In onderstaande lijst zijn de knelpunten opgesomd die genoemd zijn in een interne evaluatie van de besturing van het korps in 2007.
1. Politieke druk heeft een grote invloed op de dagelijkse sturing van het korps, en politieke druk is lastig te plannen.
2. Als onderdeel van de Nederlandse Politie staan Klpd-resultaten niet op zich, maar passen in een groter geheel.
3. Rapportages zijn te reactief; er zou meer aandacht moeten worden besteed aan forecasting.
4. De P&C-cyclus is nog teveel een feestje voor de ondersteunende staf: De operationele leiding zou zich meer moeten bemoeien met het stellen en prioriteren van doelen.
5. Er bestaat een spanning tussen de convenantafspraken met BZK en de eisen vanuit andere klanten, zoals de regiokorpsen.
6. Rapportages komen erg laat, waardoor bijsturing vaak niet meer aan de orde is.
7. De P&C-cyclus is teveel gefocust op ondersteunende zaken zoals beschikbare capaciteit, ziekteverzuim, huisvesting en financiële middelen. De focus zou meer op operationele resultaten moeten liggen.
8. De P&C-cyclus is te weinig klantgericht.
9. Het Klpd wordt in haar taakuitoefening gevolgd door de maatschappij (media speelt hierbij grote rol).
10. Afgesproken resultaten worden slechts ten dele gerealiseerd, mede doordat onvoorziene gebeurtenissen optreden zoals aanslagen en natuurrampen.
11. Klpd is een Baten Lasten dienst van BZK. Minister van BZK is korpsbeheerder en verantwoordelijk voor de instandhouding van de organisatie (beheer) en de maatschappelijke legitimiteit. Dit leidt tot een sterke beheerssturing.
12. De planning en control cyclus omvat bij lange na niet het volledige bestuurlijke proces. De beschreven planning en control cyclus beperkt zich tot beschrijving van de formele bestuurlijke relatie tussen het Klpd en haar omgeving, en de doorwerking daarvan naar dienstenniveau.
13. Middels de planning en control cyclus wordt alleen gestuurd op de voor de buitenwereld interessante onderwerpen. Het eigen belang is derhalve niet voldoende afgedekt met de planning en control cyclus.
14. Besluitvorming is te traag.
15. De huidige planning en control cyclus omvat slechts een beperkt aantal producten (planningen en rapportages), waarin uitsluitend rekening wordt gehouden met planbare zaken. De maatschappij is zeer complex, dynamisch en moeilijk te voorspellen (forecasting).
17. Een groot deel van de besturing van het korps loopt buiten de P&C-cyclus om. 18. De politiek bepaalt de prioriteiten, niet de planningen.
19. De P&C-cyclus is een papieren tijger.
20. De P&C-cyclus is gebaseerd op wantrouwen: er moet veel te veel informatie aan alle partijen worden verschaft.
21. De aansturing vanuit Den Haag is teveel gebaseerd op politieke belangen en houdt te weinig rekening met de praktijk van de werkvloer
22. Resultaten zijn niet altijd meetbaar (veiligheid versus veiligheidsbeleving). Niet alle effecten van politiewerk zijn toe te wijzen aan de resultaten. De met BZK afgesproken resultaten geven geen goed beeld van een goed presterend korps
23. Er wordt heel veel ad hoc bestuurd
24. Veel afspraken worden buiten de P&C-cyclus om, vaak telefonisch, gemaakt. Hierdoor ontbreekt het overzicht over gemaakte afspraken en te behalen doelen
25. Sjablonen voor planningen en rapportages zijn zeer uitgebreid en bevatten veel onderwerpen die niet relevant zijn voor de dienst
26. Er worden onvoldoende prioriteiten geschetst in de plannen 27. De korpsleiding stuurt teveel op operationele details
28. De P&C-cyclus gaat teveel uit van uniformiteit en biedt onvoldoende ruimte voor de dienst-eigen elementen.
29. De P&C cyclus leidt tot (te) veel administratieve rompslomp. 30. Plannen zijn vaak achterhaald.
31. We hebben te veel last van paarse krokodillen.
32. Veel informatie ten behoeve van de verantwoording moet bij elkaar geharkt worden. 33. Afwijkingen van de planning kunnen altijd worden verklaard vanuit omstandigheden.
Hierdoor staat de motivatie om doelstellingen te halen onder druk.
34. Binnen de uitvoeringsprocessen worden de voorgeschreven regels niet eenduidig toegepast, waardoor het kwaliteitsniveau van bijvoorbeeld processen-verbaal onvoldoende is.
35. De cultuur staat een effectief gebruik van de P&C-cyclus in de weg: “Het is toeval als een diender iets doet wat in een jaarplan staat” zei oud Hoofdcommissaris Rob Hessing ooit. 36. Door belangrijke gebeurtenissen in een jaar is verantwoording over geplande afspraken
vaak minder interessant.
37. Formele sturing hapert en vormt door de vele informele afspraken een stroperige organisatie.
38. In de dienstjaarplannen is onvoldoende aandacht voor de borging van kwaliteit van gegevens. Ook het eigenaarschap van gegevens en systemen is diffuus, waardoor regie op het proces en controle op kwaliteit uitblijft.
39. De adviseurs van de integraal manager zijn meer bezig met het genereren van cijfers en het vullen van de managementrapportages, dan hun eigenlijke adviseursrol, waardoor er nauwelijks goede bedrijfskundige adviezen aan de leidinggevenden worden gegeven. 40. Onvoorziene gebeurtenissen hebben een grote invloed op de uitvoering en de sturing
binnen het Klpd, en ondermijnen daarmee de continuïteit van de P&C cyclus. 41. De P&C-cyclus is niet flexibel genoeg.
42. Niet alle resultaten van de politie kunnen duidelijk worden omschreven. 43. Resultaten zijn niet altijd SMART omschreven.
44. Basisinformatiesystemen sluiten niet op elkaar aan, bij voorbeeld met betrekking tot cijfers over ziekteverzuim.
45. Er worden geen eenduidige definities gehanteerd voor korpsbrede kengetallen in de managementinformatie. Hierdoor is sturing op hoofdlijnen zeer moeizaam te realiseren. 46. Financiële sturing en operationele sturing zijn onvoldoende geïntegreerd.
47. Er wordt geen helder beeld geschept van de financiële toestand van projecten.
48. Het korps wordt geleefd door politieke toezeggingen, waar veelal geen extra mensen of middelen tegenover staan (boter bij de vis).
49. Er wordt onvoldoende gestuurd op risico‟s. 50. De P&C cyclus is veel te bureaucratisch.