Kosten en baten organisatie

Om te onderzoeken wat de kosten en de baten waren van klantgericht werken koos de Rekenkamer twee organisaties uit. Dit betrof één organisatie met hoge programma-uitgaven (Hoofdafdeling Individuele Subsidiëring van het Ministerie van VROM) en een organisatie met lage programma-uitgaven (Stichting Rechtsbijstand). Beide organisaties hadden doelstellingen geformuleerd ter verbetering van de kwaliteit.

De Stichting Rechtsbijstand nam in 1994 en 1995 drie maatregelen waarvan geen kostenbesparingen te verwachten waren: het verbeteren van de bereikbaarheid van het gebouw door het aanbrengen van gehandicaptenvoorzieningen, de uitbreiding van het aantal rechtsge-bieden en de uitbreiding van het aantal gedetineerdenspreekuren. Een vierde maatregel, de verbetering van de telefonische bereikbaarheid door de aanschaf van een nieuwe telefooncentrale, bleek wel per saldo

kostenbesparingen op te hebben geleverd (zie ook bijlage 8).

De Hoofdafdeling Individuele Subsidiëring is belast met de uitvoering van de Wet Individuele Huursubsidie. De volgende maatregelen werden onderzocht:

• Aanstellen van regiomanagers/accountmanagement. De Hoofdaf-deling Individuele Subsidiëring kent vijf regiomanagers, die een deel van hun tijd aan accountmanagement besteedden;

• Nieuwe brieven en beschikkingen. Op basis van interne gegevens over het aantal reacties van afnemers, werd geconstateerd dat veel vragen te voorkomen zouden zijn, als de brieven en beschikkingen op een aantal punten zouden worden verbeterd;

• Aanstellen van 15 kwaliteitsfunctionarissen. De

kwaliteits-functionarissen coachen en begeleiden de medewerkers belast met de toekenning van huursubsidie.

Deregiomanagers besteedden ongeveer 25% van hun tijd aan

accountmanagement. De loonkosten voor het uitvoeren van het account-management bedroegen in 1995 in totaal f 131 000. Het accountmanage-ment heeft baten opgeleverd, namelijk besparingen op personele inzet voor de administratieve verwerking van aanvragen van huursubsidie en de toekenning van subsidie. Die besparingen bedroegen in 1995 circa f 45 000. De kosten bleken in 1995 per saldo dus hoger dan de baten.

Naast kosten bleken denieuwe brieven en beschikkingen ook baten te hebben opgeleverd. Het aantal onterechte vorderingen daalde. Dit leverde een structurele besparing op van f 117 000 per jaar. Ook waren er

kwalitatieve baten die niet in geld konden worden uitgedrukt. Het aantal reacties van afnemers bleek als gevolg van de nieuwe brieven en beschikkingen af te nemen. De kosten van het ontwerpen van de nieuwe brieven konden overigens niet worden achterhaald. Daardoor kon niet vastgesteld worden of per saldo kostenbesparingen waren opgetreden.

De loonkosten van dekwaliteitsfunctionarissen bedroegen in 1994 en 1995 in totaal respectievelijk ruim f 500 000 en ruim f 1 000 000. Als gevolg

van het instellen van de kwaliteitsfunctionarissen, bleken de medewerkers de werkprocedures beter na te leven en werden fouten reeds vroeg ontdekt en gecorrigeerd. Het is de Rekenkamer echter niet duidelijk of het instellen van kwaliteitsfunctionarissen ook daadwerkelijk heeft geleid tot het maken van minder fouten. Derhalve kon niet worden vastgesteld of ook per saldo kostenbesparingen waren opgetreden (zie bijlage 8).

5.5 Conclusies

Uit het onderzoek kan worden geconcludeerd dat de veronderstelling dat klantgericht werken mede bijdraagt aan de realisatie van beleids-doelstellingen wordt ondersteund door de praktijk bij de twee geselec-teerde organisaties. Het merendeel van de onderzochte

verbeter-maatregelen bleek in 1995 positief te hebben bijgedragen aan de realisatie van beleidsdoelstellingen. Wel is gebleken dat de positieve effecten voor een aantal afnemers een negatieve weerslag kunnen hebben op andere groepen afnemers.

Voor twee organisaties werd nagegaan wat de kosten en baten waren van verbetermaatregelen voor de organisatie. Drie van de onderzochte maatregelen bleken, gezien de aard, geen baten voor de organisatie zelf op te leveren.

De vier andere maatregelen bleken in meer of mindere mate baten voor de organisatie zelf op te leveren, bijvoorbeeld doordat de organisatie als gevolg van de maatregel minder reacties of klachten ontvangt van afnemers. Voor één maatregel kon worden vastgesteld dat zich, als de kosten worden afgezet tegen de baten, ook per saldo kostenbesparingen hadden voorgedaan.

6 CONCLUSIES

De ambtelijke leiding van de ministeries was blijkens het onderzoek unaniem van mening dat klantgericht werken en kwaliteitszorg tot uiting moeten komen in het denken en handelen van dienstverlenende organi-saties. Ook zag zij voor zichzelf een rol weggelegd bij het stimuleren daarvan. Dit kan de basis vormen voor het verder ontwikkelen van klantgericht werken en kwaliteitszorg bij dienstverlenende organisaties.

Uit het onderzoek bleek dat de responsiviteit van de 25 onderzochte dienstverlenende organisaties verder ontwikkeld moest worden. Bij de meeste onderzochte organisaties werden klachten, behoeften en ervaringen van afnemers nauwelijks systematisch geïnventariseerd.

Slechts vier van de 25 onderzochte organisaties voerden bijvoorbeeld periodiek een onderzoek uit naar de ervaringen van hun afnemers met de dienstverlening. Ook het klachtenmanagement van veel organisaties bleek voor verbetering vatbaar. Driekwart van de 25 organisaties beschikte niet over een goede klachtenprocedure. Het analyseren van klachten vond slechts beperkt plaats. Een kwart van de ondervraagde afnemers had klachten over de dienstverlening. Tussen organisaties bestonden overi-gens grote verschillen. Het percentage afnemers met klachten varieerde van circa 10 tot 70%. Organisaties stimuleerden nauwelijks dat afnemers klachten kenbaar maken aan de organisatie. Afnemers gaven de klachten vaak niet door aan de organisatie omdat zij vonden dat dat weinig zin had of omdat zij niet wisten welke procedure daarbij gevolgd moest worden.

Als de klacht wel werd doorgegeven bleef een reactie vaak uit.

Ook het servicegericht handelen vormt een aandachtspunt. Zowel het management van de organisaties als de ondervraagde afnemers gaven aan dat verbeteringen wenselijk waren inzake de telefonische bereik-baarheid, de informatievoorziening en de toegankelijkheid van de organisaties. Weinig organisaties hadden evenwel doelstellingen geformuleerd ter verbetering daarvan.

Het personeelsbeleid en het informatiebeleid waren bij een beperkt deel van de organisaties mede gericht op verbetering van de

service-gerichtheid. Bij slechts zes organisaties was er systematisch onderzoek verricht naar de beveiliging van afnemersgegevens.

De inzet van kwaliteitsinstrumenten (een kwaliteitsanalysemodel, een kwaliteitshandvest en een kwaliteitsysteem) is blijkens het onderzoek in ontwikkeling. Veel van de onderzochte organisaties ondersteunden het belang van het inzetten van deze kwaliteitsinstrumenten en het merendeel had hiertoe concrete voornemens. Enkele organisaties hadden de

instrumenten reeds in 1995 ingezet.

Bij de verdere ontwikkelingen van klantgericht werken en kwaliteitszorg moet rekening gehouden worden met mogelijke neveneffecten van klantgericht werken. Klantgericht werken voor de ene groep afnemers kan immers, zo bleek uit het onderzoek, ten koste gaan van een andere groep afnemers.

Ook de dilemma’s die organisaties ervaren bij het invulling geven aan klantgericht werken en kwaliteitszorg zijn een aandachtspunt. Organisaties wezen onder meer op de spanning tussen klantgericht werken en de wettelijke randvoorwaarden waarbinnen geopereerd moet worden. Ook de kosten van klantgericht werken werden als dilemma ervaren. Uit het nader onderzoek bij twee van de organisaties bleek overigens dat klantgericht werken in een aantal gevallen niet alleen kosten voor de organisatie met zich meebrengt maar naast baten voor de afnemers ook baten voor de organisaties zelf. Die laatste baten kunnen voortvloeien uit winst in tijd of minder inzet van personeel.

7 AANBEVELINGEN

De Rekenkamer doet de volgende aanbevelingen.

• De voornemens van het merendeel van de onderzochte organisaties om kwaliteitsinstrumenten in te zetten verdienen navolging van andere publieke organisaties. Kwaliteitssystemen kunnen niet alleen de kwaliteit van de dienstverlening bevorderen, maar kunnen ook als basis dienen bij de nadere invulling van de ministeriele verantwoordelijkheid bij op afstand geplaatste publieke organisaties.

• Het is van belang dat de leiding van de ministeries nagaat in welke mate andere dan de door de Rekenkamer onderzochte dienstverlenende publieke organisaties klantgericht handelen. Het verdient overweging daarbij tevens vast te stellen of de leiding een actievere rol kan vervullen bij het stimuleren, monitoren en controleren van klantgericht werken en kwaliteitszorg.

• Bij het opstellen en wijzigen van wet- en regelgeving behoort meer rekening te worden gehouden met de gevolgen daarvan voor de wijze waarop de dienstverlening aan de afnemers kan worden aangeboden.

• Het is van belang dat het management van dienstverlenende organisaties voorzieningen creëert om inzicht te verkrijgen in de

behoeften en ervaringen van afnemers. Dit inzicht kan gebruikt worden als basis voor beleid en maatregelen ter verbetering van de bereikbaarheid, toegankelijkheid, informatievoorziening en de snelheid waarmee

verzoeken worden behandeld. Voor organisaties waarvan een substantieel deel van de onderzochte groep afnemers ontevreden blijkt over één of meer aspecten van de dienstverlening verdient het aanbeveling een activiteitenplan te ontwikkelen om op die punten de dienstverlening te verbeteren.

• Het is van belang dat dienstverlenende organisaties beschikken over een deugdelijke klachtenprocedure. Dienstverlenende organisaties zouden moeten zorgen dat de klachten die afnemers hebben ook kenbaar worden gemaakt aan de organisatie.

• Het verdient aanbeveling om bij de besluitvorming over voorzie-ningen ter verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening niet alleen na te gaan wat de gevolgen voor de afnemer zijn, maar ook in welke mate de maatregel bijdraagt aan de realisatie van de beleidsdoelen en wat de kosten en baten voor de organisatie zelf zijn.

8 REACTIES BETROKKENEN EN COMMENTAAR REKENKAMER