TTB: Ik had in een rapport gelezen dat Eyeworks inderdaad de Communicatieafdeling van het VUmc
heeft benaderd destijds om het programma te maken. Hoe is het daarna verder gegaan, dat proces? Weet u dat nog, hoe het zich heeft voltrokken nadat de Communicatiedienst allereerst is ingelicht?
WS: Ik ken er fragmenten van, van het besluitvormingsproces. Je moet je voorstellen, binnen een
raad van bestuur is het zo dat, iedereen heeft zijn eigen portefeuille en zijn eigen rapportagelijn. Niet alle besluiten die worden genomen, worden in allereerste aanleg meteen als formeel besluit in een raad van bestuursvergadering genomen. De directe rapportagelijn vanuit de directeur communicatie was niet naar mij toe, hè. In de raad van bestuur had ik de functie van en vooral van decaan en dat betekent verantwoordelijk voor het wetenschappelijk onderzoek en verantwoordelijk voor het wetenschappelijk onderwijs. En ik had nog een aantal andere portefeuilles, niet communicatie. Dus als je naar het proces kijkt is het zo dat de directeur communicatie de ideëen hierover in eerste aanleg met haar portefeuillehouder heeft besproken en dat was in dit geval de voorzitter van de raad van bestuur, de heer Mulder. En er lag een overeenkomst aan ten grondslag tussen het VUmc en Eyeworks.
TTB: En hoe is die overeenkomst tot stand gekomen? Is dat met de dienst Communicatie gegaan of
heeft het bestuur daar inderdaad ook nog van gehoord?
WS: Van die overeenkomst zullen wij vast en zeker gehoord hebben, maar als ik heel eerlijk ben weet
ik absoluut niet meer wat er in die overeenkomst stond. Maar het was wel gebruikelijk in het besluitvormingsproces dat als je als bestuur met een derde partij afspraken gemaakt, dat daaraan een overeenkomst aan ten grondslag lag. En als ik heel eerlijk ben weet ik nu niet meer of die overeenkomst bijvoorbeeld ordentelijk juridisch is getoetst. Maar goed, die dingen die horen er wel bij en, en dan wordt er dus een, zeg maar, een toestemmingsverzoek in de raad van
bestuursvergadering gedaan om dit te gaan opstarten.
TTB: En met dat toestemmingsverzoek, daar zijn jullie als raad uiteindelijk mee akkoord gegaan
destijds?
WS: Ja, je bent als raad van bestuur integraal verantwoordelijk voor de besluiten die worden
genomen. Dus ook al neemt een collega een besluit, ik ben toch medeverantwoordelijk te allen tijde.
TTB: Oké, en in hoeverre bent u als bestuur voldoende ingelicht over de, over het verzoek? WS: Dat is wijsheid achteraf natuurlijk altijd hè. Als het heel goed was gegaan had ik gezegd: nou ik
geloof dat we voldoende waren ingelicht. En de conclusie die we naderhand hebben getrokken is dat we onvoldoende waren ingelicht. Maar kijk, inlichten kent altijd twee kanten, namelijk welke
achteraf gezien denk ik dat wij kritischer hadden moeten zijn op de informatie die ons op dat moment verstrekt was.
TTB: En welke informatie werd er verstrekt?
WS: Weet ik niet meer. Maar ik heb het in ieder geval gehad over dat werd toegezegd dat er een
deugdelijke overeenkomst was gesloten met patiënten zo gauw als ze binnen kwamen.
WS
: Ik vrees van niet, vrees ik. Maar dat is een vermoeden.
TTB: En is het een gebruikelijke procedure hoe het bestuur destijds ingelicht was? Vonden ze het een
gebruikelijke procedure of werd u te weinig ingelicht?
WS: En ook dat is weer wijsheid achteraf. Als een onderwerp zoals dit, buitengewoon precair bleek te
zijn, dan hoort de mate waarin je wordt ingelicht over wat het plan is en de toetsing van de deugdelijkheid van het plan, hoort veel diepgaander te zijn. En daar denk ik dus, met andere woorden, je moet eigenlijk constateren dat al helemaal aan het begin van het proces er een inschattingsfout moet zijn gemaakt.
TTB: En op welk moment doelt u dan?
WS: Nou op het moment dat er contact ontstond tussen de dienst Communicatie leek dit een goed
plan. Want laat ik dat wel nog even zeggen, de doelstelling van de dienst Communicatie hierbij was buitengewoon integer namelijk. Maar de doelstelling van de dienst Communicatie was, we leven in een moderne tijd, wij willen transparant zijn in de zorg die we bieden. Wij willen mensen laten zien dat het hier geen ivoren toren is en dat de maatschappij zich ervan mag vergewissen welke kwaliteit van zorg dat hier geleverd wordt. Dus nou, dat vind ik een heel integere overweging. Uiteindelijk ging het er bij de uitzendingen helemaal niet meer om of hier deugdelijke zorg werd geleverd, maar was het heel sterk, en ja hoe zal ik dat zeggen, gericht op sensatie en vermaak en dat is nooit een uitgangspunt van VUmc geweest. Maar om openheid te tonen naar de samenleving toe over de manier waarop wij in de zorg staan. Dat is een cultuur die toentertijd eigenlijk nog nauwelijks aan de orde was hè. Dus er was er, was meer, hoe zal ik dat samenvatten. Er bestond veel meer een cultuur van interne verantwoordelijkheid dan van externe verantwoordelijkheid. En op die scheidslijn, op de overgang van die ene fase naar de andere, namelijk meer maar buiten gaan in je verantwoording, is ambitie en overtuiging ontstaan en heeft dit proces plaatsgevonden. Er bestond er ook geen enkele ervaring eigenlijk met dit soort dingen. Dus een organisatie die aan het zoeken is naar manieren om openheid te betrachten. Wij gingen heel erg uit van het gedeeld zijn van de goede bedoelingen, van die openhartigheid.
TTB: Ja en je zegt inderdaad dat er is gehandeld vanuit, naar de openheid en transparantie om die
externe verantwoordelijkheid te tonen aan de maatschappij van wat er in een ziekenhuis gebeurt. Denkt u ook dat dat een primair doel moet zijn van een ziekenhuis?
WS: Niet een primair doel. Maar een ziekenhuis hoort te allen tijde verantwoording te kunnen
afleggen over de zorg die geleverd wordt. Dat zit ook in het systeem hè. Het ziekenhuis hoort verantwoording af te leggen, bijvoorbeeld aan de inspectie voor de gezondheidszorg, de IGZ. Dus als je het hebt over de vraag: is het een primaire taak van een ziekenhuis om openheid te betrachten in het kader van verantwoording? Ja. Maar dat wil, dat wil nog niet zeggen dat elke vorm van openheid betrachten de juiste is en hij mag in ieder geval nooit ten koste gaan van een individuele patiënt of zijn familie.
TTB: Dus het patiëntenbelang moet voorop staan?
WS: Altijd. En overigens ook de privacy van individuele medewerkers, want daar geldt natuurlijk
WS
TTB: En de dienst Communicatie, hebben die voornamelijk zelfstandig gehandeld hierin, of zijn er nog
andere actoren bij betrokken geweest? Of hebben zij vooral het voortouw genomen, ook met juridische en medisch-ethische aspecten die wel of niet zijn afgewogen?
: Ik denk dat ze daar tamelijk autonoom in hebben gefunctioneerd, maar dat moet ik met enige voorzichtigheid zeggen.
TTB: Dus zou u zeggen dat het bestuur destijds niet stevig genoeg heeft doorgeprikt of dat het van
beide kanten kwam?
WS: Ik denk dat het van beide kanten kwam. Kijk, je moet je voorstellen, de dienst Communicatie
was een dienst die zijn werk over het algemeen heel goed deed. Je vertrouwt dus ook je directeuren. Je weet dat de directeur de beste bedoelingen heeft. En op het moment dat je denkt dat de risico’s die er eventueel aan verbonden zijn voldoende zijn afgedekt, dan geef je ook zo'n directeur wat vertrouwen om dit project te doen. Wetende dat er in een raad van bestuur vergadering er tientallen onderwerpen de revue passeren waar je allemaal een besluit over moet nemen. En dan is er, bestaat er een gewoonte om besluiten die hele grote financiële consequenties hebben, om daar keer op keer op keer op door te zagen. En dit was een nieuwigheid, een onbekendheid. En ja, dat heeft ie
degelijkheid in de weg gezeten.
TTB: En wat is de reden dat het bestuur er niet continu bij is betrokken? Omdat u zei dat een bestuur
eigenlijk al bij allerlei zaken is betrokken en dat dit niet een dermate groot project leek op het eerste oog.
WS: Ja daar zijn verschillende redenen voor te noemen denk ik en daar is dit er eentje van: onze
aandacht werd bestuurlijk ook heel erg weggevangen door een aantal andere problemen bij ons in het ziekenhuis, zoals een ruzie die bestond tussen twee groepen medisch-specialisten. Dus dat kan ik me nog herinneren, dat dat heel veel energie vroeg. Het leverde ook spanningen op in het
ziekenhuis. Waar we druk mee waren, waren de besprekingen met het AMC over een potentiële fusie. Dus met andere woorden, hele grote strategische en tactische onderwerpen buiten en binnen het VUmc vroegen enorm veel aandacht. Je gaat als er bestuurlijk grote onderwerpen spelen, ga je meer leunen op de mensen onder je in de organisatie, zonder dat je heel vaak in voldoende mate hebt gecheckt.
TTB: En omdat die verantwoordelijk, ook zonder dat expliciet te benoemen, groter is geworden, ook
omdat het achteraf een groot issue bleek te zijn. Denkt u dat daartussen dan, te weinig is afgestemd tussen het bestuur en?
WS: Nou ja, dat weet ik niet zo goed. Kijk, een goed intern kwaliteit- en veiligheidssysteem vraagt om
checks and balances en dat betekent enorme alertheid van alle verantwoordelijken, te allen tijde, op
alle onderwerpen. En dat kun je niet waarmaken. Dan heb je aan tien leden van de raad van bestuur nog niet genoeg. En dat betekent dat je dus, dat het heel belangrijk is om die alarmsignalen in huis goed te organiseren.
TTB: Voordat het programma werd gemaakt, en de productie daarvan, was er ook nieuws naar
buiten gekomen over het VUmc dat er problemen waren op de IC-afdeling, wat ook in het nieuws is geweest. Heeft dat meegespeeld, dat er misschien met dit programma een beter beeld over het VUmc als organisatie naar buiten zou kunnen komen?
WS
WS: Ja, dat zou kunnen. Maar ik denk dat de besluitvorming hierover, dat die natuurlijk al veel eerder
is genomen. Dus een directe oorzaak-gevolgrelatie is er niet. Maar tegelijkertijd, op het moment die gelegenheid zich parallel voordeed was er waarschijnlijk wel de hoop van: ja we kunnen ook laten zien dat hier goede dingen gebeuren.
TTB: En denkt u dat iets dergelijks mag meespelen in een besluit om zoiets te ondernemen, als een
van de hoofdredenen?
: Nee, zeker niet. Maar ik denk ook niet dat het één van de hoofdredenen is geweest, maar dat het wel een coïncidentie was die wel goed uitkwam. Je mag natuurlijk nooit de patiënt blootstellen aan zoiets dergelijks om intern je stoep schoon te vegen, maar dat is naar mijn idee ook niet primair de intentie geweest.
TTB: En vindt u het binnen de organisatie van het VUmc passen om mee te werken aan, inderdaad,
een dergelijk project? Paste dat destijds binnen de cultuur van het ziekenhuis?
WS: Nee. Hè, dus ik had het net over die cultuursprong hè, die inmiddels wel gemaakt is. Voor ons
was dit in ieder geval compleet nieuw. Een compleet nieuwe uitingsvorm. Hè, als in het ware ook in een poging om, hè want de VU en het VUmc, nou je kent het hè, Kuipers en een gereformeerde achtergrond en braaf en sober en noem maar op. En er leefde in de organisatie wel zoiets van: het wordt ook tijd dat we eens aan de buitenwereld laten zien dat hier goede dingen gebeuren.