Beantwoording vijfde deelvraag

Allereerst kan geconstateerd worden dat de 8 eisen voor werkzame, effectieve en efficiënte besturing van een organisatie met een divers werkpakket in een complexe, dynamische omgeving in een aantal gevallen conflicterend kunnen zijn. Zo is de vierde eis strijdig met eisen 5 en 6, en kan eis 8 conflicteren met eisen 1 en 2. Deze tegenstrijdigheden zorgen in de kern al voor een moeilijke (zo niet onmogelijke) opgave om het Klpd werkzaam, effectief en efficiënt te besturen.

Verder stelt de contingentietheorie dat veel contingenties een bedreiging vormen voor een efficiënte bedrijfsvoering; volgens de contingentietheorie kan een core process niet efficiënt verlopen wanneer veel contingenties dat proces verstoren.

Uit de analyse blijkt dat de verschillende knelpunten een grote verwevenheid met elkaar kennen. Vrijwel alle knelpunten komen voort uit de spanning tussen de politieke aansturing vanuit Haagse belangen en de stuurbehoefte vanuit de operationele werkzaamheden. Hieruit kan geconcludeerd worden dat de sturing vanuit den Haag niet optimaal gericht is op een zo optimaal mogelijk opererend Klpd. In het spanningsveld van politiek en operatie is de inrichting van de besturing door middel van de planning en control cyclus vrijwel volledig bepaald door het politieke belang. Hierdoor zijn de volgende criteria voor werkzame, effectieve en efficiënte besturing van een organisatie met een divers werkpakket in een complexe en dynamische omgeving onvoldoende ingevuld:

Te weinig ruimte voor organische sturing Te weinig ruimte voor zelfsturing

Te weinig ruimte voor decentrale sturing Te weinig sturing op objectieve resultaten

Mede als gevolg van bovenstaande tekortkomingen wordt strakke sturing binnen het korps in een aantal gevallen belemmerd, hoewel de sturing vanuit Den Haag over het algemeen als strak aan te merken is.

7. Verbetervoorstellen

7.1 Onderzoeksaanpak

In dit hoofdstuk wordt de zesde deelvraag beantwoord:

Welke verbeteringen kunnen worden doorgevoerd in de besturing van het korps om beter aan te sluiten op de dynamiek en complexiteit van de omgeving en de complexiteit van de voortbrengingsprocessen?

Tevens wordt hiermee een antwoord gegeven op de centrale onderzoeksvraag van dit onderzoek:

Op welke wijze dient de huidige besturing binnen het Klpd te worden aangepast om beter aan te sluiten bij de dynamiek en complexiteit van de omgeving en de complexiteit van de voortbrengingsprocessen?

Als uitgangspunt voor de verbetervoorstellen dienen de vier criteria voor werkzame, effectieve en efficiënte besturing van een organisatie met een divers werkpakket in een complexe en dynamische omgeving, waarvan in het vorige hoofdstuk is geconcludeerd dat ze niet of onvoldoende zijn ingevuld. Dit zijn:

Te weinig ruimte voor organische sturing Te weinig ruimte voor zelfsturing

Te weinig ruimte voor decentrale sturing Te weinig sturing op operationele resultaten

7.2 Voorstellen

Op basis van bovenstaande oorzaken kom ik tot de volgende verbetervoorstellen: Formaliseren informele stuurlijnen

Integreren informele en formele stuurlijnen Herstellen balans tussen politiek en uitvoering

7.2.1 Formaliseren informele stuurlijnen

Volgens de literatuur wordt het bestuurlijk proces van een organisatie beschreven in de planning en control cyclus. Ook binnen het Klpd is een planning en control cyclus beschreven. Echter, deze beschrijving omvat bij lange na niet het volledige bestuurlijke proces. De beschreven planning en control cyclus beperkt zich tot beschrijving van de formele bestuurlijke relatie tussen het Klpd en haar omgeving, en de doorwerking daarvan naar dienstenniveau. Concreet leidt dit tot de beperking dat middels de planning en control cyclus alleen wordt gestuurd op de voor de buitenwereld interessante onderwerpen die bovendien (meer dan) een jaar vooruit planbaar zijn. Naast het belang van de buitenwereld is echter ook een eigen belang te dienen. Dit is derhalve niet voldoende afgedekt met de formele planning en control cyclus. Bovendien brengt de dynamiek van de omgeving met

zich mee dat lang niet alles een jaar vooruit planbaar is. Ook deze (ad hoc) zaken vallen buiten de scope van de planning en control cyclus.

Om toch te kunnen sturen op bovengenoemde omissies van de planning en control cyclus, is er een tweede cyclus aanwezig binnen het korps. De rode draad in deze informele cyclus wordt gevormd door directe afstemming, informele contacten, werkoverleggen en het besluitvormingsproces. Met deze informele cyclus wordt beter invulling gegeven aan de behoefte voor organische sturing, zelfsturing, decentrale sturing en sturing op operationele resultaten. Deze cyclus heeft echter geen formele status, waardoor deze niet voldoende geborgd is in de besturing van het korps. En daardoor onvoldoende houvast biedt voor continuïteit en stabiliteit van de bedrijfsvoering. Teneinde deze borging te verbeteren kunnen de volgende maatregelen worden getroffen:

Ook doelen vanuit operationele optiek op korpsniveau beschrijven en relateren aan operationele doelen op dienst- en medewerkerniveau

Het besluitvormingsproces beschrijven en formaliseren

De verschillende binnen het korps aanwezige overlegvormen in kaart brengen, aan elkaar relateren en formaliseren

Actief sturen op de discipline om ad hoc aangelegenheden via de geformaliseerde overlegorganen te laten verlopen. Hiervoor is het wel van belang om de frequentie van die overleggen aan te passen op de cadans van de (te verwachten) ad hoc aangelegen-heden.

7.2.2 Integreren informele en formele stuurlijnen

Hoewel enigszins aan elkaar gerelateerd (ook de formele planning en control documenten worden middels het besluitvormingstraject vastgesteld), is sprake van twee separate werelden. In de vorige paragraaf is aangegeven dat het wenselijk is om de informele wereld ook te formaliseren. Dit zorgt er echter niet automatisch voor dat beide werelden bij elkaar komen. Dat is wel noodzakelijk; als er sprake is van twee werelden, is sprake van een auto met twee stuurtjes. En dan wordt het lastig om botsingen te voorkomen…. Bovendien leiden twee separate sturen tot extra administratieve en bestuurlijke last. Daarom is het zaak om de politieke insteek volgens de huidige planning en control cyclus en de meer operationele insteek volgens de huidige informele cyclus te integreren tot 1 cyclus die aansluit op de volledige bestuurlijke behoefte. Hiervoor kan een aantal stappen worden gezet:

Uitbreiding van de planning en control cyclus met de invloeden van het ad hoc proces door middel van een standenregister van besluiten (koppeling aan het besluitvormings-proces, derhalve) uit de bestuurlijke Driehoek, het overleg tussen Korpsbeheerder en Korpschef, het overleg tussen de Hoofdofficier van Justitie en de Korpschef, het overleg van de 4-hoofdige Korpsleiding en het Korpsmanagementteam.

De bestaande planning en control producten moeten worden uitgebreid met de doelen vanuit operationele optiek. Dit vraagt ook om een nieuwe balans tussen uniformiteit (nodig voor aggregatie) en maatwerk (nodig om de dynamiek, complexiteit en diversiteit het hoofd te kunnen bieden). Denkbare oplossing is om een deel van de plannen en rapporten volgens vaste sjablonen in te vullen en een ander deel „free format‟ te laten zijn.

Integratie van de planning en control cyclus en de kwaliteitscyclus

Versnelling van de (integrale) planning en control cyclus om sneller en daarmee adequater te kunnen sturen.

Vereenvoudiging van de sturing door te filteren op overkoepelende afspraken op hoofdlijnen, zowel vanuit politieke als operationele optiek, zowel beheersmatig als inhoudelijk. Inzetten op sturen door middel van prestatie-indicatoren is hiervoor een geëigend pad.

Verantwoording beperken tot afwijkingen (een hiervoor te hanteren methodiek kan zijn de Business Balanced Scorecard van Kaplan en Norton)

Metabesturing: Het proces van continue bijstelling van de planning en control cyclus dient zelf ook onderdeel uit te maken van de planning en control cyclus.

Hiermee wordt bereikt dat de P&C-cyclus beter aansluit bij de totale bestuurlijke behoefte van de korpsleiding en daardoor minder de noodzaak bestaat om buiten de bestaande formele structuren om te sturen. Resultaat: meer in control.

7.2.3 Herstellen balans tussen politiek en uitvoering

Het Klpd is een onlosmakelijk onderdeel van de Nederlandse politie en de gehele veiligheidsketen. Dit beperkt in hoge mate de bestuurlijke keuzevrijheden van het Klpd en vraagt om een min of meer „volgende‟ besturingsfilosofie, waarin het belangrijk is om op continue basis scherp te hebben wat van ons gevraagd wordt. In combinatie met de uiterst dynamische omgeving vraagt dit om een grote flexibiliteit van de organisatie. Dit gaat overigens niet alleen om de aan regio‟s ondersteunende taken: ook voor de zelfstandige taken is het Klpd in de veiligheidsketen volgend aan het gezag.

Uiteraard heeft het Klpd zelf ook nog iets te zeggen. Vanuit haar professionaliteit levert zij input voor de keuzes die de partijen boven het Klpd maken over de taakuitvoering. Feitelijk is de „macht van de expertise‟ zo groot, dat ze mede bepalen welke richting opgegaan wordt. Dit vraagt van het Klpd twee dingen:

allereerst het op peil houden van die expertise. Werving, opleiding en (technologische) innovatie zijn hierin sleutelwoorden.

Ten tweede het krachtig inbrengen van die expertise in het keuzeproces boven het Klpd. Dit vraagt om krachtig profileren.

Een derde mogelijkheid om de balans tussen politiek en uitvoering te verbeteren, is het ontwerpen van een afgewogen set van prestatie-indicatoren vanuit zowel politiek als uitvoerend perspectief. Dit zou kunnen in een gerichte sessie met (gemandateerde vertegenwoordigers van) alle relevante stakeholders.

Tenslotte is de vorming van 1 nationale politie een mogelijkheid om vanuit de politie meer tegenwicht te bieden tegen de politieke belangen uit Den Haag. Door de bundeling van de (belangen van) de 25 regiokorpsen en het Klpd, kan met een krachtige stem het operationele belang worden ingebracht. Momenteel wordt al wel samengewerkt met de regiokorpsen, bijvoorbeeld in de Raad van Korpschefs en in het shared service centre Voorziening tot Samenwerking Politie Nederland, maar het komt ook nog vaak voor dat de meningen niet op 1 lijn liggen en daardoor de belangen versnipperd worden behartigd. Het hebben van 1

organisatie, met 1 voorzitter, zal zeker helpen in het afwegen van politieke en operationele belangen.

Bijkomend voordeel voor het Klpd is dat het Klpd als ondersteunende organisatie feitelijk onderdeel uitmaakt van de (grotere) organisatie waaraan die ondersteuning wordt verleend. Nu vervult het Klpd in een aantal van haar taken een soort stafrol voor de Regiokorpsen, maar er is geen directe organisatorische relatie tussen organisatie (regionale politie) en staf (Klpd). Doordat bij de vorming van 1 politie de rollen van opdrachtgever en klant van het Klpd dichter opeen komen te liggen, zal het voor het Klpd eenvoudiger zijn om haar belangen te verdedigen.

Het vorige kabinet heeft een wetsvoorstel voor een nationale politie ingediend bij de Tweede Kamer. Het huidige kabinet heeft besloten de behandeling van dat wetsvoorstel stil te leggen en eerst te kijken wat afspraken over betere samenwerking tussen de korpsen opleveren. Inmiddels is besloten niet over te gaan tot 1 nationale politie. In oktober 2009 heeft de ministerraad op voorstel van de ministers Hirsch Ballin van Justitie en Ter Horst van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties ingestemd met een voorstel om de Politiewet 1993 te wijzigen. Het voorstel voorziet onder meer in de instelling van het Politie-dienstencentrum, een landelijke shared services organisatie voor de politie belast met de bedrijfsvoering. Aangegeven wordt dat de efficiencywinst die zo kan worden behaald, de mogelijkheid biedt om de operationele sterkte van de politie te vergroten. Tevens krijgen het Korpsbeheerdersberaad en de Raad van Korpschefs een wettelijke status waardoor

afspraken die daar worden gemaakt een bindend karakter krijgen. Het

Korpsbeheerdersberaad krijgt een vrijgesteld voorzitter, die wordt benoemd op voordracht van de beide politieministers. Daarnaast zal de deels in de praktijk van onderop tot stand gekomen en deels in regelgeving vastgelegde bovenregionale samenwerking opnieuw worden ingericht.

In hoeverre deze ontwikkeling de balans tussen politiek en uitvoering voor het Klpd zal herstellen, zal de toekomst moeten uitwijzen. Inmiddels heeft de Tweede Kamer der Staten Generaal besloten de doorontwikkeling van het politiebestel controversieel te verklaren. Dit betekent dat de wijziging van de Politiewet 1993 een onderwerp voor een volgend kabinet wordt.⁸

8

Inmiddels heeft het beoogde kabinet Rutte-Verhagen een regeerakkoord opgesteld waarin toch wordt gesproken van 1 nationale politie.