4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal aan de hand van een interne analyse de interne organisatie van C2M worden geanalyseerd. Aan de hand van de Resource-Based View theorie van Rangone (1999) zal bepaald worden welke strategische resources C2M bezit en hoe deze bijdragen aan het verdedigbare concurrentievoordeel van het bedrijf. De resultaten van de interne analyse geven aan waar de sterkten en de zwakten van het bedrijf liggen en zullen als basis dienen voor de te volgen strategie.
4.2 Resource-Based View
Het verdedigbaar concurrentievoordeel van een bedrijf is afhankelijk van de aanwezigheid van strategische resources (Rangone, 1999). Zoals in het theoretisch kader aangegeven moet een resource verschillende tests ondergaan om te bepalen of het om een strategische resource gaat of niet. Voordat de resources van C2M aan de hand van de vijf tests van Rangone onder de loep zullen worden genomen wordt bepaald welke basis capaciteiten en key performances het bedrijf centraal stelt.
Stap 1. Definieer de strategische intenties en de key performances van het bedrijf.
Zoals in hoofdstuk 1 genoemd is C2M opgericht door drie founders, Kunstenaar&CO, Maxwell Group en Baxter Public Relations. Vooraf hebben de drie founders ieder voor zich en in groepsverband nagedacht wat zij willen bereiken met een bedrijf als C2M. Dit kan een idee zijn in het hoofd van de oprichters maar het kan ook een geschreven plan zijn met daarin missie, visie en doelen. In het geval van C2M is het een combinatie van beide, veel ideeën in de hoofden van de founders maar ook een geschreven strategisch plan. Uit de ideeën en het plan is het mogelijk te bepalen op welke basis capaciteiten het management van C2M zich wil richten en wat de strategische intenties van het bedrijf zijn. Wat vooral naar voren komt is dat C2M zich met haar dienst op een doelgroep richt die tweeledig is. Zij richt zich op zowel de afnemers van de producten als de creatieve ontwerpers die de producten moeten leveren. Het management wil de dienst zo goed
33 mogelijk aanbieden en in stand houden en heeft als doel over drie jaar een goede naamsbekendheid te hebben bij zowel de ontwerpers, waardoor een continue toevoer van creatieve producten ontstaat, als de afnemers. Op dit moment zal C2M zelf de afnemers benaderen met bepaalde producten maar over drie jaar moeten zij ook de weg naar C2M weten te vinden. In dit licht kan men spreken over de management capaciteiten van het bedrijf waar C2M zich op wil richten: het vermogen om de diensten op een efficiënte en effectieve manier in de markt te zetten en te verkopen (Rangone, 1999). Daarnaast is productie capaciteit ook van toepassing op C2M aangezien het management een dienst wil leveren aan de afnemers zonder kwaliteit, service, flexibiliteit, kosten en prijs uit het oog te verliezen.
Voor het bepalen van het verdedigbaar concurrentievoordeel van C2M wordt uitgegaan van management capaciteiten.
De key performances die C2M in relatie met de basis capaciteiten wil bereiken zijn ook weer onder te verdelen in de twee componenten van de doelgroep. Zo wil het management naar de distributiekanalen, de daadwerkelijke klanten, een reputatie opbouwen waar vertrouwen vanaf straalt. Ook is het van belang dat de afnemers zich kunnen vinden in de producten die C2M levert waardoor het belangrijk is dat C2M mee gaat met de mode. Het management van C2M schaart dit onder de noemer deskundigheid omdat het bedrijf op de hoogte moet zijn van trends en daar op in kan spelen.
Voor de ontwerpers wil het management een betrouwbare partner zijn die een goede reputatie in de creatieve industrie heeft. C2M moet zowel in de zakelijke wereld van de afnemers als in de creatieve wereld van de ontwerpers een goed imago hebben en een eigen identiteit uitstralen. Zonder het met zoveel woorden te zeggen moet C2M gaan fungeren als een agent voor de ontwerpers die de contacten met de afnemers onderhoudt maar ook als agent voor de afnemers die de weg in de creatieve industrie weet.
34
Figuur 5.1 Resource Tree Concepts2Market
Stap 2. Identificeer de resources die de key performances beïnvloeden.
Bij stap 1 is helder gemaakt welke capaciteiten en key performances het management van C2M centraal stelt voor het bedrijf. Om deze te kunnen bereiken moet men kijken welke resources deze key performances beïnvloeden.
Het is moeilijk om bij een bedrijf in de opstartfase te bepalen wat de resources zijn. De Wit en Meyer (2004) onderscheiden tastbare, human, financiële en fysieke resources, en niet-tastbare resources, zoals reputatie, relaties en managementvaardigheden. Als we deze toepassen op C2M dan zien we dat het bedrijf niet beschikt over expliciete human en fysieke resources. Wel beschikt C2M in de vorm van een subsidie van Kunstenaars&CO voor de komende drie jaar over voldoende financiële resources.
De dienst die C2M levert is redelijk nieuw en zit bij indirecte concurrenten voornamelijk verweven in andere diensten. Toch zou elk ander bedrijf morgen kunnen starten met het aanbieden van deze dienst, maar waar C2M zich in deze fase op focust is het inzetten van de niet-tastbare resources en dan met name de relaties waarover zij beschikt. C2M wil in eerste instantie haar verschillende netwerken aanboren en dan met name het netwerk aan de leverancierskant. Zonder aanwas van creatieve producten kan de dienst die C2M levert niet in werking worden gezet. De netwerken die C2M, door de verschillende founders, in kan zetten beslaan beide kanten van de doelgroep. Aan de ene kant heeft C2M met
Verdedigbaar Concurrentievoordeel Innovatie capaciteiten Productie capaciteiten Management capaciteiten
35 Kunstenaars&CO als partner een onderscheidende resource doordat ze direct toegang heeft tot een groot bestand van creatieve ontwerpers, aan de andere kant brengt het netwerk van Maxwell Group en Baxter Public Relations de nodige expertise met zich mee op het gebied van marktwerking, financiering en marketing. Doordat C2M vanaf het begin een beroep kan doen op deze netwerken bouwt zij een voorsprong op en kan zij de nadruk leggen op het opbouwen van vertrouwen en het zijn van een betrouwbare partner, twee belangrijke key performances. Het onderscheidende element van de netwerken van C2M als resource kan liggen in de synergie tussen de verschillende netwerken. Intern wordt dit gekenmerkt door de leus: 1 + 1 = 3.
Het is natuurlijk de vraag in hoeverre dit onderscheidend is want dat C2M beschikt over deze netwerken wil niet zeggen dat een concurrent hier niet over beschikt. Wel heeft C2M als doel om op de lange termijn te zorgen dat het hebben van de netwerken leidt tot een goede reputatie door middel van het hebben van een eigen identiteit en het uitstralen van een goed en betrouwbaar imago. Hiervoor dient het management ook haar vaardigheden in te zetten om te zorgen voor een goed functionerend apparaat en het optimaal benutten van de netwerken.
Stap 3. Bepaal de strategische waarde van de resources.
Nu de aanwezige resources bekend zijn dient de strategische waarde van deze resources bepaald te worden. Dit gebeurt aan de hand van de vijf tests van Rangone (1999) waaraan de resources onderworpen moeten worden. In stap 2 is aan het licht gekomen dat C2M op dit moment over weinig expliciete resources beschikt. De financiële resources en de relaties die C2M door haar founders heeft, worden gezien als resources waar het bedrijf op dit moment op draait en daarom zullen voor deze resources bepaald worden wat de strategische waarde is.
Financiële resources
C2M beschikt over voldoende financiële resources om in ieder geval de komende drie jaar operationeel te kunnen zijn. Deze subsidie geeft C2M een bepaalde voorsprong maar als een nieuwe toetreder ook over voldoende financiële middelen beschikt dan is voordeel meteen weg.
36
- Competitive superiority: De vraag is in hoeverre de financiële resources bijdragen aan de differentiatie van C2M. Natuurlijk is geld belangrijk om als bedrijf te kunnen differentiëren maar bij C2M is het niet duidelijk aanwijsbaar dat de financiële resources een belangrijke bijdragen leveren aan de differentiatie. De waarde die de resource bij deze test heeft is gemiddeld.
- Imitability: Financiële resources zijn zeker te imiteren door concurrenten. Elk bedrijf heeft de mogelijkheid aan geld te komen. Wel kan C2M een voorsprong opbouwen doordat zij vanaf de start over financiële resources beschikt maar een concurrent kan dit inhalen door haar eigen financiële resources. De financiën hebben een lage waarde als het gaat om de imiteerbaarheid door concurrenten.
- Duration: C2M is voor drie jaar lang verzekerd van voldoende financiële injecties om het bedrijf draaiende te houden en haar dienst te kunnen leveren. Het management wil na drie jaar subsidieonafhankelijk zijn door een continue stroom van inkomsten maar of dat werkelijkheid wordt zal moeten blijken. Voor de komende drie jaar heeft het hebben van voldoende financiële middelen een hoge waarde maar of dit op de lange termijn ook zo is kan nu nog niet gesteld worden. Dit geeft het een gemiddelde waarde.
- Appropriability: Bij deze test wordt gekeken of het bedrijf ook daadwerkelijk het verkregen voordeel uit kan buiten in de markt. C2M kan door de zekerheid van voldoende financiële steun meteen met haar werkzaamheden beginnen en een voorsprong nemen op een bedrijf dat later begint. Bij het opstarten van een bedrijf is het altijd belangrijk te beschikken over financiële middelen om te kunnen investeren in verschillende zaken die het draaien van het bedrijf mogelijk maken. Als het management de financiële middelen goed inzet en op een juiste manier weet te managen dan kan het bedrijf daar voordeel uit halen dat de concurrent pas op een later moment kan inhalen. De strategische waarde is bij deze test laag aangezien het uitbuiten van deze resource wel een voordeel genereert maar dit kan van korte duur zijn.
- Substitutability: De moeite die een concurrent moet doen om deze resource te vervangen is groot. Het voordeel dat te behalen is uit het hebben van financiële middelen is niet te vervangen door andere resources. Geld is nou eenmaal nodig bij het opstarten en voortzetten van een bedrijf waardoor een concurrent zonder voldoende financiële resources het waarschijnlijk niet gaat redden. Mocht in het geval van C2M sprake zijn
37 van een concurrent die niet aan financiële middelen kan komen dan betekent dat dat deze resource op deze test hoog scoort.
Figuur 5.2 Strategische waarde Financiële Resources
In Figuur 5.2 staat weergegeven in welke mate de financiële resources positief aan de verschillende tests gerelateerd zijn. De conclusie die getrokken kan worden is dat de financiële resources geen strategische waarde hebben voor C2M. Het is voor concurrenten mogelijk toegang te verschaffen tot financiële middelen en zo te kunnen concurreren.
Kennis en netwerken voor de bedrijfsmatige kant
- Competitive superiority: Door de kennis en netwerken waar C2M over beschikt op het gebied van de bedrijfsmatige kant kan het bedrijf zich differentiëren. C2M dankt deze kennis en het netwerk aan haar founders die dit door de jaren heen hebben opgebouwd. Door de businesses waar de founders zich in begeven blijft deze kennis ook op niveau wat ten goede komt aan C2M. De waarde van deze resource is hoog.
- Imitability: C2M dankt haar netwerk en kennis op het gebied van marktwerking, financiering en marketing aan haar founders en kan hier onbeperkt gebruik van maken. Voor concurrenten is het zeker mogelijk om ook een dergelijk netwerk te hebben en qua kennis zal en concurrent dit zeker kunnen imiteren. Daarom is de waarde van de resource laag op deze test.
- Duration: De kennis is in principe oneindig maar dient wel op niveau gehouden te worden, hetzelfde geldt voor het netwerk. Als dit het geval is dan kan C2M hier voor een lange periode van profiteren wat betekent dat het een hoge waarde met zich mee brengt.
38 - Appropriability: Op het moment van de start van C2M is de kennis aanwezig en kan aanspraak gemaakt worden op het netwerk waardoor het bedrijf gelijk operationeel is. Of het bedrijf in staat is het voordeel van het hebben van de kennis en het netwerk uit te buiten moet blijken maar geeft op dit moment in ieder geval een voorsprong op de concurrentie. De resource scoort bij deze test gemiddeld.
- Substitutability: Concurrenten kunnen moeilijk deze resource vervangen door andere resources om het voordeel op een andere manier te behalen. Kennis van marktwerking is kennis van marktwerking en dient aanwezig te zijn. De netwerken kunnen variëren maar dienen wel bij te dragen aan de kennis op het gebied van de bedrijfsmatige kant van het vermarkten van de producten. De waarde is gemiddeld bij deze test.
Figuur 5.3 Strategische waarde bedrijfsmatige kennis en netwerk
In figuur 5.3 is te zien dat de resource kennis en netwerk voor de bedrijfsmatige kant van het vermarkten van producten gemiddeld tot hoog scoort. Dit betekent dat de resource een strategische waarde heeft voor het verdedigbaar concurrentievoordeel van C2M. Ondanks dat concurrenten ook kunnen beschikken over de kennis en het netwerk is het toch van belang voor C2M dat ze over deze resource beschikken.
Netwerk in de creatieve industrie
- Competitive superiority: Doordat Kunstenaars&CO een van de founders van C2M is heeft C2M beschikking over een groot en breed netwerk binnen de creatieve industrie. De contacten die zo gelegd kunnen worden met creatieve productontwerpers dragen bij aan de differentiatie van C2M omdat Kunstenaars&CO een goede betrouwbare naam heeft in de creatieve industrie waar C2M gebruik van kan maken. Dit onderscheidt het bedrijf van concurrenten en de strategische waarde is daardoor hoog bij deze test.
39 - Imitability: Het netwerk wat C2M via Kunstenaars&CO heeft is niet direct te imiteren aangezien Kunstenaars&CO contractueel verbonden is met C2M en niet als partner kan fungeren voor een ander vergelijkend bedrijf. Wel is het voor concurrenten mogelijk op een andere manier een dergelijk netwerk op te bouwen, Kunstenaars&CO is niet de enige kennisinstelling die actief is in de creatieve industrie. De waarde van de resource is gemiddeld.
- Duration: Kunstenaars&CO heeft zich voor drie jaar aan C2M verbonden waarna een evaluatiemoment zal volgen. In die drie jaar kan C2M onbeperkt aanspraak maken op het netwerk van Kunstenaars&CO wat een hoge waarde met zich mee brengt.
- Appropriability: In hoeverre C2M het voordeel dat het netwerk van Kunstenaars&CO met zich meebrengt kan uitbuiten moet in de komende periode blijken. Door intensief contact met medewerkers van Kunstenaars&CO en aanwezig zijn bij bijeenkomsten met creatieve productontwerpers kan C2M het voordeel uitbuiten. Concurrenten kunnen ook actief opzoek naar ontwerpers waardoor de waarde gemiddeld is.
- Substitutability: In plaats van het hebben van een netwerk in de creatieve industrie kan een concurrent ook zelf actief op zoek gaan naar creatieve productontwerpers. Dit kost veel tijd en staat niet in verhouding tot een gevestigd netwerk waar direct gebruik van gemaakt kan worden. De resource scoort dan ook hoog op deze test.
Figuur 5.4 Strategische waarde netwerk in creatieve industrie
In figuur 5.4 is goed te zien dat het netwerk dat C2M door haar founder Kunstenaars&CO ter beschikking heeft van strategische waarde is voor het bedrijf, oftewel dat het in sterke mate bijdraagt aan het verdedigbaar concurrentievoordeel. Vooral de synergie tussen het bedrijfsmatige netwerk en het netwerk in de creatieve industrie is van strategische waarde.
40
Stap 4. Bepaal de strategische consistentie van de resources met betrekking tot de strategische intentie van het bedrijf.
Nu bij stap 3 bepaald is of de resources wel of geen strategische waarde hebben moet bij stap 4 gekeken worden of de resources ook aansluiten bij de strategische intenties van C2M. Rangone (1999) doet dit aan de hand van een resource tree. Het invullen van de resource tree is voor C2M moeilijk aangezien vanuit de markt weinig vergelijkingsmateriaal beschikbaar is. C2M levert een vrij unieke dienst in een redelijk jonge markt waardoor het niet mogelijk is te bepalen welke resources de concurrentie heeft en welke invloed de verschillende resources hebben op een verdedigbaar concurrentievoordeel binnen de markt. Voor dit onderzoek is dan ook gekozen om geen waardes toe te kennen aan de key performances en de verschillende resources om dat dit ‘slechts’ gebaseerd zou zijn op aannames. Voor de helderheid is wel de resource tree weergegeven om een schematisch overzicht te hebben van de werking van de resource tree.
C2M richt zich op de basis capaciteit management capaciteiten die onderverdeeld is in vier key performances. Gesteld kan worden dat het management een totaalscore van 100% toekent aan de management capaciteiten. Hierna wordt het moeilijk een correcte verdeling aan te geven voor de key performances en in lijn daarvan voor de verschillende resources.
De geïdentificeerde strategische resources zijn:
1. Financiële resources.
2. Kennis en netwerk voor de bedrijfsmatige kant. 3. Netwerk in de creatieve industrie.
41
Figuur 5.5 Resource tree Concepts2Market
Stap 5. Genereer strategische opties.
Bij stap 5 kan de strategische waarde en de strategische consistentie van de resources tegen elkaar afgezet worden. De strategische waarde is bij stap 3 bepaald maar bij stap 4 is geen strategische consistentie bepaald aangezien dit gebaseerd zou zijn op aannames. Bij stap 3 was bepaald dat de strategische waarde van de financiële resources laag is, de strategische waarde van de kennis en netwerk voor de bedrijfsmatige kant gemiddeld hoog is en dat de strategische waarde van het netwerk binnen de creatieve industrie hoog is.
Voor stap 5 worden toch (voorzichtig) aannames gemaakt voor de strategische consistentie van de resources zonder hier een gekwantificeerde waarde aan te hangen. De eerste aanname is dat de financiële resources zeer waarschijnlijk een beperkte strategische consistentie scoren gezien het belang dat deze resources zal hebben voor de vier key performances. De tweede aanname is dat de kennis en het netwerk voor de bedrijfsmatige kant hoog zou scoren aangezien dit belangrijk is voor het vertrouwen van de afnemers, de betrouwbaarheid naar de ontwerpers toe en de deskundigheid op bedrijfsmatig gebied. De derde en laatste aanname richt zich op de strategische consistentie van het netwerk van C2M in de creatieve industrie. Deze resource zal een
Verdedigbaar Concurrentievoordeel Innovatie capaciteiten Productie capaciteiten Management Capaciteiten 1,0
Vertrouwen Betrouwbaarheid Deskundigheid Identiteit
1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3.
42 hoge waarde hebben en ligt in lijn met het netwerk aan de bedrijfsmatige kant. Ook hier geldt dat C2M door het bezitten van deze resource een betrouwbare partner kan zijn voor de ontwerpers en dat de afnemers hier vertrouwen in hebben. Door dit netwerk kan C2M deskundig haar leverancierskanalen beheersen.
In de matrix van Rangone (1999), zoals besproken in hoofdstuk 3, kunnen de resources in de volgende kwadranten geplaatst worden.
Figuur 5.6 De ‘Strategische consistentie / strategische waarde’ matrix voor C2M
De financiële resources worden geplaatst in kwadrant ‘not significant’ wat inhoudt dat de resource zowel een lage strategische waarde als een beperkte strategische consistentie heeft. Dit wil niet zeggen dat de resource geen waarde kan toevoegen aan C2M maar dat de financiële resources niet in lijn zijn met de strategische intenties van het bedrijf.
Zowel de kennis en netwerk voor de bedrijfsmatige kant als het netwerk in de creatieve