
klantgeoriënteerde organisatie in. Op veel punten komt men volgens de verkopers naar voren als klantgeoriënteerd. Zo neigt de basisfilosofie naar klantoriëntatie en de bedrijfsoriëntatie naar relatiegeoriënteerd. Toch is men als productiemaatschappij nog vaak gericht op de producten. De verkopers zijn het eens dat een klantgeoriënteerde aanpak waarbij de klant centraal staat UCP en de verkopers zelf verder kan helpen. De verkopers staan dus open voor de verandering richting een klantgeoriënteerd UCP. Voor de transformatie is leiderschap en toewijding nodig omdat het transformatieproces geen gemakkelijke opgave is en er niet één duidelijk te bewandelen weg bestaat. Er is onderzocht of UCP de organisatorische barrières; organisatiecultuur, organisatiestructuur, organisatieprocessen en financiële meetgegevens kan doorbreken.
§5.1.1.2 Organisatiecultuur
Een organisatiecultuur is vaak zeer bestendig tegen verandering (Shah et al. 2006). Dit
betekent dat een cultuurverandering vaak moeilijk door te voeren is. De cultuur van UCP staat volgens de verkopers echter open voor verandering al staan sommige werknemers er meer open voor dan anderen. De cultuur is al gericht op het tevreden stellen van de klant en de verkopers vinden ook dat dit noodzakelijk is. De verkopers zijn in principe bereidwillig om informatie te delen al wordt informatie nu nog te weinig gedeeld. De destructieve norm dat de verkoper de klant als het ware ‘bezit’ komt over het algemeen niet voor bij UCP al zegt één van de verkopers de klant wel te ‘bezitten’. De verkoper bedoelt hiermee dat de klant voelt als zijn klant en niet zozeer de klant van andere werknemers binnen UCP. Zoals bij
klantoriëntatie naar voren kwam bezit UCP al veel aspecten van een klantgeoriënteerde organisatie. De juiste ingrediënten om een klantgeoriënteerde cultuur te ontwikkelen lijken bij UCP dan ook aanwezig al zal de toewijding van het management, het doorzettingsvermogen en de interne communicatie zeker nodig zijn om cultuur van UCP zover te krijgen dat elke beslissing begint met de klant en met verwachte voordelige mogelijkheden.
§5.1.1.3 Organisatiestructuur
Bij de structuur van UCP komt duidelijk naar voren dat men vroeger een volledig
productiebedrijf was die langzaam verschuift richting klantgerichtheid en marktoriëntatie. De functiegebieden binnen UCP zoals verkoop, onderhoud of productie zijn namelijk nog niet volledig verbonden met elkaar. Er zijn wel al processen in gang gezet die de intergratie van verschillende functies moet bevorderen. De ‘wij/zij’ cultuur moet veranderen naar een ‘wij’ cultuur. De verkopers verschillen in mening over hoe ver men in dit proces is. Twee
verkopers zien nog eilandjes de andere twee denken dat de eilandjes inmiddels verdwenen zijn. Over het algemeen vinden de verkopers dat er al het nodige verbeterd is maar dat er ook nog het nodige zou kunnen verbeteren om de prestaties te verhogen. Het feit dat het proces om een ‘wij’ cultuur te ontwikkelen en bevorderen in gang is gezet doet vermoeden dat functionele activiteiten ook beter verbonden en geïntegreerd kunnen worden met als doel het leveren van superieure klantwaarde. Als de communicatie en het gevoel tussen verschillende functies beter is en beter verbonden is zal men immers makkelijker kunnen samenwerken.
§5.1.1.4 Organisatieprocessen
Er zijn vijf processen die essentieel zijn voor een bedrijf om klantgeoriënteerd te zijn. Dit zijn het strategische ontwikkelproces, het win-win waarde creatieproces, het integratieproces van alle kanalen die in contact staan met de klant, het informatie managementproces en het prestatie beoordelingsproces (Payne en Frow 2005).
Momenteel is UCP, vooral in de binnendienst, bezig met het uitvoeren van efficiënte klanttransacties. Het strategische ontwikkelproces waaronder bedrijfsstrategie en
klantstrategie valt wordt wel uitgevoerd maar is niet altijd gebaseerd op feiten, cijfers en analyses. Hier vallen nog verbeteringen te maken bij UCP. Hierdoor kan ook het win-win waarde creatieproces geoptimaliseerd worden. Aan de win-win situatie wordt al wel gedacht wat bijvoorbeeld blijkt uit het financieel interessante complete pakket dat UCP aanbiedt waarmee men de klant een totaaloplossing biedt met minder rompslomp. Op het gebied van intergratie van alle kanalen die in contact staan met de klant valt nog het nodige te verbeteren. Momenteel is er onvoldoende kennis bij de verschillende kampen binnen UCP wat de één bij doet en wat de ander doet. Hier is ook een rol weggelegd binnen het informatie
managementproces waaronder de data collectie en data analyse functies vallen. Op dit punt valt nog een grote verbetering te behalen door middel van een goede data collectie en analyse.
Ook het prestatiebeoordelingsproces dat de acties van UCP aan de prestaties koppelt is nog te productgericht en nog te weinig klantgericht.
De verkopers zijn goed in staat om behoefte van de klant te koppelen aan het juiste product of service. Er valt hier echter nog wel veel verbetering te bereiken door de analyse van de klant zo ver mogelijk te differentiëren in verschillende groepen met verschillende behoeften en verwachtingen. Hiervoor zijn IT en database marketing applicaties nodig.
De klantoriëntatie die bij UCP momenteel te zien is toont zich vooral bij de persoonlijke verkopers. Klantoriëntatie bij UCP lijkt momenteel vooral voor te komen op verkoopniveau. Het is echter nodig op organisatieniveau.
De vijf processen die nodig zijn om klantgeoriënteerd te zijn lijken nog onvoldoende aanwezig te zijn bij UCP. De processen lijken meer op de processen van een
productgeoriënteerde organisatie dan van een klantgeoriënteerde organisatie. Hier valt nog het nodige te verbeteren om klantgeoriënteerd te worden.
§5.1.1.4 Financiële meetgegevens
Het herlijnen van een organisatie en haar systemen en processen tot een klantgeoriënteerde organisatie moet ondersteund worden met klantgeoriënteerde financiële meetgegevens (Deighton 1997). Momenteel worden bij UCP de prestaties gemeten aan omzetcijfers. Dit zal in een klantgeoriënteerd UCP moeten verschuiven richting concepten als aandeel van
bestedingen, klantprocessen, klantwaarde en klant relatiemanagement. Momenteel zijn er behalve de omzetcijfers weinig regels om de prestaties te meten en beoordelen volgens de verkopers. Klanttevredenheid, omloopsnelheid en enthousiasme werden nog genoemd. Twee van de verkopers vinden dat de prestaties op een andere manier beter gemeten en beoordeeld zouden kunnen worden. Een directe (financiële) beloning zou hier echter niet aan gekoppeld hoeven te worden. Zoals één van de verkopers het bewoorde leveren klantgerichtheid, klanttevredenheid en goede prestaties een beloning voor de verkoper zelf op in de vorm van rust en overzicht. Een beloning, zei het misschien niet financieel, voor klantgerichtheid, klanttevredenheid en goede prestaties is echter wel gewenst.
§5.1.2 Verkopers als informatielink
Verkopers nemen een belangrijke plaats in bij bedrijven. Zij zijn degene die de producten moeten verkopen en het meest in contact staan met de klant. Doordat de klant centraal staat in een marktgeoriënteerd bedrijf zal de verkoopfunctie belangrijker worden. De verkoper zal meer opereren als een klant relatiemanager met een partner perspectief richting de klant (Leigh en Marshall 2001). Om dit te bereiken moeten de verkopers in hun functie meer informatie gaan verzamelen. De positie die verkopers innemen tussen een bedrijf en de markt maken het mogelijk voor verkopers om sneller dan andere bronnen van een bedrijf informatie over klanten en concurrenten te verwerken. Ook zijn verkopers goed in staat om te beoordelen op producten passen bij de markt (Cross et al. 2001; Lambert et al. 1990). Ook bij UCP kunnen de verkopers sneller informatie verwerken en kan men goed de ‘fit’ tussen product en markt beoordelen. Hier zou volgens een verkoper echter nog wel wat kunnen verbeteren door meer ondersteuning door bijvoorbeeld het ontvangen van meer informatie.
Veel studies suggereren dat verkopers te weinig worden gebruikt als bron van informatie (Cross et al. 2001; Finnegan et al. 1999). Prijsinformatie en concurrentie informatie wordt het meest gevraagd waarbij klanten de belangrijkste bron vormen (Evans en Schlacter 1985). De verkopers van UCP worden volgens henzelf wel gebruikt als informatiebron maar er zou nog meer gebruik van hun gemaakt kunnen worden. De informatie van hun is namelijk heel belangrijk en kan zelfs doorslaggevend zijn volgens de verkopers van UCP. De informatie die de verkopers het meest gevraagd wordt varieert. Vaak wordt gevraagd wat de oorzaak is als
iets misloopt met bijvoorbeeld een product. Daarnaast wordt vaak gevraagd hoe het bij bepaalde klanten gaat. Ook capaciteitsmetingen worden vaak door UCP aan de verkopers gevraagd. Eén van de verkopers zei dat de verkopers niet heel veel wordt gevraagd en dat de verkopers eigenlijk de vragen moeten stellen. De vragen die gesteld worden zijn bedoeld ter verduidelijking van bepaalde zaken en lijken vooral gericht op de operationele activiteiten en transacties.
Bij UCP wordt de informatie onvoldoende doorgegeven. De belangrijkste informatie wordt wel doorgegeven maar de meeste informatie is alleen voor de verkopers beschikbaar. Ook wordt de informatie niet gebruikt in een databank om de prestaties uit het verleden te analyseren met als doel het waarom achter het klantgedrag te begrijpen. Als dit wel zou gebeuren kon het een waardevolle aanvulling zijn voor (marketing) strategievorming bij UCP. Vooral data analyses kunnen samen met de inzichten van de verkopers waardevolle
informatie opleveren. Daarom kan het verkoopteam ook een belangrijke rol spelen bij het formuleren en uitvoeren van marketingstrategieën. Mede omdat de entrepreneurkant van verkoopactiviteiten gerelateerd aan marketingstrategieën vaak kan leiden tot ideeën voor nieuwe producten of nieuwe markten die betreden kunnen worden (Morris et al. 1990).
De relatie tussen tactieken van de verkopers en marketingstrategie wordt naast de grootte beïnvloed door het feit of een bedrijf producten, service of beide verkoopt. Bedrijven met een omzet van boven 50 miljoen dollar gaven het belang van informatie een hogere waardering dan bedrijven met een omzet van onder de 50 miljoen dollar. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat grotere bedrijven meer systematisch feedback over klanten verzamelen van haar verkoopstaf (Cross et al. 2001). Van UCP zijn geen omzetcijfers bekend. Wel bekend is dat men groeit waardoor men richting deze 50 miljoen dollar zal bewegen. Dit suggereert dat informatie belangrijker zal worden en dat er meer systematisch feedback over de klanten verzameld zou moeten worden.
Bedrijven die producten en services verkopen zien informatie van verkopers als zeer belangrijk in vergelijking met de bedrijven die alleen services verkopen (Cross et al. 2001). UCP verkoopt producten en services wat wederom het belang van informatie van verkopers benadrukt. Managers moeten rekening houden met de mogelijkheden en beperkingen die de grote en aanbod van een bedrijf met zich meebrengt. Een beoordeling van zowel de synergie van de verkoopstaf als de beperkingen is noodzakelijk.
Omdat de rol van de verkopers in het klantrelatie proces als informant en beslissingnemer essentieel is moeten de verkopers betrokken worden in de ontwikkelfase van
informatietechnologie om te helpen met de identificatie van benodigdheden voor bedrijven (Leigh en Marshall 2001; Raman et al. 2006). Ook bij UCP moeten daarom de verkopers betrokken worden. Naast de verkopers speelt de rest van de organisatie een belangrijke rol. In klantgerichte organisaties is de capaciteit om markt, klant en concurrentie-informatie te ontwikkelen een kernproces die in potentie tot ieder personeelslid haar takenpakket behoort. Er moet daarom benadrukt worden dat er geleerd moet worden over klanten, strategieën en processen van klanten en er moet een dialoog op gang gebracht worden (Leigh en Marshall 2001). De verkopers van UCP zien de rest van de organisatie ook een rol spelen bij het verzamelen van informatie en bij de marktoriëntatie. Ze zien het echter wel op verschillende manieren. Volgens de persoonlijke verkopers van UCP kan de rest van de organisatie een rol hebben bij het verzamelen van de basisinformatie van de klant. Het is ook nodig dat bij de binnendienst van UCP alles bekend is van de klant verkoper relatie. Veel klanten zijn volgens
de verkopers nu nog onbekend. Een andere verkoper sprak over het papierwerk en het telefonische contact omdat deze verkoper niet weet wat daar allemaal mee gebeurt. Door de verkopers worden ook de monteurs aangeduid als een belangrijke bron van informatie door hun directe contact met de klant.
§5.1.3 Formaliseren van informatie
Details over cliënten worden niet zo systematisch verzameld als men zou vermoeden. Veel informatie die eigenlijk direct bij veel mensen beschikbaar zou moeten zijn is alleen voor één of twee mensen beschikbaar (Geiger en Turley 2005). Bij UCP is dit ook het geval. De meeste informatie is alleen voor de verkopers zelf beschikbaar en deels voor de directeur en algemeen leidinggevende. Veel kennis zit dan ook in de hoofden van mensen waardoor kennis een menselijke eigenschap heeft die intrinsiek verbonden is aan het individu dat het gebruikt. Dit in tegenstelling tot gecodificeerde eigenschappen van informatie die het geschikt maken voor computerisering. Omdat bij persoonlijke verkoop de menselijke factor een belangrijke rol speelt moet de overdracht van informatie dus een combinatie zijn van menselijke en technologische overdracht.
Informatie kan gedeeld worden door informatie technologie, door niet technische maar formele kanalen zoals verkoop debriefings en op informele manieren zoals gesprekjes onder verkopers (Geiger en Turley 2005). Informatie wordt bij UCP vooral via de mail gedeeld. Het informele kanaal wordt ook aangegeven als een belangrijk kanaal om informatie uit te
wisselen. Het formele kanaal wordt praktisch niet gebruikt, alleen in de vorm van
verkoopvergaderingen. Met de directeur wordt volgens één van de verkopers ook telefonisch informatie gedeeld.
Verkopers zijn zich bewust van het feit dat het moeilijk is om informeel uitgewisselde informatie beschikbaar te maken door middel van meer geformaliseerde kanalen. Verkopers vragen zich ook af of technologische applicaties alle informatie wel vast kunnen leggen (Geiger en Turley 2005). De verkopers van UCP denken dat een informatiesysteem veel informatie van de klant, markt, concurrentie etc. zou kunnen vastleggen. Er is echter ook mondeling overleg nodig . Sommige informatie is namelijk moeilijk op papier vast te leggen. Ook zijn veel systemen alleen zwart of wit zijn en kunnen daardoor een bepaald gevoel of diepere informatie niet vastleggen.