Informatiesystemen ten ondersteuning van
marktoriëntatie bij het gebruik van
persoonlijke verkopers
Een empirisch getest onderzoek naar
persoonlijke verkopers en informatiestromen
Informatiesystemen ten ondersteuning van
marktoriëntatie bij het gebruik van
persoonlijke verkopers
Een empirisch getest onderzoek naar
persoonlijke verkopers en informatiestromen
Jan-Willem Brontsema Bedrijfskunde Master Thesis Marketing
Datum 26 Juni 2008 Molenweg 2 9922 pc Westeremden 0596551558 0644746003 s1590138@st.rug.nl janwolm@hotmail.com Studentnummer: 1590138
Management Samenvatting
Als United Care Products (UCP) de klant beter wil begrijpen en beter wil bedienen dan zal er wat moeten veranderen. Een goed gebruik van marketing en strategie is namelijk afhankelijk van informatie. Bij UCP bestaat momenteel geen goede structuur voor het verzamelen en gebruiken van informatie waardoor de beschikbare informatie onvoldoende wordt gebruikt. Door meer informatie te verzamelen en de informatie effectiever te gebruiken kan UCP zich beter richten op de markt. Door deze marktoriëntatie zullen de prestaties verbeteren. Dit kan doordat meer informatie leidt tot betere beslissingen. Dit biedt meer waarde voor de klant en voor UCP zelf.
Binnen marktoriëntatie staat de klant centraal en daarom moet een marktgeoriënteerd bedrijf veranderen van productgeoriënteerd naar klantgeoriënteerd. De filosofie van UCP lijkt gericht te zijn op de klant maar is nog teveel productgericht. Om klantgericht te worden moeten organisatorische barrières zoals organisatiecultuur, organisatiestructuur, organisatieprocessen en financiële meetgegevens doorbroken worden. De juiste ingrediënten om een
klantgeoriënteerde cultuur te ontwikkelen lijken bij UCP aanwezig. De structuur zal wel moeten veranderen om functiegebieden met elkaar te verbinden. De processen lijken nog te veel op de processen van een productgeoriënteerde organisatie. Ook de financiële
meetgegevens zijn nog niet klantgeoriënteerd.
Door de grote behoefte aan informatie binnen marktgeoriënteerde bedrijven spelen de
persoonlijke verkopers een belangrijke rol. Naast de rol als informatieverzamelaars hebben de verkopers een rol als klantrelatie managers en kunnen de verkopers een rol spelen bij het formuleren en uitvoeren van (marketing) strategieën. Naast de persoonlijke verkopers speelt de gehele organisatie een belangrijke rol bij het verzamelen van informatie en het bereiken van marktoriëntatie.
Omdat bij persoonlijke verkoop de menselijke factor een belangrijke rol speelt moet de overdracht van informatie een combinatie zijn van menselijke en technologische overdracht. Om informatie en kennis effectief te delen kan er daarom gebruik worden gemaakt van informatiesystemen, niet technische maar formele kanalen en niet technische informele manieren zoals sociale gesprekken onder de verkopers. Zoveel mogelijk informatie dient vastgelegd te worden. Ook bijeenkomsten zoals verkoopvergaderingen, die vaak veel belangrijke informatie opleveren, moeten indien mogelijk vastgelegd worden. Daarom is het verstandig voor UCP om regelmatig en structureel overleg te hebben.
Voor een efficiënt gebruik van informatie in een marktgeoriënteerde organisatie is een informatiesysteem een vereiste. Klantrelatie management (CRM) informatiesystemen
bevatten automatisering van verkopen, marketing en klantenservice met als doel deze functies efficiënter en effectiever te maken. Daarnaast biedt het technologieën die informatie over klanten verzamelen en analyses leveren over de data om beslissingen te verbeteren. CRM technologieën zorgen er hierdoor voor dat bedrijven marktgeoriënteerd kunnen worden of blijven. Een informatiesysteem doorloopt verschillende groeistadia waar bij de ontwikkeling van een systeem al rekening mee gehouden dient te worden.
Belangrijk is de strategische planning die voor implementatie van een CRM
spelen. De behoefte van UCP moet duidelijk zijn, er moet adequate training zijn en er moet de juiste ondersteuning voor het personeel aanwezig zijn. Ook moeten voor een CRM systeem geïmplementeerd kan worden eerst de organisatorische processen worden herontworpen.
Een effectieve implementatie is alleen mogelijk als UCP beschikt over een organisatie die leert, als men een oriëntatie op zakelijke processen heeft, als men klantgericht is en als er een goede overeenkomst bestaat tussen taak en technologie. Vooral op de laatste twee punten zal UCP nog moeten verbeteren.
Belangrijk is dat een implementatie vanuit het management geïnitieerd wordt en dat de verkopers het CRM systeem adopteren en dus in gebruik nemen. Over het algemeen staan de verkopers van UCP open voor de adoptie van een CRM informatiesysteem. De verkopers zijn wel verdeeld ten opzichte van de gepercipieerde bruikbaarheid. Het gebruiksgemak is
belangrijk voor de verkopers maar men is best bereid om wat moeite te doen om een systeem te begrijpen zodat het goede resultaten kan bieden. De persoonlijke verkopers willen hier dan ook in getraind worden. Het feit dat de verkopers niet innovatief zijn en niet iedereen
uitgesproken enthousiast is over de implementatie van een CRM informatiesysteem geeft aan dat de adoptie een moeilijk proces kan worden. Er is dus nog wel overtuiging en uitleg nodig over de mogelijkheden van een CRM systeem. De verkopers zullen betrokken moeten worden bij de ontwikkeling van een CRM informatiesysteem om de verkopers betrokken en
enthousiast te maken en om de resultaten te verhogen.
Wil UCP echt gericht worden op de klant en kunnen denken aan marketing dan zal de
Voorwoord
In het voorwoord wil ik graag van de mogelijkheid gebruik maken om verschillende mensen te bedanken. Allereerst wil ik de mensen bij United Care Products bedanken voor de
mogelijkheid die zij mij hebben gegeven om mijn afstudeeropdracht te baseren op hun organisatie. Vooral Judith en de verkopers Marthijn, Frans, Peter en Ellie hebben mij altijd uitstekend geholpen. Voor United Care Products is dit onderzoek waarschijnlijk niet direct wat men verwacht had toen ik begon aan het onderzoek. Men had een wat meer praktische marketing opdracht verwacht. Toch hoop en verwacht ik dat dit onderzoek van belang kan zijn voor de toekomst van United Care Products.
Als laatste wil ik mijn tweede begeleider Sara Kremer bedanken voor haar commentaar. Maar vooral wil ik Liane Voerman bedanken voor haar commentaar op mijn stukken en de hulp die zij heeft geboden bij het uitvoeren van dit onderzoek. Ik vond het altijd zeer verhelderend en gezellig om langs te komen.
Inhoudsopgave
1 Inleiding 7
§1.1 United Care Products 7
§1.2 Vertegenwoordigers 8 §1.3 Relatiemarketing 8 §1.4 Informatiesystemen 9 §1.4.1 Informatiesystemen UCP 10 §1.5 Marktgeoriënteerde organisatiecultuur 11 §1.6 Informatievoorziening 11 §1.7 Probleemstelling 11 §1.8 Relevantie 12 §1.9 Onderzoeksvragen 13 §1.10 Onderzoeksmethoden 13 2 Literatuuronderzoek 14 2.1 Marktoriëntatie 14
§2.1.1 Prestatiebevordering met behulp van marktoriëntatie 14 §2.1.2 Gedragscomponenten en beslissingscriteria 15
§2.1.3 Klantoriëntatie 15
§2.1.4 Barrières in de ontwikkeling naar klantoriëntatie 16
§2.1.4.1 Organisatiecultuur 16
§2.1.4.2 Organisatiestructuur en processen 17
§2.1.4.3 Financiële meetgegevens 17 §2.1.5 Systemen en systeemproces ondersteuning 18 §2.1.6 Overzicht marktoriëntatie 18
2.2 Persoonlijke verkoop 18
§2.2.1 Veranderingen in de verkoopfunctie 19 §2.2.2 Verkopers als informatielinks 19 §2.2.3 Verkopers en strategievorming 19 §2.2.4 Invloed grootte en aanbod op rol verkopers en belang informatie 20 §2.2.5 De rol van de organisatie bij ontwikkeling van IT 20 §2.2.6 Overzicht persoonlijke verkoop 20
2.3 Formaliseren van informatie 21
§2.3.1 Onvolledige kennisoverdracht 21 §2.3.2 Menselijke kennis versus gecodificeerde informatie 21 §2.3.3 Informatie-uitwisseling en kennisdeling 22 §2.3.4 Sociale informatieoverdracht 22 §2.3.5 Overige voordelen van socialisatie 23 §2.3.6 Overzicht formaliseren van informatie 23
2.4 Informatiesystemen 23
§2.4.1 Sales Force Automation (SFA) 24 §2.4.2 Customer Relationship Management (CRM) 24 §2.4.3 Groeistadia en evolutie van CRM 25
§2.4.3.1 Dataopslagsysteem 25
§2.4.3.2 Evolutie van CRM 26
§2.4.3.3 Rapportage, klant identificatie 27 §2.4.3.4 Analyse, klant segmentatie 27 §2.4.3.5 Toekomst voorspellen, klant voorspellingen 28 §2.4.4 Focus op de klant en bestaande systemen 28 §2.4.5 Overzicht informatiesystemen 28 2.5 Kritische factoren voor CRM implementatie 29
§2.5.1 Input informatiesysteem 29
§2.5.2 Kritische organisatiepunten 30
§2.5.3 Top-down benadering 31
§2.5.4 Adoptie door verkopers 31
§2.5.5 Meting adoptiebereidheid verkopers 31 §2.5.5.1 Expertise en persoonlijkheid verkopers 33
§2.5.6 Beloningssystemen 34
§2.5.7 Kritische systeempunten 34
§2.5.8 Overzicht kritische factoren voor CRM implementatie 34
2.6 Conceptueel model 35
3 Onderzoeksontwerp 36
§3.1 De nog te verzamelen informatie 36
§3.2 Type onderzoek 36
§3.3 Meting en schaalprocedure 37 §3.4 Ontwerp en pretest van de vragenlijst 38
§3.4.1 Ontwerp 39
§3.4.2 Pretest 39 §3.5 Steekproef proces en de steekproefgrootte 39 §3.6 Plan voor de data analyse 40
4 Onderzoeksresultaten 41
4.1 Interview persoonlijke verkopers 41
§4.1.1 Toekomst UCP 41
§4.1.2 Cultuur 41
§4.1.3 Klantgerichtheid 42
§4.1.4 Organisatiestructuur en processen 42 §4.1.5 Financiële meetgegevens 42 §4.1.6 Verkopers als informatielinks 43 §4.1.7 Manieren voor informatie-uitwisseling en kennisdeling 44 4.2 Adoptiebereidheid van de verkopers 44
§4.2.1 Adoptie 44 §4.2.2 Bruikbaarheid 45 §4.2.3 Gebruiksgemak 45 §4.2.4 Training 45 §4.2.5 Klanten 45 §4.2.6 Concurrenten 45 §4.2.7 Innovatiegehalte 46 §4.2.8 Expertise 46 §4.2.9 Persoonlijkheid 46 §4.2.10 Beloning 47 5 Conclusies en aanbevelingen 48 5.1 Conclusies 48 §5.1.1 Marktoriëntatie 48 §5.1.1.1 Klantoriëntatie 49 §5.1.1.2 Organisatiecultuur 50 §5.1.1.3 Organisatiestructuur 50 §5.1.1.4 Organisatieprocessen 50 §5.1.1.4 Financiële meetgegevens 51 §5.1.2 Verkopers als informatielink 51 §5.1.3 Formaliseren van informatie 54 §5.1.4 Informatiesystemen 54 §5.1.5 Kritische factoren voor CRM implementatie 55
§5.1.5.1 Adoptiebereidheid verkopers 56 §5.1.5.2 Expertise en persoonlijkheid 58 §5.1.5.3 Beloningsystemen 58 §5.1.5.4 Kritische systeempunten 58 5.2 Aanbevelingen 59 §5.2.1 Marktoriëntatie 59
§5.2.2 Verkopers als informatielink 60 §5.2.3 Formaliseren van informatie 60
§5.2.4 Informatiesysteem 61
§5.2.5 Kritische factoren voor CRM implementatie 61 §5.2.6 Adoptiebereidheid verkopers 61
§5.2.7 Beloningsystemen 62
§5.2.8 Kritische systeempunten 62 5.3 Beperkingen en aanbevelingen voor onderzoek 62
Bronvermelding 64
Literatuurlijst 64
1
Inleiding
De gezondheidszorg in Nederland is volop in beweging. Steeds meer mensen zijn
hulpbehoevend en een steeds betere kwaliteit hulp wordt geëist. Alleen de vergrijzing zal in de toekomst al zorgen voor meer hulpbehoevende cliënten. Daarnaast mogen medewerkers steeds minder zwaar tillen waardoor er meer hulpmiddelen nodig zijn. Ook moeten steeds minder werknemers zorgen voor steeds meer cliënten. De Zorgverzekeringswet die op 1 januari 2006 in werking is getreden heeft daarnaast marktprikkels en concurrentie in de zorg geïntroduceerd.
§1.1 United Care Products
In deze markt is het bedrijf United Care Products (UCP) actief met transferhulpmiddelen voor de gezondheidszorg. Transferhulpmiddelen zorgen ervoor dat cliënten gemakkelijker kunnen opstaan of veilig verplaats kunnen worden tussen bed, stoel, rolstoel, bank, toilet, badkamer etc. Hiermee worden de zorgmedewerkers ontlast. De producten van UCP worden gebruikt in zorginstellingen, in ziekenhuizen en bij particulieren thuis.
In Nederland is UCP niet de enige aanbieder van transferhulpmiddelen. UCP is een middelgrote aanbieder in deze markt. Het is een Nederlands bedrijf terwijl de andere grote bedrijven internationaal opererende organisaties zijn. Een ander verschil ten opzichte van deze bedrijven is dat men de productie van de transferhulpmiddelen in eigen huis heeft. Slechts enkele producten worden elders ingekocht. De meest gangbare en meest verkochte, modellen worden zelf gefabriceerd in de fabriek in Winschoten. Dit biedt als voordeel dat UCP alle marges tussen productie en verkoop in eigen huis heeft en geen producten hoeft te verkopen met een marge die sterk onder druk staat doordat verschillende tussenhandels hun een deel van de marge opeisen. Hierdoor kan UCP concurrerende prijzen aanbieden maar toch genoeg omzet behalen om ook veel service te bieden. Naast de producten verkoopt UCP service in de vorm van advies, trainingen, reparatie en onderhoud. Bij de producten horen ook toebehoren zoals tilbanden. Deze verkoopt UCP ook in grote aantallen.
In deze huidige vorm bestaat UCP nog maar 6 jaar. De eerste jaren zijn gebruikt om marktaandeel te veroveren. De focus lag hierbij op omzetverhoging. Op zich is UCP hier succesvol mee geweest. Bij een zogenaamde ‘bouw’ strategie waarbij volumegroei (wellicht ten koste van klantenservice) benadrukt wordt bestaat dan ook vaak een goede
overeenstemming tussen de strategie en de uitvoering op het niveau van de verkopers. De hele organisatie ligt op één lijn omdat duidelijke doelen gehaald kunnen worden (Strahle, Spiro en Acito 1996).
Toch lijkt de focus op omzetverhoging alleen steeds minder goed te passen bij UCP. Men heeft altijd al een benadering gehad waarbij goed naar de behoefte van de patiënt werd gekeken. Hierdoor heeft men bijvoorbeeld een opstahulp kunnen ontwikkelen die de
natuurlijke opstacurve van de patiënt volgt waardoor deze langer mobiel blijft. De klant staat ook centraal bij UCP. Zo ligt er veel nadruk op service, nazorg en het ontlasten van de
§1.2 Vertegenwoordigers
Om de relaties op te bouwen en te onderhouden en natuurlijk om de producten en service van UCP te verkopen heeft het bedrijf vier vertegenwoordigers in dienst. Nederland is opgedeeld in de regio’s zuidwest, zuidoost, noord en Noord-Holland/Utrecht. De vier
vertegenwoordigers van UCP onderhouden in hun regio contacten met bestaande klanten en leggen contacten met nieuwe potentiële klanten.
Deze manier van verkopen wordt persoonlijke verkoop genoemd omdat de klanten daadwerkelijk bezocht worden. Persoonlijke verkoop wordt veel gebruikt, vooral in industriële markten, om producten of diensten te verkopen (Huizingh 1995).
Vertegenwoordigers, in de wetenschappelijke literatuur persoonlijke verkopers genoemd, bezoeken klanten of potentiële klanten om ze te overtuigen met een bedrijf in zee te gaan. De termen persoonlijk bezoek en persoonlijke verkoop worden vaak door elkaar heen gebruikt. Dit komt omdat klantbezoek door de hoge kosten vrijwel altijd gericht is op verkoop. Vooral in industriële sectoren loopt echter lang niet elk gesprek uit op een verkoop, maar zijn er in praktijk vaak meerdere contactmomenten nodig (Huizingh 1995). UCP heeft te maken met verschillende soorten klanten. Dit zijn onder andere zorginstellingen, ziekenhuizen, dealers en gemeenten die de producten kopen voor hulpbehoevende particulieren.
Persoonlijke verkoop wordt gedefinieerd als een verkoopmethode waarbij sprake is van persoonlijke interactie en communicatie tussen twee personen, de verkoper en de koper (Jacoby en Craig 1985). Deze verkoop methode wordt volgens Van der Heyden (1983) toegepast bij: een zeer geconcentreerde markt in de zin van een beperkt aantal afnemers, een product dat uitleg nodig heeft bijvoorbeeld in de vorm van demonstraties, maatwerk waarbij met de klant moet worden overlegd over de specificaties, een hoge waarde per eenheid zoals bij kapitaalgoederen als vliegtuigen, kantoorcomplexen en luxe zeiljachten en bij een vertrouwelijk advies zoals het geval is bij beleggingen of verzekeringen.
De hierboven genoemde criteria kunnen op veel verschillende bedrijven en in verscheidene markten van toepassing zijn. De genoemde criteria hebben bijna allemaal wel een raakvlak met UCP. De producten van UCP dienen goed gebruikt te worden om ongelukken te
voorkomen waardoor er uitleg en demonstraties gegeven moeten worden. Bepaalde producten van UCP betreffen maatwerk en de prijzen van de producten kunnen behoorlijk snijden in budgetten van bijvoorbeeld een zorginstelling waardoor de producten relatief gezien een hoge waarde per eenheid kunnen hebben.
De persoonlijke verkoper moet naast de belangen van het bedrijf vaak ook de belangen van de cliënt behartigen door deze goed advies te geven. Het opbouwen van een relatie met de klanten is dan ook een belangrijke taak voor de persoonlijke verkoper. Vooral ook omdat een persoonlijke verkoper vaak meerdere contactmomenten met de (potentiële) klant heeft waarbij gedurende het proces meer en meer inzicht verschaft wordt in de kans op een order of de grootte van een order. Persoonlijke verkopers hebben dan ook vaak een individuele en persoonlijke relatie met de klanten. Dit is samen met de grotere kennis van de producten en het tamelijk onafhankelijke opereren wat de persoonlijk verkoper onderscheid van direct mail en telemarketing. Deze twee middelen worden in de praktijk vaak ter ondersteuning en aanvulling van persoonlijk klantbezoek gebruikt.
§1.3 Relatiemarketing
doel van relatiemarketing en verkoop is daarom om de klanten goed te kiezen (Webster 1994), tijd en middelen te investeren om hun handel en vereisten te begrijpen (Shapiro, Slywotsky en Doyle 1994) en oplossingen aanpassen om aan de behoefte van de klant te voldoen
(Chrznowski en Leigh 1998). Om dit goed uit te voeren heeft UCP veel informatie nodig van de klanten om deze goed te kunnen kiezen en om de relatie te onderhouden.
Daarnaast is de manier waarop verkoopsucces gemeten wordt veranderd. Er is een
verschuiving opgetreden van quota prestatie indicatoren naar lange termijn verkoper-koper relatie prestatie indicatoren (Ganesan 1994). Daarom moet een verkoper zijn klanten kunnen rangschikken en managen op basis van prioriteit doormiddel van informatie die gerelateerd is aan de lange termijn klantwinstgevendheid, order gewoontes, verkoopcycli, interpersoonlijke relaties, aankoop benodigdheden, betalingsvoorwaarden, competitieve acties, verkoopvolume en potentie en de algemene kosten die de klant voorbrengt (Raman et al. 2006; Srivastava et al. 1999). In organisaties die goede langdurige relaties met klanten willen opbouwen en onderhouden speelt informatie daarom een heel belangrijke rol.
§1.4 Informatiesystemen
Om de benodigde informatie voor de juiste beslissingen te verzamelen en verwerken maken veel bedrijven gebruik van informatiesystemen. Deze systemen stellen verkopers in staat om hogere omzet te halen op de geïnvesteerde tijd (Leigh en Marshall 2001). Volgens de aanbieders van de systemen is het voordeel dat het de verkoper de informatie kan geven die nodig is om zich te concentreren op klanten met een hoge omzet, hoge opbrengst en hoog potentieel terwijl de hoeveelheid activiteit die besteed wordt aan klanten met weinig opbrengsten en weinig potentieel geminimaliseerd kan worden (Raman et al. 2006).
De gegevens uit een informatiesysteem kunnen het bijvoorbeeld voor verkopers mogelijk maken om hun territoria beter te organiseren. Verkopers kunnen bepalen op welke klanten gericht moet worden (gebaseerd op winstgevendheid), welke producten aangeprezen moeten worden (gebaseerd op de behoefte van de klant en winstgevendheid van de producten), wat de prijs van de producten moet zijn, hoe een groter aandeel in de klantportefeuille gehaald kan worden en welke klanten met een laag volume gekoesterd moeten worden (Shani en Chalasani 1992). Informatiesystemen stellen bedrijven dus in staat om naast een betere selectie van klanten ook betere marketingbeslissingen te nemen (Pass et al. 2004). De positie die verkopers innemen tussen een bedrijf en de markt maken het mogelijk voor verkopers om sneller dan andere bronnen van een bedrijf informatie over klanten en concurrenten te
verwerken. Verkopers worden dan ook beschouwd als extreem belangrijke en betrouwbare bronnen van marktinformatie (Cross et al. 2001; Lambert et al. 1990).
Naast meer waarde voor het bedrijf kan de verkoper de klant ook meer waarde bieden (Leigh en Marshall 2001). Het gebruik van informatie in een systeem kan daarom een succes worden genoemd als het helpt om winstgevende marktaanbiedingen te doen aan klanten die waarde bieden aan de klant voor een lagere prijs, meer waarde biedt voor relatief dezelfde prijs (als de concurrentie), of meer waarde biedt voor een lagere prijs (relatief ten opzichte van de
§1.4.1 Informatiesystemen UCP
Bij UCP wordt momenteel niet gebruik gemaakt van een informatiesysteem dat adequaat kan helpen om de klantrelatie te managen. Toch worden wel gegevens opgeslagen. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van een archief, Exact Globe en eigen aangemaakte
informatiesystemen van de verkopers.
Over het algemeen staat in het archief veel informatie dat niet vaak gebruikt zal worden en ook verouderd lijkt. Het systeem valt door iedereen te gebruiken en wordt voornamelijk gebruikt om gegevens die niet verloren moeten gaan op te slaan. De verkopers kunnen echter alleen van het archief gebruik maken als ze op kantoor aanwezig zijn en daardoor wordt het archief vooral gebruikt door de binnendienst van UCP. Er staan enkele interessante gegevens in het archief maar omdat het systeem niet regelmatig wordt geüpdate valt niet goed vast te stellen of de gegevens nog gebruikt kunnen worden.
Voor het verwerken van orders, logistiek, productie en voorraden maakt men bij UCP gebruik van het Exact Globe 2003 systeem. Het is een backoffice administratiesysteem dat alle transacties, financieel, logistiek, HRM, relatiebeheer, projecten en productie kan beheren. Het systeem heeft functies voor rapportage, overzichten en statistieken. Met Synergy, een ander programma van Exact, kan de data uit de backoffice ook beschikbaar worden gemaakt in de frontoffice. In de praktijk wordt het systeem bij UCP vooral gebruikt in de backoffice voor het verwerken van orders, logistiek, productie, voorraden, debiteuren en crediteuren. In de frontoffice, de persoonlijke verkopers in dit geval, maakt men geen gebruik van het systeem. Orders geeft men zelf door aan de backoffice medewerkers bij UCP of de klant maakt
rechtstreeks contact met UCP. Het Exact Globe systeem bevat rapportage, overzicht, statistiek en CRM functies die gebruikt kunnen worden. Deze functies worden op het moment echter niet gebruikt door UCP.
De verkopers hebben zelf hun eigen manieren en systemen om informatie te bewaren en te gebruiken. Dit zijn dus in principe informatiesystemen maar ze zijn veelal bedacht door de verkoper zelf en daardoor technisch vaak niet uitgebreid. Ook zijn de systemen niet goed over te dragen wat vaak wel een benodigdheid is van een informatiesysteem.
telefonisch contact zijn de verkoopvergaderingen en zes wekelijks overleg belangrijke manieren om informatie over te dragen.
§1.5 Marktgeoriënteerde organisatiecultuur
Het creëren van superieure waarde voor de klant wat met behulp van een klantrelatie management (CRM) systeem bereikt kan worden past bij een marktgeoriënteerde
organisatiecultuur (Narver en Slater 1990). UCP beoogt een dergelijke marktgeoriënteerde aanpak maar het is gebaseerd op gevoel. Het is niet onderbouwd met feiten en cijfers. Om verder te kunnen groeien is het verstandig dat dit wel gebeurt. Zo benadrukken Jayachandran et al. (2005) het belang van het vastleggen en gebruiken van informatie. De informatie zit echter vaak als kennis in de hoofden van de persoonlijke verkopers en is daardoor slechts deels in de rest van de organisatie bekend. Om tot bruikbare informatie te komen moet de informatie van de verkopers bekend zijn in de organisatie. .
Als de door verkopers verzamelde informatie effectief gebruikt wordt kan een bedrijf profiteren van een sterkere marktoriëntatie. Deze oriëntatie wordt geassocieerd met betere prestaties (Avlonitis en Gournaris 1997; Jaworski en Kohli 1993; Narver en Slater 1990). Sommige studies suggereren echter dat verkopers te weinig worden gebruikt als bron van informatie (Cross et al. 2001; Finnegan, Murphy en O’ Riordan 1999).
§1.6 Informatievoorziening
Ook bij UCP worden de verkopers te weinig gebruikt als bron van informatie waardoor informatie niet effectief gebruikt kan worden om een sterkere marktoriëntatie te verkrijgen. Dit vertaald zich bijvoorbeeld in het feit dat aan marketing nog weinig wordt gedacht. Wat momenteel aan marketing wordt gedaan gaat vaak op gevoel. Ook gebeurt dit vaak niet bedrijfsbreed door het management maar vaak door de individuele persoonlijke verkopers. Al krijgen de persoonlijke verkopers van UCP op bepaalde vlakken ondersteuning van het management men is toch als het ware eigen baas in de regio. Elke persoonlijke verkoper heeft zijn of haar eigen visie en eigen methoden om aan de omzeteisen te voldoen. Dit is echter niet gestructureerd en gedocumenteerd. Alle vertegenwoordigers kunnen wat anders zeggen tegen de klanten over bijvoorbeeld Unique Selling Points van UCP. Klantgegevens, trends en zaken die goed gaan worden slechts deels uitgewisseld. Niet alle potentiële klanten worden bezocht in een gebied. De kennis over de totale markt ontbreekt of zit alleen in de hoofden van de persoonlijke verkopers. Gegevens worden bijgehouden door de vertegenwoordigers maar zijn niet (altijd) voorhanden op het hoofdkantoor.
Het gebrek aan structuur en documentatie zijn enkele van de problemen die de aanpak via persoonlijke verkopers UCP momenteel oplevert. Een ander probleem is dat men ziet dat de verkoop van producten terugloopt. Er is echter geen informatie voorhanden die kan verklaren wat de oorzaak hiervan is. Ook wil men graag de verkopers andere doelen stellen dan alleen omzetdoelen. Ook hiervoor is informatie nodig die momenteel niet voorhanden is. De informatie kan ontbreken of wel ergens in de organisatie voorhanden zijn. Zonder dat het goed gearchiveerd is kan er echter niets mee gedaan worden. Voordat er dus bij UCP op een gestructureerde manier aan marktoriëntatie en marketing gedaan kan worden moet de informatie die nodig is om goed onderbouwde beslissingen te nemen voorhanden zijn.
§1.7 Probleemstelling
Hoe kan een informatiesysteem een relatief klein bedrijf zoals United Care dat gebruik maakt van persoonlijke verkoop helpen bij het ontwikkelen en uitvoeren van een marktgeoriënteerde strategie?
Op deze manier wordt gekeken hoe informatie vergaard en gebruikt kan worden door relatief kleine bedrijven die gebruik maken van persoonlijke verkoop. UCP wordt aangemerkt als relatief klein omdat men slechts gebruik maakt van vier persoonlijke verkopers. In de markt waarin UCP actief is kan men echter wel worden aangeduid als een middelgrote speler.
Zodra de informatie voorhanden is kan bij UCP gekeken worden hoe deze informatie gebruikt kan worden voor de ontwikkeling en uitvoering van een marktgeoriënteerde strategie. De vraag vanuit UCP die aanleiding heeft gegeven tot dit onderzoek is namelijk hoe marketing geïntegreerd kan worden in de organisatie van UCP als zijnde een voordeel brengende
strategie die kan helpen om de organisatie verder te brengen in de zorgsector. Men vraagt zich dit bij UCP af omdat men denkt dat bij UCP nog niets aan marketing wordt gedaan. Dit is echter niet het geval. Wat men aan marketing en aan marketingstrategie doet is gebaseerd op gevoel. Gelukkig voor UCP heeft men capabele werknemers en is het natuurlijke gevoel voor marketing vaak goed geweest in het verleden. Het is echter goed van UCP dat men de
beperking ziet van deze aanpak en dat men ook het gevaar ziet. Mocht het gevoel namelijk een keer niet goed zijn dan weet men zonder goede informatievoorziening wellicht niet wat de reden is voor het mislukken en zal men niet van de fouten leren.
Voordat daadwerkelijk aan marketing gedacht kan worden binnen UCP zal eerst de informatievoorziening en marktoriëntatie op orde moeten worden gebracht. Zonder goede informatievoorziening en een juiste focus op de markt en klant zal marketing namelijk niet optimaal kunnen functioneren binnen UCP.
§1.8 Relevantie
De wetenschap baseert zich op feiten en onderzoek om tot marketingstrategie te komen die vervolgens in de praktijk toegepast kan worden. Omdat een aanpak op gevoel zoals bij UCP in de praktijk bij veel bedrijven voorkomt kunnen de uitkomsten van dit onderzoek voor meer bedrijven interessant zijn. Ook voor kleine tot middelgrote bedrijven die denken
verbeteringen te kunnen doorvoeren in de communicatie en informatie-uitwisseling met persoonlijke verkopers kan dit onderzoek interessant zijn. Daarbij moet ook gedacht worden aan kleine bedrijven die begonnen zijn met hun eigen administratie waarbij bijvoorbeeld gebruik wordt gemaakt van MS Office systemen. In het begin, als een beginnend klein bedrijf nog geen of weinig personeel heeft, werken dit soort systemen vaak naar behoren. Als dit soort kleine bedrijven echter groter groeien zullen de administratiesystemen vaak ook moeten meegroeien. Een inzicht in informatieprocessen en systemen is daarom ook goed voor dit soort kleine beginnende bedrijven als een voorbereiding op de toekomst.
Het interessante aan dit onderzoek is dat UCP voornamelijk gebruik maakt van persoonlijke verkoop voor de verkoop van haar producten en services. Hierdoor verloopt het grootste en meestal het belangrijkste gedeelte van het contact met de klant vanuit UCP en de
§1.9 Onderzoeksvragen
Om de probleemstelling te beantwoorden zullen de volgende overkoepelende vragen in dit onderzoek beantwoordt worden:
1. Hoe kan een bedrijf marktgeoriënteerd worden?
2. Wat is de rol van de persoonlijke verkopers binnen een marktgeoriënteerd bedrijf? 3. Hoe kan informatie van de persoonlijke verkopers overgedragen worden?
4. Wat is nodig voor de implementatie van een informatiesysteem?
5. Hoe kan United Care marktgeoriënteerd worden middels een informatiesysteem?
§1.10 Onderzoeksmethoden
Er zal eerst met behulp van een literatuurstudie in wetenschappelijke artikelen gekeken worden naar de onderwerpen marktoriëntatie, persoonlijke verkoop, formaliseren van
informatie, informatiesystemen, de implementatie van informatiesystemen en de rol van deze onderwerpen bij de ontwikkeling en uitvoering van een marktgeoriënteerde strategie. Het grootste gedeelte van de hierboven aangeven vragen kunnen hiermee in hoofdstuk twee beantwoord worden. Zodra deze vragen duidelijk zijn kan gekeken worden naar de rol die het momenteel speelt bij UCP. Deze vragen zullen beantwoord worden door een kwalitatief onderzoek waarbij primaire data verzameld zal worden door middel van interviews met de vier persoonlijke verkopers. In hoofdstuk drie zal hiervoor een plan ontwikkeld worden. Het ondervragen van meer persoonlijke verkopers van UCP zou idealer zijn maar er zijn slechts vier in dienst waardoor dit geen optie is. Daardoor zal in hoofdstuk vier bij de
onderzoeksresultaten ook geen gebruik worden gemaakt van statistische vergelijkingen. In plaats daarvan worden alle onderzoeksresultaten weergegeven waarna deze in hoofdstuk vijf samen met de uitkomsten uit de literatuurstudie gebruikt worden om conclusies en
2 Literatuuronderzoek
In het literatuur hoofdstuk zullen de thema’s: marktoriëntatie, persoonlijke verkoop, het formaliseren van informatie, informatiesystemen en CRM implementatie behandeld worden. Gekeken wordt wat de invloed is van de verschillende thema’s en hoe ze in relatie tot elkaar staan. Elke behandeling van een thema zal besloten worden met een overzicht van de belangrijkste bevindingen. Dit biedt de input voor het conceptueel model waarmee dit hoofdstuk besloten zal worden.
2.1
Marktoriëntatie
In dit onderzoek staat informatie centraal. Het verzamelen van informatie, de rol van de persoonlijke verkoper hierin, het verwerken van informatie en het gebruik van
informatiesystemen. Het belangrijkste is echter wat met de informatie gebeurd.
Als de verzamelde informatie effectief gebruikt wordt kan een bedrijf haar marketing concept beter implementeren. Dit wordt volgens de traditie (McCarthey en Perreault 1984)
marktoriëntatie genoemd (Kohli en Jaworski 1990). Deze marktoriëntatie wordt geassocieerd met betere prestaties (Avlonitis en Gournaris 1997; Jaworski en Kohli 1993; Narver en Slater 1990). De informatie kan namelijk helpen om de organisatie competitiever in de markt te maken omdat meer nadruk wordt gelegd op het ontwikkelen van plannen met klanten terwijl de activiteiten van concurrenten in de gaten worden gehouden (Pass et al. 2004). Bij
persoonlijk verkoop is het al lang bekend dat hoe meer kennis een organisatie heeft van haar klanten hoe beter het in de behoefte van deze klanten kan voorzien (Senecal et al. 2007). Het hogere doel van een marktgeoriënteerd bedrijf is dan ook om een prestatie gerichte cultuur te creëren die gericht is op het tevreden stellen van de klant (Shoemaker 2001). Maar weinig organisaties zijn echt goed in het tevreden stellen van hun klanten ondanks een groeiend bewustzijn dat dit een kritisch doel zou moeten zijn (Mazur, 2002). De informatie of kennis die beschikbaar is voor verkopers (en andere leden van de organisatie) en die het mogelijk maakt de klant tevreden te stellen is dan ook de sleutel tot het bereiken en in stand houden van een verdedigbaar concurrentievoordeel (Shoemaker 2001).
§2.1.1 Prestatiebevordering met behulp van marktoriëntatie
Als een organisatie consistente bovengemiddelde marktresultaten wil behalen moet dus een verdedigbaar concurrentievoordeel gecreëerd worden (Aaker 1989, Porter 1985). Dat wil zeggen dat de organisatie een verdedigbare superieure waarde voor haar klanten moet creëren (Narver en Slater 1990). De wil om dit te bereiken leidt een bedrijf ertoe om een cultuur te creëren en behouden die het benodigde gedrag voortbrengt. Marktoriëntatie is de
organisatiecultuur die het benodigde gedrag voor de creatie van superieure waarde voor de klant en daaruit voortvloeiende voortdurende superieure prestaties voor de organisatie het meest effectief en efficiënt creëert (Narver en Slater 1990). Een bedrijf dat zijn
kwaliteit van de marktinformatie zelf of de uitvoering van de marketing programma’s die ontwikkeld zijn om te reageren op de inlichtingen kunnen slecht zijn (Kohli en Jaworski 1990)
§2.1.2 Gedragscomponenten en beslissingscriteria
Uit de literatuur komt naar voren dat marktoriëntatie bestaat uit drie gedragscomponenten: oriëntatie op klanten, oriëntatie op concurrenten en interfunctionele coördinatie. Daarnaast bestaat het uit twee beslissingscriteria: lange termijn focus en winstgevendheid (Narver en Slater 1990).
Oriëntatie op klanten en concurrenten bestaat uit alle activiteiten die betrokken zijn bij het verkrijgen van informatie over de klant en concurrenten in de doelmarkt en de verspreiding hiervan (Narver en Slater 1990).
Klantoriëntatie is het voldoende begrijpen van de klant om continu superieure waarde te kunnen creëren voor de klant. Een klantoriëntatie vereist dat een verkoper de gehele waarde keten van de klant kent (Day en Wensley 1988), niet alleen zoals deze op het moment is maar ook hoe het zal veranderen in de toekomst onder invloed van dynamische krachten van binnen en vanuit de markt (Narver en Slater 1990).
Concurrentie oriëntatie betekent dat een verkoper de korte termijn sterken en zwakten begrijpt en lange termijn mogelijkheden en strategieën van zowel de belangrijkste huidige
concurrenten als de belangrijkste potentiële concurrenten (Aaker 1988; Day en Wensley 1988; Porter 1980, 1985).
Interfunctionele coördinatie betekent het coördineren en verspreiden van bronnen van het bedrijf zodat superieure waarde voor de klant gecreëerd kan worden. Op elk punt van de klant haar waarde keten liggen immers mogelijkheden om waarde te creëren voor de klant
waardoor elk individu in elke functie in potentie een bijdrage kan leveren aan de
waardecreatie voor de klant (Narver en Slater 1990). De waardecreatie is iets dat met het gehele bedrijf moet gebeuren en niet door één departement (Webster 1988).
Naast deze gedragscomponenten vereist marktoriëntatie een lange termijn focus in relatie tot de opbrengsten en implementatie van de drie gedragscomponenten (Narver en Slater 1990). Het overkoepelende doel van marktoriëntatie is winstgevendheid (Felton 1959; McNamara 1972).
§2.1.3 Klantoriëntatie
Klantoriëntatie is een van de belangrijkste onderdelen binnen marktoriëntatie. Door Sheth et al. (2000) is het centraal stellen van de klant binnen een organisatie dan ook als apart onderzoeksgebied belicht. Ook hier zal daarom klantoriëntatie als onderdeel van
marktoriëntatie apart belicht worden. Klantoriëntatie wordt vaak onderschat door bedrijven. Veel bedrijven denken namelijk dat ze klantgeoriënteerd zijn maar zijn dat vaak niet (Kohli en Jaworski 1990). Wil een bedrijf klantgeoriënteerd worden dan moet men transformeren van productgeoriënteerd naar klantgeoriënteerd.
Er zijn vijf trends die de noodzaak voor het maken van de transformatie naar klantoriëntatie versterken: verhoogde druk om de productiviteit van marketing te verbeteren, vergrootte marktdiversiteit, verhoogde concurrentie, veeleisende en goed geïnformeerde klanten en consumenten en versnelde ontwikkelingen in technologie (Sheth et al. 2000).
gebruikers van de producten (Levitt 1960). Het schema van Shah et al. (2006) laat het verschil zien tussen productoriëntatie en klantoriëntatie .
Productgeoriënteerde aanpak Klantgeoriënteerde aanpak
Basis filosofie Verkoop producten aan iedereen die wil kopen Bedien klanten; alle beslissingen starten met de klant en met voordeelkansen
Bedrijfsoriëntatie Transactie georiënteerd Relatie georiënteerd
Product positionering Benadruk producteigenschappen en voordelen Benadruk voordelen van producten in termen die individuele klantbehoeftes vervullen
Organisatiestructuur Product winstcentra, product managers,
product verkoopteam
Klanten segmentcentra, klant relatiemanagers, klantsegment verkoopteam
Organisatiefocus
Intern gericht, nieuwe productontwikkeling, groei marktaandeel, klantrelaties zijn onderwerpen van de marketing afdeling
Extern gericht, klantrelatie ontwikkeling, winstgevendheid door klantentrouw; werknemers zijn klantadvocaat
Prestatie meetmethoden
Hoeveelheid nieuwe producten, winst per product, marktaandeel per product/submerken
Aandeel aan bestedingen van de klant,
klanttevredenheid, levenslange waarde van de klant, vermogen van de klant
Management criteria Portfolio van producten Portfolio van klanten
Verkoopbenadering Aan hoeveel klanten kunnen we dit product
verkopen?
Hoeveel producten kunnen we aan deze klant verkopen?
Klantenkennis Klantendata is een controle mechanisme Kennis van klanten is een waardevolle aanwinst
Tabel 1: Vergelijking tussen product- en klantgeoriënteerde aanpak (Shah et al. 2006)
De essentie van het klantgeoriënteerde denken is niet hoe meer producten verkocht kunnen worden maar het creëren van waarde voor de klant en door dat proces ook waardecreatie voor het bedrijf. Bij het begrip klantgerichtheid staat dus het behalen van een win-win situatie centraal (Shah et al 2006).
§2.1.4 Barrières in de ontwikkeling naar klantoriëntatie
Het transformeren van een productgeoriënteerd bedrijf naar een klantgeoriënteerd bedrijf is geen gemakkelijke opgave en er is ook niet één duidelijke weg die bewandeld moet worden. De grootste barrières voor verandering liggen vaak in de organisatie. Obstakels die
overwonnen moeten worden zijn onder andere gebrek aan leiderschap, vastgeroeste culturen, verandering van posities in het management gedurende de verandering, gebrek aan urgentie en gebrek aan essentiële informatie bij het management (Payne en Frow 2005). Daarnaast is het opzetten van een klantgerichte organisatie niet iets eenmaligs. De noodzaak om te blijven leren en om continue te verbeteren blijft altijd bestaan. De cyclus van leren en verbeteren kan echter wel innovatie als prettig neveneffect hebben in een klantgeoriënteerde organisatie (Day 1999).
Een plan voor het behalen van een klantgeoriënteerde aanpak zal verschillen van bedrijf tot bedrijf door de unieke nuances en omgeving van elk bedrijf. De transformatie moet echter beginnen met de toewijding van de leiders en worden gesynchroniseerd met het herlijnen van de organisatie, systemen en procesondersteuning en nieuwe financiële meetgegevens (Payne en Frow 2005). Shah et al (2006) vatten dit samen in organisatorische barrières die
doorbroken moeten worden. Dit zijn de organisatiecultuur, organisatiestructuur, organisatieprocessen en financiële meetgegevens (Shah et al 2006).
§2.1.4.1 Organisatiecultuur
Cultuur bestaat uit vele lagen en facetten waardoor een cultuur zeer bestendig is tegen
van een cultuur, zijn er de normen. In een klantgerichte organisatie is een norm bijvoorbeeld vaak dat de medewerkers advocaten of bepleiters voor haar klanten zijn. Een andere norm is de bereidwilligheid om informatie te delen zodat de gehele firma in een betere positie komt om in de behoefte van de klant te voorzien. Daardoor is een destructieve norm die in veel bedrijven voorkomt dat de verkoopafdeling de klant ‘bezit’ waardoor het delen van informatie belemmerd wordt (Shah et al 2006).
Cultuurverandering komt voor uit verandering van gedragspatronen en uit het inzicht dat de werknemers moeten krijgen over hoe het nieuwe gedrag voordeel zal hebben voor henzelf en hoe het de prestaties zal verbeteren (Shah et al 2006). Zoals met elk veranderprogramma moet er toewijding van het management, doorzettingsvermogen en interne communicatie zijn om onvermijdelijke obstakels te overkomen.
§2.1.4.2 Organisatiestructuur en processen
In de organisatiestructuur van een ideaaltype klantgericht bedrijf zijn alle functionele activiteiten verbonden en geïntegreerd om superieure klantwaarde te leveren. Dit in tegenstelling tot productgeoriënteerde bedrijven die vaak rond productcategorieën of producttype georganiseerd zijn.
De processen voor het ontwikkelen en behouden van klantrelaties verschillen van diegene die gericht zijn op de uitvoering van efficiënte klanttransacties. Er zijn vijf processen die
essentieel zijn voor een bedrijf om klantgeoriënteerd te zijn: (1) het strategische
ontwikkelproces waaronder niet alleen bedrijfsstrategie valt maar ook een klantstrategie, (2) het win-win waarde creatieproces, (3) het integratieproces van alle kanalen die in contact staan met de klant, (4) het informatie managementproces waaronder de data collectie en data analyse functies vallen en (5) het prestatie beoordelingsproces dat de acties van het bedrijf aan de prestaties koppelt (Payne en Frow 2005).
Een ander belangrijk proces is de ontwikkeling van de kwaliteit om behoefte van de klant te koppelen aan het juiste product of service. Om dit te bereiken moet de analyse van de klant zo ver mogelijk gedifferentieerd worden in verschillende groepen met verschillende behoeften en verwachtingen (Day 2003). Recente vooruitgang in IT en database marketing maakt zulke klantcentrale processen mogelijk (Payne en Frow 2005).
Leigh en Marshall (2001) benadrukken dat klantoriëntatie nodig is op organisatieniveau en niet alleen op verkoopniveau. In overeenstemming met de nadruk die gelegd wordt op de rol van bedrijfsprocessen en op capaciteiten benadrukken competentie gerichte bedrijven de rol van informatie, kennis en scholing in hun organisaties en schat men de afdelingen en
personeel die zorgen voor de kennisbronnen en die ze onderhouden op waarde (Moorman en Rust 1999; Srivastava, Shervani en Fahey 1999).
§2.1.4.3 Financiële meetgegevens
Het herlijnen van een organisatie en haar systemen en processen helpt een organisatie om klantgeoriënteerde beslissing te laten maken. Dit moet echter wel ondersteund worden met klantgeoriënteerde meetgegevens. De gegevens zullen bijvoorbeeld van concepten als
Een net zo belangrijke taak is het synchroniseren van de aanmoediging en beloningsystemen met de klantoriëntatie. Dit kan zo simpel zijn als het duidelijk maken dat aanmoedigingen en salarisherziening gebaseerd worden op helder gedefinieerde meetgegevens van klanten (Day 1999).
§2.1.5 Systemen en systeemproces ondersteuning
Als hulp om als klantgeoriënteerde organisatie langdurige relaties met de klant op te bouwen specificeren Jayachandran et al. (2005) enkele systeemgerelateerde activiteiten. Dit geeft aan dat klantoriëntatie onmiskenbaar verbonden is met informatievoorziening en dus ook met informatiesystemen.
De systeemgerelateerde activiteiten zijn onder andere informatie uitwisseling, het vastleggen van deze uitwisseling en het integreren van de informatie in databanken waar alle
uitwisselingen met deze klant geregistreerd staan (ongeacht de gekochte producten of
gebruikte kanalen), het toegankelijk maken van deze geïntegreerde databanken voor degenen die verantwoordelijk zijn voor het managen van de klantrelatie en het gebruiken van de databank om prestaties uit het verleden te analyseren met als doel het begrijpen van het ‘waarom’ achter het klantgedrag.
Een centrale databank is daarom een kritisch punt voor een klantgerichte organisatie. Het gevolg hiervan is dat er een substantiële IT investering gepleegd moet worden om een infrastructuur op te zetten voor het verzamelen, volgen en integreren van de data op het niveau van individuele klanten en transacties (Payne en Frow 2005). Op databanken en informatiesystemen wordt later in dit hoofdstuk ingegaan.
§2.1.6 Overzicht marktoriëntatie
Een bedrijf dat zijn marktoriëntatie vergroot zal zijn marktprestaties zien verbeteren. Het doel van een marktgeoriënteerde organisatie is om meer waarde te bieden voor de klant en
daarnaast ook meer waarde te bieden voor het eigen bedrijf. Dit kan doordat meer informatie leidt tot betere beslissingen wat weer leidt tot betere prestaties. Marktoriëntatie bestaat uit de gedragscomponenten klantoriëntatie, concurrentie oriëntatie, interfunctionele coördinatie en de beslissingscriteria lange termijn focus en winstgevendheid.
Hoe een bedrijf kan veranderen van productgeoriënteerd naar klantgeoriënteerd verschilt van bedrijf tot bedrijf door de unieke nuances en omgeving van elk bedrijf. De organisatorische barrières die doorbroken moeten worden zijn de organisatiecultuur, organisatiestructuur, organisatieprocessen en financiële meetgegevens. Door de grote behoefte aan informatie is een centrale databank een kritisch punt voor een klantgerichte organisatie
2.2
Persoonlijke verkoop
In de vorige paragraaf kwam naar voren hoe een organisatie marktgeoriënteerd kan worden. Een belangrijk onderdeel hiervan is de transformatie van product- naar klantoriëntatie. Ook belangrijk is de oriëntatie op concurrenten en interfunctionele coördinatie. Cruciaal bij deze onderwerpen is de rol van de werknemers. Vanwege de afhankelijkheid van goede informatie is vooral voor de klant- en concurrentieoriëntatie de rol van de persoonlijke verkoper cruciaal.
waarde te creëren voor de klant en het bedrijf van de persoonlijke verkoper. Persoonlijke verkoop wordt onderzocht om te zien wat de specifieke eigenschappen zijn, hoe de persoonlijke verkopers functioneren en wat hun rol is bij de informatievoorziening en
strategieontwikkeling van een bedrijf. Eerst wordt uitgelegd hoe de verkoopfunctie veranderd en daarna hoe deze verandering de rol van de verkopers als informatielink belangrijker maakt en vervolgens waarom dit de rol van verkoper als strategievormer versterkt. De invloed van de grootte en het aanbod van een bedrijf op het belang van informatie wordt hierna belicht waarna afgesloten wordt met de uitleg hoe dit alles de verkopers een rol geeft bij de ontwikkeling van informatietechnologie en wat de rol van de rest van de organisatie is bij informatievoorziening.
§2.2.1 Veranderingen in de verkoopfunctie
Het centraal staan van klantenrelatie processen in een marktgeoriënteerd bedrijf leidt er volgens Leigh en Marshall (2001) toe dat de verkoopfunctie belangrijker zal worden en dat het kwalitatief zal veranderen in een functie die de klanten aan het bedrijf verbindt. De verkoopfunctie zal opereren als een klant relatiemanager met een “partner” perspectief richting de klant. In dit model kan de rol van de verkopers radicaal veranderen omdat de verkopers gevraagd kan worden om meer een informatie verzamelrol aan te nemen. Daarbij zal veel meer informatie zichtbaar zijn voor de verkopers. Hierbij horen ook aspecten van de strategie van een bedrijf die voorheen vaak verborgen bleef voor verkopers of alleen deels zichtbaar werd.
§2.2.2 Verkopers als informatielinks
De verzamelrol van verkopers is belangrijk omdat veel informatie nodig is om de relatie met de klant zo goed mogelijk in te vullen en om klanten zo goed mogelijk te kunnen kiezen. De positie die verkopers innemen tussen een bedrijf en de markt maken het mogelijk voor verkopers om sneller dan andere bronnen van een bedrijf informatie over klanten en concurrenten te verwerken. Verkopers worden dan ook beschouwd als belangrijke en betrouwbare bronnen van marktinformatie (Cross et al. 2001; Lambert et al. 1990). Veel studies suggereren echter dat verkopers te weinig worden gebruikt als bron van informatie (Cross et al. 2001; Finnegan et al. 1999).
Evans en Schlacter (1985) beschouwen in hun studie de verkopers en verkoopmanagers als informatielinks. De auteurs vermelden dat het hoger management vaak gebruikt maakt van verkopers als informatiebronnen. Prijsinformatie en concurrentie-informatie werd het meest gevraagd. Klanten zijn de belangrijkste bron om deze informatie te vergaren. Ook zouden verkopers door hun positie in staat moeten zijn om te beoordelen of producten passen bij de markt.
§2.2.3 Verkopers en strategievorming
Doordat de verkoper zoveel informatie ter beschikking hebben, waardoor ze onder ander goed kunnen beoordelen of producten passen bij de markt, kan het verkoopteam ook een
belangrijke rol spelen bij het formuleren en uitvoeren van marketingstrategieën. Met het huidige aantal variaties in strategieën en hun potentiële impact op het bedrijfsresultaat is de relatie tussen verkoopactiviteiten en strategische opties een belangrijk onderzoeksgebied (Cross et al. 2001). Door Leigh en Marhall (2001) wordt in hun onderzoek nog specifiek de notitie gemaakt dat marketing en verkoop verschillende functies zijn: “Bedrijfs- en merk
marketeers stellen de strategie op voor het bedrijf en de verkoopfuncties concentreren zich op de implementatie”. Deze duidelijke scheiding zou volgens Cross et al. (2001) dus kunnen
merkten in 1990 al op dat de entrepreneur kant van verkoopactiviteiten gerelateerd aan
marketingstrategieën vaak kan leiden tot ideeën voor nieuwe producten of nieuwe markten die betreden kunnen worden.
§2.2.4 Invloed grootte en aanbod op de rol van verkopers en het belang van informatie
De grootte van een bedrijf en of een bedrijf producten, service of beide verkoopt heeft invloed op de rol van de verkopers (Cross et al. 2001). De rol van de grootte van een bedrijf is op zich niet moeilijk te begrijpen; in een kleinere organisatie zal een marketingfunctie meestal niet aanwezig zijn en zullen de verkopers eerder betrokken worden bij marketingactiviteiten en bij strategieontwikkeling. Ook volgens Shipley en Jobber (1994) die het effect van
bedrijfsgrootte op het verkoopmanagement onderzochten is grootte van belang, ongeacht welke positie in een kanaal een bedrijf inneemt. Kleinere bedrijven hebben vaak minder producten, minder klanten en een kleiner verkoopteam met minder managers.
Uit het onderzoek van Cross et al (2001) blijkt de invloed van de grootte op het belang dat gehecht wordt aan informatie en feedback van verkopers. Bedrijven met een omzet van boven 50 miljoen dollar gaven het belang van informatie een hogere waardering dan bedrijven met een omzet van onder de 50 miljoen dollar. Een mogelijke verklaring die Cross et al (2001) hiervoor geven is dat grotere bedrijven meer systematisch feedback over klanten verzamelen van haar verkoopstaf. Uit het onderzoek van Cross et al (2001) blijkt ook dat een groot percentage van de bedrijven die alleen producten verkopen of producten en services verkopen informatie van verkopers als zeer belangrijk zien in vergelijking met de bedrijven die alleen services verkopen, 50 tot 53 procent en 38 procent respectievelijk.
Managers die zoeken naar marketingstrategieën om verkopen en winst te laten stijgen moeten rekening houden met de mogelijkheden en beperkingen die de grote en aanbod van een bedrijf met zich meebrengt. Een beoordeling van zowel de synergie van de verkoopstaf als de
beperkingen is noodzakelijk voor marketingmanagers bij industriële bedrijven wanneer marketing groeistrategieën worden geselecteerd voor implementatie.
§2.2.5 De rol van de gehele organisatie bij ontwikkeling van informatietechnologie
De rol van de verkopers in het klantrelatie proces als informant en beslissingnemer is essentieel (Leigh en Marshall 2001). Verkopers moeten daarom betrokken worden in de ontwikkelfase van informatietechnologie om te helpen met de identificatie van
benodigdheden voor bedrijven (Raman, Wittmann en Rauseo 2006).
Naast verkopers is vooral de rol van de organisatie als geheel belangrijk. In klantgerichte organisaties is de capaciteit om markt, klant en concurrentie-informatie te ontwikkelen een kernproces die in potentie tot ieder personeelslid haar takenpakket behoord (McKenna 1991). Het komt erop neer dat de processen die gebruikt worden bij het selecteren en ontwikkelen van menselijke bronnen steeds strategischer van aard zijn (Leigh en Marshall 2001). Er moet benadrukt worden dat er geleerd moet worden over klanten, strategieën en processen van klanten en een dialoog moet op gang gebracht worden (Leigh en Marshall 2001).
§2.2.6 Overzicht persoonlijke verkoop
van de grootte en het aanbod van een bedrijf. Managers moeten rekening houden met de mogelijkheden en beperkingen die deze karakteristieken met zich meenemen. Door hun belangrijke rol als informatielink moeten verkopers betrokken worden bij de ontwikkelfase van informatietechnologie. Naast de persoonlijke verkopers speelt de gehele organisatie een belangrijke rol bij het ontwikkelen van markt, klant en concurrentie informatie.
2.3
Formaliseren van informatie
In de vorige paragraaf kwam naar voren dat verkopers een belangrijke rol kunnen spelen bij het ontwikkelen en uitvoeren van (marketing)strategie. Belangrijk voor het ontwikkelen van marketingstrategie is dat er voldoende en juiste informatie voorhanden is. Naar voren kwam ook de rol die persoonlijke verkopers kunnen spelen bij het verzamelen van informatie over de klant en de klantomgeving. Deze informatie is zeer belangrijk voor het functioneren van een marktgeoriënteerde organisatie. Er wordt in deze paragraaf ingegaan op de manier waarop de informatie die voor de persoonlijke verkopers voorhanden is gedeeld en vastgelegd kan worden zodat het ook daadwerkelijk gebruikt kan worden in de organisatie. Het blijkt namelijk dat veel informatie niet gebruikt wordt of niet de juiste personen weet te bereiken. De informatieoverdracht kan plaatsvinden door informatietechnologie, formele overdracht en informele overdracht. De laatste twee komen in dit gedeelte aan bod. Informatietechnologie is later terug te vinden in een apart gedeelte.
§2.3.1 Onvolledige kennisoverdracht
Details over cliënten worden niet zo systematisch verzameld worden als men zou vermoeden. Dit blijkt uit praktijkvoorbeelden uit het onderzoek van Geiger en Turley (2005). Een van de geïnterviewden zei dat veel van de informatie die eigenlijk direct bij veel mensen beschikbaar zou moeten zijn alleen voor één of twee mensen beschikbaar is. Over het algemeen waren de verkopers zich bewust van de waarde van de klantinzichten die ze vergaarden gedurende dagelijkse werkzaamheden, toch waren ze zich ook bewust van het feit dat deze informatie niet in een gestructureerde manier overgedragen werd. Het lijkt onder de respondenten dat het delen van consumenteninformatie iedereen zou moeten aangaan maar dat de realiteit in een organisatie vaak wat anders laat zien. Zoals een respondent van een farmaceutische
groothandel aangaf zit veel van de kennis vaak in de hoofden van mensen. Als iemand opeens door een auto overreden zou worden zou daardoor veel van de informatie opeens verloren gaan. Dit geldt voor veel bedrijven waar geen goede informatievoorziening is. Ook als mensen veranderen van baan of zelfs bij de concurrent gaan werken kunnen ze veel kennis meenemen.
§2.3.2 Menselijke kennis versus gecodificeerde informatie
Omdat informatie en kennis niet altijd volledig wordt overgedragen is de afgelopen jaren in de literatuur veel aandacht geweest voor het vastleggen van informatie en kennis over klanten voor marketing en verkoop. Het lijkt er echter op dat marketing slechts in beperkte mate heeft gekeken naar de rol van menselijke kennis in een organisatiecontext. Onderzoek naar
klantenkennis in marketing en verkoop lijkt zich vooral te richten op technologische
applicaties zoals klantrelatie management of verkoopautomatisering hulpmiddelen (Campbell, 2003). Toch leggen veel kennismanagement onderzoekers nadruk op de menselijke
Als menselijke kennis vooral in individuen huist en verweven zit in activiteit dan is organisatieactie afhankelijk van individuen die deze persoonlijke kennis delen met ander mensen in een sociale context en niet altijd door middel van computersystemen (Geiger en Turley 2005). Omdat bij persoonlijke verkoop de menselijke factor een belangrijke rol speelt moet de overdracht van informatie en kennis dus een combinatie zijn van menselijke en technologische overdracht.
§2.3.3 Informatie-uitwisseling en kennisdeling
Door de respondenten van het onderzoek van Geiger en Turley (2005) worden drie manieren genoemd waarop klantinformatie gedeeld kan worden met anderen. Dit is door informatie technologie, door niet technische maar formele kanalen zoals verkoop debriefings en door informele manieren om informatie over te dragen zoals gesprekjes onder verkopers. Het lijkt erop dat wanneer verkopers een informeel praatje houden het beschouwd wordt als ´off the record´ en daardoor wordt persoonlijke kennis gemakkelijker overgedragen dan door middel van andere manieren van informatie uitwisseling. Verkopers zijn zich ook bewust van het feit dat het moeilijk is om informeel uitgewisselde informatie beschikbaar te maken door middel van meer geformaliseerde kanalen. Zodra het formeel wordt zullen mensen dit beseffen gedurende de informele gesprekken en zijn ze minder informeel. Ook een (slechte) mening over iemand kan niet wenselijk zijn om schriftelijk vast te leggen.
Naast potentiële legale bezwaren vragen ook veel verkopers uit het onderzoek van Geiger en Turley (2005) zich af of technologische applicaties alle informatie wel vast kan leggen. Een geïnterviewde zei dat ze best goed bezig zijn op het gebied van informatietechnologie maar dat de belangrijkste informatie nog steeds in de hoofden van de mensen zit en dat deze informatie maar moeilijk met technologie vastgelegd kan worden.
§2.3.4 Sociale informatieoverdracht
Veel persoonlijke verkopers weten dat alleen persoonlijke ontmoetingen kunnen creëren wat Weick (1995: 187) ‘benodigde variëteit’ noemt, oftewel meerdere perspectieven op een complexe realiteit. Verbale inzichten in de klanten die tijdens ontmoetingen tot uiting kunnen komen zijn volgens de respondenten dan ook rijker dan geschreven of gecomputeriseerde informatie. Wanneer de informatie geschreven wordt of bewaard wordt in een
gecomputeriseerd systeem moet de informatie vaak passen in hokjes en standaard velden terwijl bij een gesprek geen hokjes en velden bestaan. De database applicaties bieden de persoonlijke verkoper dus niet altijd de vereiste flexibiliteit om de persoonlijke diepe kennis van de cliënten te accommoderen. Daarnaast biedt mondelinge overdracht de mogelijkheid tot feedback en interactie.
Uit het onderzoek van Geiger en Turley (2005) blijkt dat het praten met andere verkopers over hun klanten volgens de verkopers een intrinsiek onderdeel van hun werk is. De informatie over klanten die wordt overgedragen gedurende interactie met collega verkopers wordt slechts zelden met andere middelen vastgelegd. Zelfs verkoopmanagers lijken meer op persoonlijke communicatiekanalen te vertrouwen dan op geschreven rapport structuren om een compleet beeld te vormen van de klant van het bedrijf. Veel verkopers lijken hun kennis ook te delen om een objectiever perspectief te krijgen die hun eigen subjectieve beeld van de verkoper-klant interactie kan complementeren.
§2.3.5 Overige voordelen van socialisatie
Geregeld sociaal contact tussen verkopers dient ook als een socialisatiemiddel. Door hun informele interactie creëert een verkoopteam een eenheidsgevoel dat ervoor zorgt dat de leden dezelfde taal spreken en een wederzijds begrip ontwikkelen. Om een gevoel van
ondersteuning te krijgen van de andere verkopers is een verkoopteam vaak afhankelijk van informele bijeenkomsten waar men in een losse atmosfeer kan spreken over de klanten. Ondanks dat de persoonlijke verkopers vaak hun eigen territorium en eigen klanten hebben zochten de teams in het onderzoek van Geiger en Turley (2005) elkaar vaak op voor de socialisatie en om van elkaar te leren.
Bennet (2001) toont aan dat de socialisatie ook ten goede komt prestatie van het verkoopteam. Bijeenkomsten op een sociale plaats zorgen naast het naar buiten treden van informatie en kennis die voorheen verborgen bleef binnen een individu ook voor nieuwe kennis door de combinatie van de verschillende perspectieven binnen een werkgroep. Een sociale plaats zorgt ook voor minder weerstand om kennis te delen en zorgt voor een grotere bereidheid om verandering te accepteren. Bennet vertelt in zijn onderzoek niet wat voor vormen een sociale plaats kan aannemen.
§2.3.6 Overzicht formaliseren van informatie
De informatie die persoonlijke verkopers verzamelen en opnemen wordt niet altijd even effectief overgedragen. Een belangrijke eigenschap van persoonlijke verkopers is vaak dat veel van de kennis alleen in de hoofden van de mensen zit. Omdat bij persoonlijke verkoop de menselijke factor een belangrijke rol speelt moet de overdracht van informatie een combinatie zijn van menselijke en technologische overdracht. Om kennis effectief te delen kan er daarom gebruik worden gemaakt van informatiesystemen, niet technische maar formele kanalen en niet technische informele manieren zoals sociale gesprekken onder de verkopers. Omdat niet alle informatie met behulp van informatietechnologie kan worden overgedragen en
opgeslagen zijn sociale gesprekken erg belangrijk. Socialisatie laat informatie die voorheen in een individu zat uittreden en zorgt voor nieuwe kennis door de combinatie van verschillende perspectieven.
2.4 Informatiesystemen
De vorige paragraaf maakte duidelijk dat informatie van persoonlijke verkopers vaak moeilijk in formele processen te vatten is. Veel van de belangrijke informatie moet mondeling
overgedragen worden in formele of informele bijeenkomsten. Toch kan nog veel informatie vastgelegd worden in formele processen. Hoe meer informatie vastgelegd wordt hoe groter de kans dat het gebruikt kan worden. Voor het vastleggen van informatie worden tegenwoordig vaak informatiesystemen gebruikt. De informatiesystemen kunnen verschillende namen hebben en de functie die ze hebben zal per bedrijf verschillen. In deze paragraaf zullen klantrelatie management informatiesystemen (CRM) centraal staan. CRM systemen beheren namelijk informatie waardoor deze gebruikt kan worden om de marktoriëntatie en
namelijk klein en bouwen het systeem langzaam maar zeker op. De concentratie ligt echter op CRM informatiesystemen omdat deze in tegen stelling tot SFA belangrijke additionele functies heeft die noodzakelijk zijn bij het proces naar marktoriëntatie.
§2.4.1 Sales Force Automation (SFA)
Verkopers die persoonlijk contact hebben met klanten krijgen veel informatie te verwerken. Om de informatie te verwerken en onthouden maken verkopers al tijden gebruik van hulpmiddelen zoals een ordermap, telefoonwaaier, agenda etc. Met de komst van
elektronische hulpmiddelen zoals telefoons en computers heeft SFA zijn intrede gedaan. SFA kan in het Nederlands vertaald kan worden als verkoopstaf automatisering. Bedrijven nemen SFA instrumenten in gebruik om de informatie uitwisseling tussen klant en verkoper in goede banen te leiden (Srivastava et al.1999). Het doel van SFA is om de bestaande processen te verbeteren en versnellen zodat er minder op de randzaken geconcentreerd hoeft te worden en er meer tijd besteed kan worden aan verkoopactiviteiten. Bij SFA worden soft en hardware applicaties gebruikt om manuele verkoop activiteiten in elektronische processen om te zetten (Erffmeyer en Johnson 2001; Rivers en Dart 1999). Door informatie elektronisch te maken bieden SFA systemen sneller toegang tot actuele informatie (Rivers en Dart 1999). SFA wordt veel voor de volgende verkoopactiviteiten gebruikt: contact management, voorstellen
genereren en het maken van schema’s. SFA technologieën worden minder gebruikt voor geautomatiseerde verkoopplannen en het kwalificeren van klanten (Widmier et al. 2002). Omdat bij SFA de administratie van verkopers elektronisch wordt gemaakt valt het systeem ook te integreren met andere verkopers en met overige organisatieonderdelen zoals het magazijn. Zodra begonnen wordt met het maken van analyses zijn de eerste stappen gezet richting een CRM systeem. SFA software met contact en potentiële klant management functies worden door Raman et al. (2006) dan ook de voorloper van CRM genoemd.
§2.4.2 Customer Relationship Management (CRM)
CRM is een door technologie mogelijk gemaakte zakelijk management gereedschap voor het ontwikkelen en uitbreiden van klantkennis om winstgevende relaties te onderhouden,
behouden en te versterken (Sue en Morin 2001). In het Nederlands valt CRM te vertalen als klantrelatie management. CRM is een systeem dat verder gaat dan SFA maar waarin de functies die SFA biedt wel geïntegreerd zijn. Onder de operationele functies van CRM vallen de automatisering van verkopen, marketing en klantenservice met als doel deze functies efficiënter en effectiever te maken. Hier valt SFA dus ook onder te plaatsten. Er wordt getracht de kosten te drukken terwijl de functies wel een hogere klantwaarde genereren (Moriarty en Swartz 1988). Het grote verschil van CRM ten opzichte van SFA zit in de technologieën die informatie over klanten verzamelen en analyses leveren over de data om zakelijke beslissingen en acties te verbeteren.
CRM technologieën zorgen ervoor dat bedrijven klantgericht kunnen worden of blijven. Dit vereist dat de rol van de verkopers verschuift van het verkopen van producten en services naar het verkopen van verhoogde klantproductiviteit door hogere inkomsten van de klanten of door kostvoordelen (Leigh en Marshall 2001). Dit zal er toe leiden dat de verkoopfunctie
belangrijker zal worden en dat het kwalitatief veranderen zal in een functie die de klanten aan het bedrijf verbind. De verkoopfunctie zal opereren als een klant relatiemanager met een “partner” perspectief richting de klant. Dit verklaart het relatie onderdeel van CRM.
CRM wordt steeds meer een bedrijfsfilosofie die een klantperspectief, relaties met klanten (en leveranciers) en teamgericht consultatief verkopen integreert tot een samenhangende
§2.4.3 Groeistadia en evolutie van CRM
Een CRM informatiesysteem kan niet zo maar ineens volledig functioneren. Het systeem moet kunnen groeien. Om te bepalen waar een bedrijf staat op het gebied van informatie technologie en waar men wil komen met een CRM systeem heeft Swift (2001) zes groeistadia ontwikkeld die gebaseerd zijn op systemen van Nolan en Gibson (1974), Nolan (1979) en 25 jaar praktijkervaring van Swift (2001). Door te groeien zal een systeem volwassen worden wat betekend dat het beter functioneert en meer opties heeft. De zes stadia van groei in het ‘volwassenheid’ proces van informatie technologie zijn:
1. Initiatie --- opstart: bouwen en leren
2. Groei --- applicatie, technologie en data verspreiding 3. Controle --- management interventie/positionering 4. Intergratie --- onderneming infostructuur
5. Distributie --- delen en gebruik tussen functies
6. Strategie/volwassenheid --- gedeelde tactieken, planning en strategie.
Door gebruik te maken van een tijdschaal kan de juiste positie en het juiste perspectief verkregen worden. Het figuur moet op de volgende manier bekeken worden: bij het opstarten van een systeem zullen de investeringen nog laag zijn, zal er weinig data verzameld worden, wordt er weinig geleerd, is er weinig capaciteit, wordt het systeem nog niet veel gebruikt, heeft het systeem niet veel mogelijkheden en door dit alles nog weinig waarde. Het
omgekeerde hiervan vindt plaats bij een volledig werkend volwassen CRM informatiesysteem dat gebruik maakt van gedeelde tactieken, planningen en strategieën.
Hoog Waarde Mogelijkheid Gebruik Capaciteit Leren Data Investering
Laag Opstart Groei Controle Intergratie Distributie Strategie Tijd
Figuur 1: De zes stadia van groei in het volwassenheidsproces (Swift 2001)
SFA zou in het algemeen op deze tijdschaal links onderin geplaatst kunnen worden en een goed werkend CRM systeem rechtsboven. In figuur 1 kan een bedrijf haar positie plotten en op deze manier bepalen waar men zich bevind, wat nodig is voor de volgende stap en wat er komt in de volgende stap zodat men kan adviseren, leiding geven, managen, of plannen met betrekking tot de positionering, veranderingen en volwassenheid.
§2.4.3.1 Dataopslagsysteem
Onmisbaar voor een CRM informatiesysteem is een goed functionerend centrale opslagplaats voor de data waar alle klant gerelateerde informatie verzameld wordt. Volgens Swift (2001) moet een data opslagsysteem het volgende kunnen:
