2
Voorwoord
Na zeven jaar studie is afronding bijna een feit. Zes en een half jaar Groningen en daarna een half jaar Amsterdam zijn het decor geweest van een prachtige studententijd maar in het bijzonder van mijn studie Bedrijfskunde met als afstudeerrichting Small Business & Entrepreneurship aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Ter afronding van mijn studie heb ik onderzoek verricht bij het bedrijf Maxwell Group in Amsterdam binnen de tak Concepts2Market waarvan u het resultaat voor u heeft liggen. Met veel plezier heb ik aan het onderzoek gewerkt en ben ik veel te weten gekomen over de voor mij tot dan toe onbekende creatieve sector.
Graag wil ik iedereen danken die mij gedurende de laatste fase van mijn studie hebben gesteund en geholpen. In het bijzonder wil ik mijn scriptiebegeleider de heer Mintjes danken. Ten eerste voor alle adviezen in de rol als scriptiebegeleider maar ook als mede-eigenaar van Maxwell Group en de enthousiasmerende houding die daarmee gepaard ging. Ook mijn tweede scriptiebegeleider de heer Lutz wil ik danken. Tot slot ben ik alle medewerkers van Maxwell Group dankbaar voor de interessante en gezellige tijd die ik binnen het bedrijf gehad heb.
Amsterdam, 10 oktober 2008
3
Management Samenvatting
Nederland kent ruim 14.000 creatieve productontwerpers waarvan minder dan 1.000 bedrijfsmatig actief zijn met hun vak. Dit verbazingwekkende feit in combinatie met een overheidsbeleid dat juist commerciële activiteiten van creatieve productontwerpers moet stimuleren heeft geleid tot de oprichting van het bedrijf Concepts2Market. De dienst die Concepts2Market gaat leveren richt zich op het vermarkten van creatieve producten. De doelgroep is tweeledig, aan de ene kant de afnemers en aan de andere kant de creatieve productontwerpers die fungeren als leverancier maar dezelfde aandacht verdienen als de afnemers.
De doelstelling van dit onderzoek is een advies uit te brengen aan het management van Concepts2Market op het gebied van de te volgen strategie zodat het bedrijf zich het best kan positioneren op de markt van creatieve productontwerpers. De hoofdvraag die bij deze doelstelling is geformuleerd is als volgt: Door middel van welke strategie kan C2M
een concurrentievoordeel genereren op de markt van creatieve productontwerpers en zodoende haar ambities realiseren?
Aan de hand van theorieën van Alsem en Porter is een externe analyse uitgevoerd en zo de kansen en bedreigingen binnen de markt in kaart gebracht. De interne omgeving is geanalyseerd aan de hand van de Resource-Based View theorie van Rangone. De basis capaciteiten, de key performances en de strategische resources zijn hier bepaald. De uitkomst van de interne analyse heeft de sterkten en zwakten van het bedrijf in kaart gebracht.
4 actief klanten aan het bedrijf te binden. Dit sluit aan bij de te volgen strategie van Treacy en Wiersema: customer intimacy.
5
Inhoudsopgave
Voorwoord 2 Management Samenvatting 3 1. Organisatie en productbeschrijving 7 1.1 Inleiding 7 1.2 Concepts2Market 7 1.2.1 De founders 81.2.2 De ambities van de founders 9
1.2.3 Organisatiestructuur 9 2. Onderzoeksopzet 10 2.1 Inleiding 10 2.2 Probleemstelling 10 2.2.1 Doelstelling 10 2.2.2 Vraagstelling 10 2.2.3 Deelvragen 11 2.2.4 Randvoorwaarden 11 2.3 Methodologie 11 2.4 Conceptueel model 12 3. Theoretisch kader 13 3.1 Inleiding 13 3.2 Strategie 13 3.3 Interne analyse 16 3.3.1 Resource-Based View 16 3.4 Externe analyse 22 3.4.1 Competitive-forces model 22
3.4.2 Generieke strategieën van Porter 26
3.5 SWOT-analyse 28 3.5.1 SWOT-Matrix 29 3.5.2 Strategische opties 30 4. Interne analyse 32 4.1 Inleiding 32 4.2 Resource-Based View 32
6
5. Externe analyse 44
5.1 Inleiding 44
5.2 Afnemersanalyse 44
5.2.1 De afnemers 45
5.2.2 Behoeften van de afnemers 45
5.3 Bedrijfstakanalyse 46
5.3.1 De huidige markt 46
5.3.2 Ontwikkelingen van de markt 48
5.3.3 Het Vijfkrachtenmodel 49
5.3.4 Generieken strategieën 51
5.4 Leveranciersanalyse 52
5.4.1 De leveranciers 52
5.4.2 De leverancierskanalen 53
5.5 Conclusie Externe analyse 55
6. SWOT-analyse 56 6.1 Inleiding 56 6.2 SWOT-analyse 56 6.3 SWOT-Matrix 58 6.4 Strategische opties 60 6.5 Conclusie SWOT-analyse 61 7. Sectoranalyse 62 7.1 Inleiding 62 7.2 De creatieve sector 62 7.2.1 Vormgeving 63
7.2.2 Ondernemerschap in de creatieve sector 65
7.2.3 Een tussenschakel 67 7.3 Conclusie Sectoranalyse 67 8. Conclusies en aanbevelingen 69 8.1 Inleiding 69 8.2 Conclusies 69 8.3 Aanbevelingen 72 Literatuurlijst 74
7
1.
Organisatie en productbeschrijving
1.1
Inleiding
Ontwerpers zijn creatieve mensen die vaak veel tijd en liefde stoppen in het bedenken van ideeën en het ontwerpen van producten. Uit de praktijk blijkt dat veel van deze producten niet verder komen dan de conceptfase. Creatieve ontwerpers maken vaak mooie en goede producten, maar zij missen de ondernemende capaciteiten of de ‘drive’ om deze concepten succesvol op de markt te brengen.
Creativiteit is in Nederland lang een onderschatte productiefactor geweest. In het najaar van 2005 erkende het toenmalige Kabinet dit door naar buiten te treden met de belofte een nauwere samenwerking te bewerkstelligen tussen de departementen die verantwoordelijk zijn voor cultuur en economie (Raes en Hofstede, 2005). De voornaamste doelen waren meer ondernemerschap in de cultuursector en een betere benutting van cultuur en creativiteit in het bedrijfsleven.
Dit is makkelijker gezegd dan gedaan. Meer ondernemerschap binnen de creatieve sector vraagt een commerciëlere manier van denken bij de doelgroep: creatieve ontwerpers. De vraag is of de doelgroep de ondernemende capaciteiten beheerst en daarnaast of zij behoefte heeft zich bezig te houden met de bedrijfsmatige kant van het product of dienst.
1.2
Concepts2Market
8 Zij helpt het concept succesvol te worden door het inzetten van hoogwaardige netwerkfaciliteiten:
1. Een brug vormen tussen creatieve ontwerpers, de producent en de afnemer. 2. Financieringsopties in het geval externe financiering nodig is voor een
product.
3. Marketing en communicatie verzorgen voor het product.
1.2.1 De founders
De founders van C2M zijn Kunstenaars&CO, Maxwell Group en Baxter Public Relations. Alle drie de bedrijven hebben expertise op verschillende vakgebieden. Kunstenaars&CO gebruikt haar expertise op het gebied van creatieve ontwerpers en instellingen binnen de creatieve sector. Zij zullen met name zorg dragen voor de aanwas van nieuwe kandidaten. Maxwell Group richt zich op de bedrijfsmatige kant van C2M en daarnaast dragen zij zorg voor de dagelijkse leiding van C2M. Baxter Public Relations haar expertise zal gebruikt worden op het gebied van marketing.
9
1.2.2 De ambities van de founders
Zoals gezegd hebben de drie founders van C2M verschillende expertises. Door deze te bundelen beogen zij een bedrijf neer te zetten dat een belangrijke speler kan worden binnen de creatieve industrie. De eigenaren zijn het met elkaar eens dat een doordachte start gewenst is om het bedrijf vanaf het begin goed te positioneren. In de opstartfase moet de nadruk liggen op de aanwas van creatieve producten alvorens de afnemers benaderd kunnen worden.
C2M is voor de komende drie jaar gegarandeerd van voldoende financiële middelen in de vorm van een overheidssubsidie. Deze is verkregen omdat de overheid het belang van de creatieve industrie inziet voor het land en de Nederlandse economie (Ministerie van OCW). Ondanks de welkome financiën willen de founders over drie jaar een goed lopend subsidieonafhankelijk bedrijf hebben met een grote naamsbekendheid binnen de industrie, dat haar weg heeft weten te vinden in de markt en klaar is om door te groeien.
1.2.3 Organisatiestructuur
De drie founders van C2M hebben besloten dat de dagelijkse leiding onder de verantwoordelijkheid van Maxwell Group valt. Dit houdt in dat vanuit Maxwell Group een projectmanager is aangesteld die het operationele team aanstuurt en dat zij eindverantwoordelijk is voor operationele beslissingen. Beleidsmatige beslissingen worden genomen door de beslissingsbevoegde personen van de drie bedrijven tesamen.
De structuur van C2M ziet er als volgt uit:
Figuur 1.2 Organogram Concepts2Market
Kunstenaars&CO Maxwell Group Baxter Public Relations
Projectmanager
10
2.
Onderzoeksopzet
2.1
Inleiding
Volgens De Leeuw (2000) is een van de doelen van bedrijfskundig onderzoek vragen te beantwoorden door middel van het vergaren van inhoudelijke kennis. Een onderzoeksopzet geeft aan wat je moet doen om uiteindelijk tot een bruikbaar antwoord op je hoofdvraag te komen. Het onderzoek in deze scriptie richt zich op de opstartfase van C2M en behandelt verschillende facetten die van belang zijn voor het opstarten van een bedrijf. Aan de hand van een doelstelling en een vraagstelling zal de probleemstelling geformuleerd worden.
2.2
Probleemstelling
Een probleemstelling bestaat altijd uit drie elementen: een doelstelling, een vraagstelling, die wordt onderverdeeld in een hoofdvraag en deelvragen, en de randvoorwaarden (De Leeuw, 2000).
2.2.1 Doelstelling
2.2.2 Vraagstelling
De vraagstelling die bij deze doelstelling geformuleerd is luidt als volgt:
Het in kaart brengen op welke manier C2M zich het best kan positioneren op de markt van creatieve productontwerpers teneinde een concurrentievoordeel te genereren.
11
2.2.3 Deelvragen
Om de hoofdvraag volledig te kunnen beantwoorden en focus aan te brengen bij deze vraagstelling moeten de volgende deelvragen beantwoord worden.
1. Welke dienst levert C2M?
2. Beschikt C2M over strategische resources?
3. Wat zijn de potentiële afnemers en leveranciers van C2M?
4. Binnen welke markt gaat C2M opereren en wat is de te verwachten concurrentie?
5. Wat zijn de sterke en zwakke punten van C2M? 6. Wat zijn de kansen en bedreigingen voor C2M?
2.2.4 Randvoorwaarden
De scriptie:
o Zal in het Nederlands worden geschreven.
o Zal binnen de door de Rijksuniversiteit Groningen gestelde eisen worden geschreven.
o Zal openbaar zijn.
Het proces:
o Het zal een wetenschappelijk onderzoek betreffen dat zich focust op de opstartfase van het bedrijf C2M.
o Voor het wetenschappelijk onderzoek en de verzameling van data zijn vier maanden uitgetrokken.
o Voor de verwerking van de gegevens zal twee maanden staan.
2.3
Methodologie
12 productontwerpers, kennisinstelling gericht op de creatieve sector en mensen actief in de voor C2M belangrijke sectoren dragen bij aan het onderzoek.
2.4
Conceptueel model
Figuur 2.1 Conceptueel model
1. Organisatie
2. Onderzoeksopzet
4. Interne analyse 5. Externe analyse
13
3.
Theoretisch kader
3.1
Inleiding
In dit hoofdstuk zal het theoretisch kader worden beschreven, dat als basis dient voor het onderzoek. Zoals aangegeven in het onderzoeksmodel wordt onderscheid gemaakt tussen een interne – en een externe analyse. De interne analyse zal gebaseerd zijn op de Resource-Based View theorie van Rangone (1999) en de externe analyse op het Vijfkrachtenmodel en de generieke concurrentiestrategieën van Michael Porter (1980, 1985). Daarnaast zal voor een SWOT analyse gebruik gemaakt worden van de theorieën van Alsem (2001) en Aaker (2007) aangevuld met het waardedisciplinemodel van Treacy en Wiersema (1993). Het doel van het onderzoek is te bepalen welke strategie het best geschikt is voor C2M om een verdedigbaar concurrentievoordeel op te bouwen. Om dit in kaart te brengen is het van belang eerst helder te maken wat strategie precies inhoudt en wat de literatuur hier over zegt.
3.2
Strategie
“Bedrijven die duidelijke strategische keuzes maken en deze consequent doorvoeren, zijn succesvoller dan bedrijven die van alles een beetje doen”, aldus Michael Porter (Nagel, 2005). Het woord strategie is afkomstig uit de tijd van de Grieken en de Romeinen en is een samenvoeging van het woord ‘stratos’, wat leger betekent, en ‘agein’, wat leiden of leiding geven betekent (Nagel, 2005). Net als bij oorlogen is het voor een bedrijf van belang door middel van duidelijke leiding bepaalde middelen in te zetten om doelen te bereiken die gepaard gaan met de strategische visie, de strategische intenties (Rangone, 1999) van een bedrijf. Een bedrijf moet bepalen waar zij heen wil als organisatie en daarna moet bepaald worden hoe daar te komen, met behulp van wie en in welk tijdsbestek.
14 bedrijf bereikt worden, zodat het bedrijf een verdedigbaar concurrentievoordeel genereert.
Henry Mintzberg, die bekend staat om het vereenvoudigen van zeer complexe wetenschappelijke modellen en vraagstukken, probeert aan de hand van de vijf P’s voor strategie duidelijkheid te verschaffen in het begrip strategie (Mintzberg e.a., 2005). De vijf P’s die zij noemen zijn plan, ploy, pattern, position en perspective. Zoals veel auteurs start volgens Mintzberg e.a. (2005) het bepalen van een strategie met het schrijven van een duidelijk plan. Een plan waarin staat welke doelen je op welke manier wilt gaan bereiken. Hierbij moet een bedrijf de lange termijn in de gaten houden aangezien een product op dit moment aan de specifieke vraag van de consument kan voldoen maar in de toekomst kunnen consumenten andere eisen stellen aan een product. Ploy houdt in dat een bedrijf een bepaalde manoeuvre maakt die de concurrent niet ziet aankomen. Dit hoeft geen uitgebreide manoeuvre te zijn, vaak is het zelfs een kleine tactische zet van een bedrijf die bijdraagt aan het genereren van een concurrentievoordeel. Onder pattern verstaat Mintzberg het patroon waarmee een bedrijf de strategie uitvoert. De bedoeling is dat een bedrijf zelf het patroon van acties goed kan bepalen maar dat dit voor een concurrent lastig te zien is. Dat is maar goed ook want als de concurrent dit kan zien dan is het duidelijk welke acties het bedrijf zal ondernemen en kan daar vrij eenvoudig op ingespeeld worden. Het patroon van de concurrent inschatten is een belangrijk element van de concurrentieanalyse. Een bedrijf probeert te ‘gokken’ welke volgende manoeuvre, ploy, de concurrent zal maken. Een patroon bestaat dus uit verschillende ploys. Het is voor een bedrijf van belang de concurrent geen zicht te geven op het patroon en zelfs proberen de concurrent op het verkeerde been te zetten.
15 naar de resources die de concurrent gebruikt. Hier kan veel informatie uit gehaald worden aangezien een bedrijf haar resources voor de strategie gebruikt.
Het perspective van een bedrijf geeft aan welke normen en waarden een bedrijf wil nastreven en de manier van denken in een bedrijf. Ook dit is belangrijk voor de strategie omdat een bedrijf zich hieraan wil committeren. Veel bedrijven eisen dit ook van de werknemers en daarvoor moet het duidelijk zijn uitgeschreven. Het bedrijf moet een eigen manier van actie en reactie uitstralen op bepaalde gebeurtenissen. Dit kan in lijn zijn met de heersende normen en waarden in de markt maar het kan ook juist tegen deze normen en waarden in gaan.
De Wit e.a. (2004) noemen drie dimensies die bij elk strategisch vraagstuk aan bod komen. Deze dimensies zijn het strategisch proces, de strategische inhoud en de strategische context.
Tijdens het strategisch proces wordt aandacht besteed aan de vragen hoe een strategie bepaald, geanalyseerd, geformuleerd en geïmplementeerd dient te worden, wie hier bij betrokken zijn en wanneer dit moet plaats vinden. Het strategisch proces en de strategische inhoud zijn onderling afhankelijk en de antwoorden op de vragen bij de één zijn weer van invloed op de vragen van de ander. De strategische inhoud omvat de ‘wat’ vraag. Hier wordt gekeken naar wat de strategie van het bedrijf is en wat de strategie zou moeten zijn. Het strategisch proces en de strategische inhoud zijn beide weer afhankelijk van de strategische context, de omstandigheden waarin het strategisch proces en de strategische inhoud plaats vinden. Hier moet het bedrijf zichzelf de vraag stellen waar het bedrijf zich bevindt, in welke omgeving zij de strategie moet uitzetten. Maar weinig markten zijn perfect en daarom is het voor een bedrijf van belang de strategie in zekere mate aan te passen aan de markt.
16
3.3
Interne analyse
Een interne analyse brengt in kaart waar de sterkten en zwakten op organisatieniveau van een bedrijf liggen. Door de eigen sterkten en zwakten naast die van de concurrent te leggen ontstaat inzicht in de relatieve sterkten en zwakten die later in een SWOT-analyse afgezet kunnen worden tegen de kansen en bedreigingen in de markt (Alsem, 2001). Voor de interne analyse zal gebruik gemaakt worden van de Resource-Based View theorie van Rangone (1999). Centraal in deze theorie staat het verdedigbaar concurrentievoordeel en welke resources dit voordeel kunnen genereren.
3.3.1 Resource-Based View
Volgens de Resource-Based View (RBV) theorie hangt het verdedigbaar concurrentievoordeel van een bedrijf af van de aanwezigheid van resources die zich onderscheiden van die van de concurrenten (Rangone, 1999). Om een daadwerkelijk verdedigbaar concurrentievoordeel te kunnen creëren dient een bedrijf te beschikken over resources die waardevol, schaars en moeilijk te imiteren zijn (Barney, 1991). Rangone (1999) geeft aan dat auteurs door de jaren heen verschillende definities en classificaties voor het begrip resource gebruiken. Diverse auteurs scharen resources onder de homogene klasse: financiële resources, fysieke resources, human resources, technologische resources, reputatie en organisationele resources. Daarentegen maken andere auteurs onderscheid tussen tastbare en niet-tastbare resources (De Wit en Meyer, 2004). Onder tastbare resources vallen human resources, financiële resources en fysieke resources. Tastbare resources kunnen beschermen tegen imitatie door middel van eigendomsrechten. Niet-tastbare resources zijn resources die vaak op kennis gebaseerd zijn, zoals reputatie, relaties, managementvaardigheden en wettelijke restricties, waar onder andere octrooien onder vallen die een bedrijf voor haar producten heeft. Deze resources zijn te beschermen door middel van kennisbarrières die bestaan tussen concurrenten.
17 resources die de basis vormen voor het verdedigbaar concurrentievoordeel van het bedrijf. Om te bepalen of een resource daadwerkelijk strategische waarde heeft, en daardoor bijdraagt aan het generen en behouden van een verdedigbaar concurrentievoordeel, hebben diverse auteurs tests beschreven waaraan een resource getoetst moet worden waarvan Rangone (1999) de vijf belangrijkste bespreekt: Competitive superiority, Imitability, Duration, Appropriability en Substitutability.
Met deze basis in gedachten zijn door de jaren heen verschillende raamwerken en benaderingen beschreven die moeten bijdragen aan strategische analyses. Rangone (1999) behandelt strategische analyse op basis van de Resource-Based benadering geschikt voor bedrijven binnen het MKB. De Resource-Based benadering bepaalt de capaciteiten van een bedrijf waarmee het een verdedigbaar concurrentievoordeel kan behalen. Rangone (1999) stelt dat deze capaciteiten onder te verdelen zijn in drie basis capaciteiten:
o Innovatie capaciteit: De mate waarin een bedrijf in staat is nieuwe producten, processen en diensten te ontwikkelen en superieure technologische en management prestaties kan bewerkstelligen.
o Productie capaciteit: Het vermogen van een bedrijf om producten en diensten te produceren en te leveren aan afnemers zonder kwaliteit, service, flexibiliteit, kosten en prijs uit het oog te verliezen.
o Management capaciteit: Het vermogen van een bedrijf om haar producten en diensten op een efficiënte en effectieve manier in de markt te zetten en te verkopen.
18 De drie performance categorieën zijn: key new product development performances, ook wel manufactoring performances (bv. kwaliteit, betrouwbaarheid, kosten), key production performances (bv. ontwikkelingskosten, doorlooptijd) en key marketing performances (bv. merkbewustzijn, merkreputatie, klantloyaliteit). Figuur 3.1 geeft de relatie aan tussen de basis capaciteiten, key performances en de strategische resources.
Figuur 3.1 The Resource tree (Rangone, 1999)
Bij het figuur moet aangemerkt worden dat tussen de drie basis capaciteiten een onderlinge relatie kan bestaan. Een strategische resource kan op meerdere capaciteiten van toepassing zijn. Volgens dit model van Rangone (1999) is het concurrentievoordeel van een bedrijf afhankelijk van de strategische resources die het bedrijf bezit en de mate waarin deze strategische resources bijdragen aan de strategische intenties van het bedrijf.
De Resource-Based benadering van strategische analyses voor bedrijven binnen het MKB wordt ingevuld aan de hand van vijf stappen:
Stap 1. Definieer de strategische intenties en de key performances van het bedrijf.
19 capaciteit zijn maar ook twee of drie capaciteiten afhankelijk van de strategische waarde die het management aan de capaciteit hangt. Ten tweede moet het managementteam bepalen welke key performances zij wil bereiken, uiteraard in relatie met de gekozen basis capaciteiten.
Stap 2. Identificeer de resources die de key performances beïnvloeden.
Na het bepalen van de basis capaciteiten en de key performances is het belangrijk om de resources die van invloed kunnen zijn op de key performances te identificeren. In deze fase worden alle resources onder de loep genomen omdat het nog niet mogelijk is te bepalen welke strategisch zijn en welke niet. Een bedrijf moet bij elke key performance, bepaald in stap 1, kijken welke activiteiten plaats moeten vinden om tot de gewenste performance te komen. Hierna moet bepaald worden welke resources nodig zijn voor deze activiteiten. Ook moet de relatie tussen de resources onderling worden vastgesteld.
Stap 3. Bepaal de strategische waarde van de resources.
Volgens de Resource-Based theorie heeft een resource strategische waarde als deze resource in staat is bij te dragen aan het verdedigbaar concurrentievoordeel van het bedrijf. Rangone (1999) stelt dat de strategische waarde van een resource afhangt van vijf tests waaraan een resource onderworpen dient te worden:
o Competitive superiority: Deze test evalueert of en in welke mate een resource bijdraagt aan de differentiatie van een bedrijf ten opzichte van de concurrenten. o Imitability: Bij deze test wordt geanalyseerd welke huidige en toekomstige
obstakels concurrenten hebben om de resource te imiteren.
o Duration: De derde test meet of de resource ook op de lange termijn strategische waarde heeft voor het bedrijf.
o Appropriability: Deze test bekijkt of het bedrijf dat de resource bezit het verkregen voordeel uit de resource ook daadwerkelijk kan uitbuiten in de markt. o Substitutability: De laatste test bepaalt hoe moeilijk het voor een concurrent is om
20 Zoals gezegd noemt Barney (1991) ook verschillende criteria waaraan een resource moet voldoen om strategische waarde toe te voegen. Hij stelt dat een resource waardevol, schaars en moeilijk te imiteren moet zijn. Daarnaast mogen er geen strategische substituten zijn voor de resource, welke overeen komt met de laatste test van Rangone (1999).
Per test moet een bedrijf bepalen of deze positief gerelateerd is aan de resource en of dit in hoge, gemiddelde of lage mate van toepassing is op de resource. Het is van het management van een bedrijf afhankelijk waar ze de grens leggen. In veel gevallen worden resources die hoog of gemiddeld uit de test komen als strategische resource aangeduid maar sommige bedrijven achten alleen de resources die hoog scoren als strategisch. Na het uitvoeren van de vijf tests moet het management bepalen of de resource strategische waarde heeft. Dit kan simpel door het kijken naar de uitkomsten per test en daar een conclusie uit trekken.
Stap 4. Bepaal de strategische consistentie van de resources met betrekking tot de strategische intentie van het bedrijf.
Bij stap 3 lijkt het alsof een bedrijf kan bepalen of een resource strategische waarde heeft of niet. Dit is niet juist. Opgemerkt dient te worden dat een resource ook daadwerkelijk kan bijdragen aan een verdedigbaar concurrentievoordeel als de resource in lijn ligt met de strategische intenties en de key performances van het bedrijf. Rangone (1999) noemt dit strategische consistentie, die aan de hand van drie stappen te bepalen is.
1. Het bepalen van de relatieve prioriteit van de basis capaciteiten en het bepalen van het relatieve belang van de key performances voor elke basis capaciteit. 2. Het bepalen van de impact van elke strategische resource op de key performances. 3. Het bepalen van de strategische waarde van de resources door stap 1, de relatieve prioriteit van basis capaciteiten en key performances, en stap 2, de impact van de resources op de performances, te integreren.
21 instrumenten niet uitsluit. Aan de hand van een resource tree is het mogelijk waarden toe te kennen aan de key performances en de verschillende resources om zo een beeld te krijgen van het belang voor de organisatie. Bij stap 1 dient het management te bepalen op welke basis capaciteit of basis capaciteiten zij zich richt of zal richten. Het management kan maximaal een totaalscore van 100% verdelen over de drie basis capaciteiten of kan 100% toekennen aan slechts één basis capaciteit. Daarna moet het relatieve belang van de key performances voor de basis capaciteit(en) bepaald worden. Dit gebeurt wederom door een 100% score te verdelen over de key performances. In het geval het management zich op meerde basis capaciteiten richt mag per basis capaciteit een totaalscore van 100% verdeeld worden over de key performances. Vervolgens moet per key performance het relatieve belang van de verschillende resources op de key performance bepaald worden aan de hand van de verdeling van een totaalscore van 100% per key performance.
Stap5. Genereer strategische opties.
Bij de laatste stap zijn de strategische waarde en de consistentie van de verschillende resources van een bedrijf bekend. Nu kunnen de resources in een kwadrant van een matrix geplaatst worden waarin de strategische waarde en strategische consistentie tegen elkaar afgezet worden.
Figuur 3.2 De ‘Strategische consistentie / strategische waarde’ matrix (Rangone, 1999)
22 2. Resources met een hoge consistentie en een lage waarde zijn weliswaar in lijn met
de strategische doelstellingen van het bedrijf maar kunnen op de lange termijn niet bijdragen aan een verdedigbaar concurrentievoordeel.
3. Kwadrant 3 geeft de resources aan met een lage consistentie en een hoge waarde. Dit houdt in dat de resource wel waarde kan toevoegen maar niet in lijn is met de strategische doelstellingen van het bedrijf.
4. Resources met een lage consistentie en een lage waarde zijn niet relevant.
Door de resources in de verschillende kwadranten van de matrix te analyseren kan een manager van een midden- en klein bedrijf conclusies trekken voor de te volgen strategie. Deze analyse genereert strategische opties voor het bedrijf.
3.4
Externe analyse
Een externe analyse is van groot belang voor een bedrijf omdat het inzicht geeft in de kansen en bedreigingen in de markt. Het is voor een bedrijf van belang te weten hoe de markt in elkaar zit, wie de concurrenten zijn en hoe de concurrenten opereren in de markt. Door dit in kaart te brengen kan een bedrijf inschatten waar de kansen liggen voor het bedrijf en welke bedreigingen op de loer liggen en waar voor gewaakt dient te worden. De externe analyse is gebaseerd op het Vijfkrachtenmodel van Porter (1980). Daarnaast zullen ook de generieken strategieën van Porter (1985) besproken worden. Uiteindelijk worden de kansen en bedreigingen afgezet tegen de sterkten en zwakten in een SWOT-analyse.
3.4.1 Competitive-forces model
23 Porter (1980) heeft een 5-krachtenmodel ontwikkeld waarmee het mogelijk is de aantrekkelijkheid van een industrie te bepalen. Het doel van het model is het winstpotentieel van de markt te bepalen en door analyse inzicht te creëren in marktverhoudingen en de dynamiek in de markt. Waar de Resource-Based View theorie een inside-out benadering is, de organisatie staat centraal in het strategieproces, werkt het 5-krachtenmodel van Porter (1980) volgens een outside-in benadering. Dit houdt in dat de markt, de concurrentie en de afnemers centraal staan in het strategieproces. De vijf factoren van het 5-krachtenmodel die van invloed zijn op de mate van concurrentie binnen een bepaalde markt zijn de dreiging van nieuwe toetreders op de markt, de dreiging van substituten, de macht van de afnemers op de markt, de macht van de leveranciers op de markt en de concurrentie-intensiteit. In figuur 3.3 wordt dit schematisch weergegeven.
Figuur 3.3 Vijfkrachtenmodel van Porter
Bedreiging van toetreders
Bij bedreiging van toetreders tot een markt wordt gekeken hoe moeilijk het voor een bedrijf is om een markt te betreden en te kunnen concurreren op deze markt. Dit is afhankelijk van verschillende toetredingsbarrières die binnen een markt bestaan. Blees e.a. (2003) geven een overzicht van 37 toetredingsbarrières waar een bedrijf mee te
24 maken kan hebben als het wil toetreden tot een markt. De belangrijkste barrières zijn ‘gebrek financiële middelen’ en ‘beperkt toegang tot distributiekanalen’.
Om een markt te betreden is het noodzakelijk dat een bedrijf investeringen doet. Voor kleinere bedrijven is het over het algemeen moeilijker om financiële middelen voor deze investeringen te verkrijgen dan voor grotere bedrijven.
Ook het hebben van distributiekanalen is belangrijk voor toetreders, aangezien het voor bedrijven essentieel is dat de producten bij de klant komen. Als nieuwe speler op de markt begin je gelijk met een achterstand op de concurrentie omdat je als toetreder nog weinig tot geen distributiekanalen hebt en de huidige marktspelers wel. Zij zullen er alles aan doen om te zorgen dat de toetreders geen gebruik kunnen maken van hun kanalen en zodoende geen directe cash flow kunnen generen (Blees e.a., 2003).
Bedreiging van substituten
De dreiging van substituten hangt af van de kwaliteit van een product of dienst. De afnemer zal zichzelf afvragen of een vergelijkbaar product of dienst ergens anders beter is. Daarnaast speelt de prijs een rol, is een product of dienst bij de concurrent goedkoper dan kan de klant overstappen. Als een klant kiest over te stappen naar een substituut dan is het logische gevolg dat het bedrijf afzet verliest. De beslissing van de klant hangt af van de bereidheid van de klant om naar een ander bedrijf over te stappen. Hierbij let de klant op de omschakelkosten: hoe veel moeite het een klant kost over te stappen naar een ander product of dienst.
Macht van afnemers
25 voegen de afnemers hun deel van de omzet in de markt samen en versterken zo de onderhandelingspositie.
Naast het percentage van de omzet dat door de verschillende afnemers wordt afgenomen zijn nog meer factoren van belang voor het bepalen van de macht van de afnemers. Een bedrijf moet ook kijken naar het belang van het product voor de afnemer. Is de afnemer afhankelijk van het specifieke product en zo ja, in hoeverre is de afnemer dan afhankelijk van het bedrijf dat het product levert? Dit ligt in lijn met de mate van differentiatie van het product. Als het gaat om een gestandaardiseerd product, dat voor de afnemer makkelijk op een andere manier te verkrijgen is, dan is de onderhandelingspositie van de afnemer groter dan wanneer het gaat om een gedifferentieerd product. In dat geval gaat het om een ‘op maat’ gemaakt product of dienst die de afnemer moeilijk ergens anders kan krijgen met als gevolg dat zijn macht afneemt. Als het gaat om een gestandaardiseerd product of dienst en de afnemer heeft de mogelijkheid het product elders te verkrijgen dan moet de afnemer zich afvragen hoeveel moeite het kost om het product of dienst daadwerkelijk ergens anders te kopen, de zogeheten omschakelkosten. Dit is per afnemer anders en bepaalt dan ook per afnemer in welke mate dit de macht beïnvloedt.
Om als afnemer de onderhandelingspositie te versterken kan gebruik gemaakt worden van het dreigen met verticale integratie. Dit houdt in dat de afnemer het product ‘in huis’ gaat maken en zo de schakel van producent overslaat. Dit vraagt wel extra investeringen van de afnemer en uitbreiding van de aanwezige kennis.
Misschien wel de belangrijkste factor voor een afnemer te kiezen voor een bepaald bedrijf is de mate van prijs/kwaliteit verhouding in combinatie met service. Dit geldt voor zowel standaard producten of diensten als voor gedifferentieerde producten.
Macht van leveranciers
26 effect op de winst. Kraljic deelt de in te kopen artikelen in in vier kwadranten,
hefboomartikelen, strategische artikelen, niet-kritieke artikelen en knelpuntartikelen.
Ook leveranciers kunnen dreigen een schakel over te slaan en voorwaarts te integreren. Dit betekent dat de leverancier zelf de producten gaat produceren en ze ook zelf plaatst op de afzetmarkt. Dit betekent dat het bedrijf op zoek moet naar andere leveranciers.
Concurrentie-intensiteit
De concurrentie-intensiteit geeft de mate van concurrentie op een markt aan. Dit hangt af of er sprake is van één dominante speler of meerdere gelijkwaardige spelers. In het geval van meerdere spelers zal de concurrentie-intensiteit veel groter zijn dan wanneer één bedrijf de marktleider is en de markt naar haar hand kan zetten. Het is als bedrijf van belang te kijken hoe je een zo groot mogelijk marktaandeel kan verwerven. In een concurrerende markt zijn hier verschillende strategieën voor, waaronder concurreren op prijs, kwaliteit en service. Vooral met de laatste kan je het mogelijk maken de omschakelkosten voor afnemers op te drijven.
De mate van concurrentie is ook afhankelijk van de typen producten of diensten die de bedrijven produceren. In het geval van productdifferentiatie zal de concurrentie minder zijn dan bij gestandaardiseerde producten.
3.4.2 Generieke strategieën van Porter
27
Figuur 3.4 Generieke Strategieën van Porter
Bij kostleiderschap gaat het om het laag houden van de productiekosten om een concurrentievoordeel te behalen. Hiervoor is het van belang om toegang te hebben tot lage inkoopkosten en lage technologische kosten. Het management moet zorgen dat het productieproces voor het grootste gedeelte gestandaardiseerd is en dat ze controle heeft over de kosten van het bedrijf. Dit betekent niet een verlaging van de prijs maar puur van de kosten.
28 De focusstrategie, ook wel nichestrategie genoemd, gaat uit van een strategie die zich richt op het concurreren in een bepaald segment van de markt of een beperkte groep marktsegmenten. Een bedrijf dat deze strategie toepast wil, door zich te richten op één segment, optimaal op de behoefte van de klanten in dat segment inspelen en zo de concurrentie voor blijven. In dit geval focust het bedrijf zich op een van de strategieën wat leidt tot kostenfocus strategie en differentiatiefocus strategie.
Naast de drie strategieën is het mogelijk dat een bedrijf zich op het middelpunt van de strategieën bevindt, ‘stuck-in-the-middle’. Dit treedt op wanneer het management van een bedrijf niet duidelijk kiest voor een van de concurrentiestrategieën. Ondanks dat Porter (1985) ‘stuck-in-the-middle’ niet wenselijk acht en stelt dat een bedrijf een keuze moet maken tussen de kostleiderschap strategie of een differentiatiestrategie ziet hij toch mogelijke voordelen in een midden situatie. Een bedrijf dat geen duidelijke keuze kan maken en gebruik maakt van beide strategieën kan winst genereren op het moment dat de concurrentie zich ook in het midden bevindt. Op dat moment is het voor een bedrijf dat een differentiatiestrategie toepast ook mogelijk om te concurreren op kosten en zo een voordeel te behalen.
3.5
SWOT-analyse
29 Bij de externe analyse komen de kansen en de bedreigingen aan het licht. Dit kan een grote lijst zijn maar het management dient de meest relevante zaken te selecteren en deze te rangschikken (Aaker, 2007).
3.5.1 SWOT-Matrix
Na het identificeren van de sterke en zwakke punten en de kansen en bedreigingen van een bedrijf moeten deze aan elkaar gekoppeld worden in de matrix. De SWOT-matrix, ook wel confrontatiematrix genoemd, dient als hulpmiddel voor het management om te bepalen welke strategie een bedrijf moet hanteren om op een goede manier om te gaan met de verschillende sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen. Verschillende strategische opties zijn mogelijk.
Figuur 3.5 SWOT-matrix (Alsem, 2001)
Kansen / Sterkten
In deze cel is sprake van een mogelijk verdedigbaar concurrentievoordeel waar de strategie op aangepast moet worden. Een aanvallende strategie past hier bij wat inhoudt dat een bedrijf deze combinatie zoveel mogelijk moet uitbuiten wat kan leiden tot groei.
Kansen / Zwakten
30
Bedreigingen / Sterkten
Strategieën die bij deze cel passen moeten uitgaan van het verdedigen van de sterke punten van het bedrijf tegen de bedreigingen in de omgeving. Oplettendheid is hier het devies.
Bedreigingen / Zwakten
Deze situatie moet een bedrijf zoveel mogelijk vermijden of zelfs overwegen zich er helemaal uit terug te trekken. Er is sprake van zwakten in het bedrijf en dat in combinatie met bedreigingen in de omgeving is een ongelukkige combinatie voor een bedrijf.
3.5.2 Strategische opties
Net als Porter bedachten Treacy en Wiersema (1993) drie basisstrategieën waarmee een bedrijf kan concurreren. Dit zijn de drie waardedisciplines. Toch is er een verschil met de generieke strategieën van Porter namelijk dat het waardedisciplinemodel van Treacy en Wiersema (1993) uitgaat van de waarde voor de klant. Zij stellen dat voor elke klantwaarde maar één marktleider kan zijn. Wel is het belangrijk op te merken dat als een bedrijf voor één van de drie disciplines kiest dit niet betekent dat de andere twee verwaarloosd kunnen worden. De drie waardedisciplines zijn operational excellence, product leadership en customer intimacy
Operational excellence
Hierbij is kostenleiderschap de essentie. Een bedrijf moet goedkoop en efficiënt opereren om een grootte hoeveelheid klanten betrouwbare producten en diensten te leveren tegen een zo laag mogelijke prijs te bieden. Dit kan een bedrijf realiseren door het optimaliseren van de bedrijfsprocessen en het reduceren van transactiekosten. Werken met meetsystemen en weinig tot geen assortimentsveranderingen dragen hier aan bij. Product leadership
31 Customer intimacy
De marktleider staat dicht op de klant en weet precies welke behoeften er zijn en hoe daar op in te spelen. Een bedrijf moet voortdurend haar producten of diensten aanpassen aan de wensen van de klanten. Wil een bedrijf marktleider worden op basis van customer intimacy dan is het van belang loyaliteit van de klanten op te bouwen door te investeren in klantenbinding. Daarnaast moet een bedrijf zich richten op aanbod op maat gemaakt voor de klant.
32
4.
Interne analyse
4.1
Inleiding
In dit hoofdstuk zal aan de hand van een interne analyse de interne organisatie van C2M worden geanalyseerd. Aan de hand van de Resource-Based View theorie van Rangone (1999) zal bepaald worden welke strategische resources C2M bezit en hoe deze bijdragen aan het verdedigbare concurrentievoordeel van het bedrijf. De resultaten van de interne analyse geven aan waar de sterkten en de zwakten van het bedrijf liggen en zullen als basis dienen voor de te volgen strategie.
4.2
Resource-Based View
Het verdedigbaar concurrentievoordeel van een bedrijf is afhankelijk van de aanwezigheid van strategische resources (Rangone, 1999). Zoals in het theoretisch kader aangegeven moet een resource verschillende tests ondergaan om te bepalen of het om een strategische resource gaat of niet. Voordat de resources van C2M aan de hand van de vijf tests van Rangone onder de loep zullen worden genomen wordt bepaald welke basis capaciteiten en key performances het bedrijf centraal stelt.
Stap 1. Definieer de strategische intenties en de key performances van het bedrijf.
33 mogelijk aanbieden en in stand houden en heeft als doel over drie jaar een goede naamsbekendheid te hebben bij zowel de ontwerpers, waardoor een continue toevoer van creatieve producten ontstaat, als de afnemers. Op dit moment zal C2M zelf de afnemers benaderen met bepaalde producten maar over drie jaar moeten zij ook de weg naar C2M weten te vinden. In dit licht kan men spreken over de management capaciteiten van het bedrijf waar C2M zich op wil richten: het vermogen om de diensten op een efficiënte en effectieve manier in de markt te zetten en te verkopen (Rangone, 1999). Daarnaast is productie capaciteit ook van toepassing op C2M aangezien het management een dienst wil leveren aan de afnemers zonder kwaliteit, service, flexibiliteit, kosten en prijs uit het oog te verliezen.
Voor het bepalen van het verdedigbaar concurrentievoordeel van C2M wordt uitgegaan van management capaciteiten.
De key performances die C2M in relatie met de basis capaciteiten wil bereiken zijn ook weer onder te verdelen in de twee componenten van de doelgroep. Zo wil het management naar de distributiekanalen, de daadwerkelijke klanten, een reputatie opbouwen waar vertrouwen vanaf straalt. Ook is het van belang dat de afnemers zich kunnen vinden in de producten die C2M levert waardoor het belangrijk is dat C2M mee gaat met de mode. Het management van C2M schaart dit onder de noemer deskundigheid omdat het bedrijf op de hoogte moet zijn van trends en daar op in kan spelen.
Voor de ontwerpers wil het management een betrouwbare partner zijn die een goede reputatie in de creatieve industrie heeft. C2M moet zowel in de zakelijke wereld van de afnemers als in de creatieve wereld van de ontwerpers een goed imago hebben en een eigen identiteit uitstralen. Zonder het met zoveel woorden te zeggen moet C2M gaan fungeren als een agent voor de ontwerpers die de contacten met de afnemers onderhoudt maar ook als agent voor de afnemers die de weg in de creatieve industrie weet.
34
Figuur 5.1 Resource Tree Concepts2Market
Stap 2. Identificeer de resources die de key performances beïnvloeden.
Bij stap 1 is helder gemaakt welke capaciteiten en key performances het management van C2M centraal stelt voor het bedrijf. Om deze te kunnen bereiken moet men kijken welke resources deze key performances beïnvloeden.
Het is moeilijk om bij een bedrijf in de opstartfase te bepalen wat de resources zijn. De Wit en Meyer (2004) onderscheiden tastbare, human, financiële en fysieke resources, en niet-tastbare resources, zoals reputatie, relaties en managementvaardigheden. Als we deze toepassen op C2M dan zien we dat het bedrijf niet beschikt over expliciete human en fysieke resources. Wel beschikt C2M in de vorm van een subsidie van Kunstenaars&CO voor de komende drie jaar over voldoende financiële resources.
De dienst die C2M levert is redelijk nieuw en zit bij indirecte concurrenten voornamelijk verweven in andere diensten. Toch zou elk ander bedrijf morgen kunnen starten met het aanbieden van deze dienst, maar waar C2M zich in deze fase op focust is het inzetten van de niet-tastbare resources en dan met name de relaties waarover zij beschikt. C2M wil in eerste instantie haar verschillende netwerken aanboren en dan met name het netwerk aan de leverancierskant. Zonder aanwas van creatieve producten kan de dienst die C2M levert niet in werking worden gezet. De netwerken die C2M, door de verschillende founders, in kan zetten beslaan beide kanten van de doelgroep. Aan de ene kant heeft C2M met
Verdedigbaar Concurrentievoordeel Innovatie capaciteiten Productie capaciteiten Management capaciteiten
35 Kunstenaars&CO als partner een onderscheidende resource doordat ze direct toegang heeft tot een groot bestand van creatieve ontwerpers, aan de andere kant brengt het netwerk van Maxwell Group en Baxter Public Relations de nodige expertise met zich mee op het gebied van marktwerking, financiering en marketing. Doordat C2M vanaf het begin een beroep kan doen op deze netwerken bouwt zij een voorsprong op en kan zij de nadruk leggen op het opbouwen van vertrouwen en het zijn van een betrouwbare partner, twee belangrijke key performances. Het onderscheidende element van de netwerken van C2M als resource kan liggen in de synergie tussen de verschillende netwerken. Intern wordt dit gekenmerkt door de leus: 1 + 1 = 3.
Het is natuurlijk de vraag in hoeverre dit onderscheidend is want dat C2M beschikt over deze netwerken wil niet zeggen dat een concurrent hier niet over beschikt. Wel heeft C2M als doel om op de lange termijn te zorgen dat het hebben van de netwerken leidt tot een goede reputatie door middel van het hebben van een eigen identiteit en het uitstralen van een goed en betrouwbaar imago. Hiervoor dient het management ook haar vaardigheden in te zetten om te zorgen voor een goed functionerend apparaat en het optimaal benutten van de netwerken.
Stap 3. Bepaal de strategische waarde van de resources.
Nu de aanwezige resources bekend zijn dient de strategische waarde van deze resources bepaald te worden. Dit gebeurt aan de hand van de vijf tests van Rangone (1999) waaraan de resources onderworpen moeten worden. In stap 2 is aan het licht gekomen dat C2M op dit moment over weinig expliciete resources beschikt. De financiële resources en de relaties die C2M door haar founders heeft, worden gezien als resources waar het bedrijf op dit moment op draait en daarom zullen voor deze resources bepaald worden wat de strategische waarde is.
Financiële resources
36
- Competitive superiority: De vraag is in hoeverre de financiële resources bijdragen aan de differentiatie van C2M. Natuurlijk is geld belangrijk om als bedrijf te kunnen differentiëren maar bij C2M is het niet duidelijk aanwijsbaar dat de financiële resources een belangrijke bijdragen leveren aan de differentiatie. De waarde die de resource bij deze test heeft is gemiddeld.
- Imitability: Financiële resources zijn zeker te imiteren door concurrenten. Elk bedrijf heeft de mogelijkheid aan geld te komen. Wel kan C2M een voorsprong opbouwen doordat zij vanaf de start over financiële resources beschikt maar een concurrent kan dit inhalen door haar eigen financiële resources. De financiën hebben een lage waarde als het gaat om de imiteerbaarheid door concurrenten.
- Duration: C2M is voor drie jaar lang verzekerd van voldoende financiële injecties om het bedrijf draaiende te houden en haar dienst te kunnen leveren. Het management wil na drie jaar subsidieonafhankelijk zijn door een continue stroom van inkomsten maar of dat werkelijkheid wordt zal moeten blijken. Voor de komende drie jaar heeft het hebben van voldoende financiële middelen een hoge waarde maar of dit op de lange termijn ook zo is kan nu nog niet gesteld worden. Dit geeft het een gemiddelde waarde.
- Appropriability: Bij deze test wordt gekeken of het bedrijf ook daadwerkelijk het verkregen voordeel uit kan buiten in de markt. C2M kan door de zekerheid van voldoende financiële steun meteen met haar werkzaamheden beginnen en een voorsprong nemen op een bedrijf dat later begint. Bij het opstarten van een bedrijf is het altijd belangrijk te beschikken over financiële middelen om te kunnen investeren in verschillende zaken die het draaien van het bedrijf mogelijk maken. Als het management de financiële middelen goed inzet en op een juiste manier weet te managen dan kan het bedrijf daar voordeel uit halen dat de concurrent pas op een later moment kan inhalen. De strategische waarde is bij deze test laag aangezien het uitbuiten van deze resource wel een voordeel genereert maar dit kan van korte duur zijn.
37 van een concurrent die niet aan financiële middelen kan komen dan betekent dat dat deze resource op deze test hoog scoort.
Figuur 5.2 Strategische waarde Financiële Resources
In Figuur 5.2 staat weergegeven in welke mate de financiële resources positief aan de verschillende tests gerelateerd zijn. De conclusie die getrokken kan worden is dat de financiële resources geen strategische waarde hebben voor C2M. Het is voor concurrenten mogelijk toegang te verschaffen tot financiële middelen en zo te kunnen concurreren.
Kennis en netwerken voor de bedrijfsmatige kant
- Competitive superiority: Door de kennis en netwerken waar C2M over beschikt op het gebied van de bedrijfsmatige kant kan het bedrijf zich differentiëren. C2M dankt deze kennis en het netwerk aan haar founders die dit door de jaren heen hebben opgebouwd. Door de businesses waar de founders zich in begeven blijft deze kennis ook op niveau wat ten goede komt aan C2M. De waarde van deze resource is hoog.
- Imitability: C2M dankt haar netwerk en kennis op het gebied van marktwerking, financiering en marketing aan haar founders en kan hier onbeperkt gebruik van maken. Voor concurrenten is het zeker mogelijk om ook een dergelijk netwerk te hebben en qua kennis zal en concurrent dit zeker kunnen imiteren. Daarom is de waarde van de resource laag op deze test.
38 - Appropriability: Op het moment van de start van C2M is de kennis aanwezig en kan aanspraak gemaakt worden op het netwerk waardoor het bedrijf gelijk operationeel is. Of het bedrijf in staat is het voordeel van het hebben van de kennis en het netwerk uit te buiten moet blijken maar geeft op dit moment in ieder geval een voorsprong op de concurrentie. De resource scoort bij deze test gemiddeld.
- Substitutability: Concurrenten kunnen moeilijk deze resource vervangen door andere resources om het voordeel op een andere manier te behalen. Kennis van marktwerking is kennis van marktwerking en dient aanwezig te zijn. De netwerken kunnen variëren maar dienen wel bij te dragen aan de kennis op het gebied van de bedrijfsmatige kant van het vermarkten van de producten. De waarde is gemiddeld bij deze test.
Figuur 5.3 Strategische waarde bedrijfsmatige kennis en netwerk
In figuur 5.3 is te zien dat de resource kennis en netwerk voor de bedrijfsmatige kant van het vermarkten van producten gemiddeld tot hoog scoort. Dit betekent dat de resource een strategische waarde heeft voor het verdedigbaar concurrentievoordeel van C2M. Ondanks dat concurrenten ook kunnen beschikken over de kennis en het netwerk is het toch van belang voor C2M dat ze over deze resource beschikken.
Netwerk in de creatieve industrie
39 - Imitability: Het netwerk wat C2M via Kunstenaars&CO heeft is niet direct te imiteren aangezien Kunstenaars&CO contractueel verbonden is met C2M en niet als partner kan fungeren voor een ander vergelijkend bedrijf. Wel is het voor concurrenten mogelijk op een andere manier een dergelijk netwerk op te bouwen, Kunstenaars&CO is niet de enige kennisinstelling die actief is in de creatieve industrie. De waarde van de resource is gemiddeld.
- Duration: Kunstenaars&CO heeft zich voor drie jaar aan C2M verbonden waarna een evaluatiemoment zal volgen. In die drie jaar kan C2M onbeperkt aanspraak maken op het netwerk van Kunstenaars&CO wat een hoge waarde met zich mee brengt.
- Appropriability: In hoeverre C2M het voordeel dat het netwerk van Kunstenaars&CO met zich meebrengt kan uitbuiten moet in de komende periode blijken. Door intensief contact met medewerkers van Kunstenaars&CO en aanwezig zijn bij bijeenkomsten met creatieve productontwerpers kan C2M het voordeel uitbuiten. Concurrenten kunnen ook actief opzoek naar ontwerpers waardoor de waarde gemiddeld is.
- Substitutability: In plaats van het hebben van een netwerk in de creatieve industrie kan een concurrent ook zelf actief op zoek gaan naar creatieve productontwerpers. Dit kost veel tijd en staat niet in verhouding tot een gevestigd netwerk waar direct gebruik van gemaakt kan worden. De resource scoort dan ook hoog op deze test.
Figuur 5.4 Strategische waarde netwerk in creatieve industrie
40
Stap 4. Bepaal de strategische consistentie van de resources met betrekking tot de strategische intentie van het bedrijf.
Nu bij stap 3 bepaald is of de resources wel of geen strategische waarde hebben moet bij stap 4 gekeken worden of de resources ook aansluiten bij de strategische intenties van C2M. Rangone (1999) doet dit aan de hand van een resource tree. Het invullen van de resource tree is voor C2M moeilijk aangezien vanuit de markt weinig vergelijkingsmateriaal beschikbaar is. C2M levert een vrij unieke dienst in een redelijk jonge markt waardoor het niet mogelijk is te bepalen welke resources de concurrentie heeft en welke invloed de verschillende resources hebben op een verdedigbaar concurrentievoordeel binnen de markt. Voor dit onderzoek is dan ook gekozen om geen waardes toe te kennen aan de key performances en de verschillende resources om dat dit ‘slechts’ gebaseerd zou zijn op aannames. Voor de helderheid is wel de resource tree weergegeven om een schematisch overzicht te hebben van de werking van de resource tree.
C2M richt zich op de basis capaciteit management capaciteiten die onderverdeeld is in vier key performances. Gesteld kan worden dat het management een totaalscore van 100% toekent aan de management capaciteiten. Hierna wordt het moeilijk een correcte verdeling aan te geven voor de key performances en in lijn daarvan voor de verschillende resources.
De geïdentificeerde strategische resources zijn:
1. Financiële resources.
41
Figuur 5.5 Resource tree Concepts2Market
Stap 5. Genereer strategische opties.
Bij stap 5 kan de strategische waarde en de strategische consistentie van de resources tegen elkaar afgezet worden. De strategische waarde is bij stap 3 bepaald maar bij stap 4 is geen strategische consistentie bepaald aangezien dit gebaseerd zou zijn op aannames. Bij stap 3 was bepaald dat de strategische waarde van de financiële resources laag is, de strategische waarde van de kennis en netwerk voor de bedrijfsmatige kant gemiddeld hoog is en dat de strategische waarde van het netwerk binnen de creatieve industrie hoog is.
Voor stap 5 worden toch (voorzichtig) aannames gemaakt voor de strategische consistentie van de resources zonder hier een gekwantificeerde waarde aan te hangen. De eerste aanname is dat de financiële resources zeer waarschijnlijk een beperkte strategische consistentie scoren gezien het belang dat deze resources zal hebben voor de vier key performances. De tweede aanname is dat de kennis en het netwerk voor de bedrijfsmatige kant hoog zou scoren aangezien dit belangrijk is voor het vertrouwen van de afnemers, de betrouwbaarheid naar de ontwerpers toe en de deskundigheid op bedrijfsmatig gebied. De derde en laatste aanname richt zich op de strategische consistentie van het netwerk van C2M in de creatieve industrie. Deze resource zal een
Verdedigbaar Concurrentievoordeel Innovatie capaciteiten Productie capaciteiten Management Capaciteiten 1,0
Vertrouwen Betrouwbaarheid Deskundigheid Identiteit
42 hoge waarde hebben en ligt in lijn met het netwerk aan de bedrijfsmatige kant. Ook hier geldt dat C2M door het bezitten van deze resource een betrouwbare partner kan zijn voor de ontwerpers en dat de afnemers hier vertrouwen in hebben. Door dit netwerk kan C2M deskundig haar leverancierskanalen beheersen.
In de matrix van Rangone (1999), zoals besproken in hoofdstuk 3, kunnen de resources in de volgende kwadranten geplaatst worden.
Figuur 5.6 De ‘Strategische consistentie / strategische waarde’ matrix voor C2M
De financiële resources worden geplaatst in kwadrant ‘not significant’ wat inhoudt dat de resource zowel een lage strategische waarde als een beperkte strategische consistentie heeft. Dit wil niet zeggen dat de resource geen waarde kan toevoegen aan C2M maar dat de financiële resources niet in lijn zijn met de strategische intenties van het bedrijf.
Zowel de kennis en netwerk voor de bedrijfsmatige kant als het netwerk in de creatieve industrie zijn in het kwadrant met een hoge strategische waarde en een hoge strategische consistentie geplaatst. Dit betekent dat er een samenhang is tussen de resources en de strategische intenties van C2M en zodoende in staat zijn een verdedigbaar concurrentievoordeel te genereren.
4.3
Conclusie Interne analyse
43 zwakten. De dienst die C2M wil gaan aanbieden is vrij makkelijk te kopiëren door een bedrijf dat ook bovengenoemde netwerken bezit en meerdere bedrijven kunnen beschikken over voldoende financiële middelen om een bedrijf te starten. Kort gezegd leunt C2M enorm op haar founders en is het voor het bedrijf noodzakelijk deze founders en de daarbij komende netwerken niet te verliezen. Mocht in de toekomst besloten worden te breken met een of meerdere founders dan moet goed overwogen worden of dit de toekomst van het bedrijf niet in gevaar brengt.
44
5.
Externe analyse
5.1
Inleiding
In dit hoofdstuk zal aan de hand van een externe analyse de omgeving van C2M worden geanalyseerd. Dit zal gebeuren door middel van (markt-) onderzoek om inzicht te krijgen in de doelgroep waar C2M zich op richt. De doelgroep van C2M bestaat uit twee componenten namelijk uit de afnemers van de creatieve producten en uit de creatieve ontwerpers die de producten via C2M bij de afnemers willen krijgen. Eigenlijk heeft C2M twee afnemersgroepen, de afnemers van de creatieve producten en de creatieve ontwerpers. Omdat de ontwerpers ook als toeleverancier dienen worden zij in de externe analyse onder de leveranciersanalyse behandeld.
In de fase waar het bedrijf zich nu bevindt zijn de ontwerpers het belangrijkste aandachtspunt omdat C2M zonder producten van creatieve ontwerpers niet de markt op kan om afnemers te vinden. Daarnaast is het in de opstartfase van het bedrijf belangrijk om een database op te bouwen van creatieve ontwerpers om zo vraag en aanbod in de toekomst op elkaar af te kunnen stemmen.
De externe analyse geeft ook inzicht in de aanwezige concurrenten op de markt. De conclusies die uit de externe analyse getrokken worden geeft het management goed zicht op de kansen en bedreiging van het bedrijf. De uitkomst van de analyse zal de basis vormen voor de doelstellingen en te volgen strategieën.
5.2
Afnemersanalyse
45 Het gaat niet om slechts één product maar om verschillende typen producten die bij verschillende afnemers kunnen passen.
5.2.1 De afnemers
De klanten waar C2M zich op richt zijn de grotere distributiekanalen, groothandels en grote winkelketens actief in verschillende branches, die interesse hebben om nieuwe en creatieve consumentenproducten op te nemen in hun assortiment om deze vervolgens te vermarkten. Daarnaast zal het ook gaan om distributiekanalen die zelf op zoek zijn naar nieuwe en creatieve producten om te vermarkten, welke ze via C2M trachten te vinden.
C2M kan haar afnemers niet specifiek benoemen omdat C2M zeer uiteenlopende producten aanbiedt. Op dit moment is het niet mogelijk intensief marktonderzoek te doen onder mogelijke afnemers omdat het niet duidelijk is welke producten C2M de komende periode naar de markt zal brengen.
Om toch een helder beeld te geven van de afnemers waar C2M zich primair op richt is het goed om te zeggen dat het gaat om groothandels en grotere winkelketens die actief zijn in een specifieke sector:
- Warenhuis en huishouden: V&D, Bijenkorf, Hema en Blokker - Wonen: Ikea
- Tuin: Intratuin en Feelgood Home & Garden Products - Hobby en cadeau: Expo
De producten van C2M worden niet via kleinere winkels of zonder tussenschakel direct naar de consument op de markt gebracht. C2M zoekt afnemers die bij het product passen en in grote massa kunnen afzetten. De verschillende gebieden waar C2M haar producten op richt en waar dus ook de afnemers worden gezocht zijn voornamelijk: warenhuizen en huishoudcentra, wooncentra, tuincentra en hobby- en cadeaucentra.
5.2.2 Behoeften van de afnemers
46 waarom afnemers voor het product kiezen. Voor elk product geldt dat de afnemers behoefte moeten hebben om nieuwe, creatieve producten toe te voegen aan het assortiment en deze te verkopen aan de consument. Voor alle producten gaat het om consumentengoederen die geschikt zijn om als massaproduct af te zetten. Daarnaast moeten de producten vernieuwende elementen hebben, het mag geen standaard product zijn.
Voor afnemers is het ook mogelijk om zelf naar C2M te stappen met een specifieke vraag naar een bepaald productontwerp. Op dat moment is de behoefte van de afnemer duidelijk en kan C2M gericht gaan zoeken in haar netwerk van creatieve productontwerpers om producten te vinden die bij de behoeften van de afnemers passen.
5.3
Bedrijfstakanalyse
In de bedrijfstakanalyse hanteert men een macro naar micro blik (Alsem, 2001). Eerst wordt een beeld gegeven van de huidige markt en hoe deze zich zal ontwikkelen de komende jaren. Daarna zal door middel van het Vijfkrachtenmodel van Porter (1980) meer de nadruk gelegd worden op C2M en de voor haar belangrijke belangengroepen, waaronder de concurrenten.
5.3.1 De huidige markt
47 Raes e.a. geven aan dat het bij de creatieve industrie niet gaat om een klassieke industrie maar om een verzameling van creatieve bedrijfstakken, waar een groot deel van de creatieve productie plaatsvindt. De creatieve bedrijfstakken zijn onder te verdelen in drie categorieën: kunsten, media en entertainment en creatieve, zakelijke dienstverlening en vormgeving (Rutten e.a., 2004). In onderstaand figuur is te zien hoe deze categorieën zijn onder te verdelen in subcategorieën (Poort e.a., 2005).
Figuur 4.1. Subcategorieën creatieve industrie
48 vormgeving valt de vervaardiging van consumentenproducten maar ook reclame- en grafisch ontwerp (Beleidsplan Premsela Stichting 2009-2012).
Volgens de laatste cijfers van het CBS (2007) zijn in Nederland ongeveer 48.000 personen werkzaam als vormgever. Het grootste deel hiervan is werkzaam als decor-, reclame-, en grafisch ontwerper. Het overige deel ontwerpt binnen verschillende andere sectoren waaronder productvormgeving. In het jaar 2006 waren ruim 14.000 personen actief als productvormgever (Haar ter e.a., 2007).
5.3.2 Ontwikkelingen van de markt
49
5.3.3 Het Vijfkrachtenmodel
Figuur 4.1 Vijfkrachtenmodel van Porter (1980)
Bedreiging van toetreders
Toetreders zijn bedrijven die de markt betreden met dezelfde dienst als C2M. Om te bepalen in welke mate sprake is van dreiging van toetreders moet in kaart worden gebracht hoe gemakkelijk of hoe moeilijk het is voor nieuwkomers om te beginnen en te concurreren op de markt (Porter, 1980). Als we kijken naar de markt voor het vermarkten van creatieve producten dan kunnen we stellen dat deze markt klein is. De markt bevindt zich in de opstartfase en er is slechts één bedrijf dat een vergelijkbare schakelfunctie heeft als C2M. Verschillende punten zijn van invloed op de bedreiging van toetreders tot de markt.
Bedreiging van substituten
Substituten zorgen dat een bedrijf een deel van haar afname verliest omdat de klant kan overstappen naar een substituut. Hier kunnen verschillende redenen aan ten grondslag liggen. De keuze kan gemaakt worden op basis van de kwaliteit van een substituut of op de prijs. Daarnaast moet bepaald worden of het voor de klant gemakkelijk is over te stappen op een substituut en of de klant bereid is over te stappen naar een substituut. Op dit moment zijn er niet veel substituten voor C2M. Een afnemer kan kiezen om direct een productontwerp te benaderen of te beschikken over een interne productontwikkelaar.
50 Vanuit de leveranciers gezien kunnen zij kiezen om direct de afnemers te benaderen. Daarnaast kan een productontwikkelaar tegenwoordig ook via internet en televisie toenadering tot de markt zoeken. Programma’s als ‘Dragons Den’ van de KRO en ‘Het beste idee van Nederland’ van SBS6 zijn daar voorbeelden van. Op internet zijn sites waar een productontwerper zijn of haar product kan achterlaten om in aanraking met distributiekanalen te komen, een voorbeeld daarvan is
www.nieuweproductenontwikkelen.nl. Deze verschillende vormen van substituten voor afnemers en leveranciers zijn de laatste jaren in opkomst en de verwachting is dat deze trend zich door zal blijven zetten maar in welke mate is niet te voorspellen.
Macht van afnemers
De afnemers waar C2M zich op richt zijn verschillende grote distributiekanalen. Hoe minder afnemers aanwezig zijn hoe groter de macht van de afnemers wordt (Porter, 1980). C2M heeft een grote groep die als afnemer kunnen fungeren wat de macht van de afnemers beperkt. Door concentratie van afnemers kan de macht van afnemers toenemen maar dit gaat niet op voor de afnemers van C2M. De afnemers van C2M zijn over het algemeen distributiekanalen die zelf te maken hebben met harde concurrentie. Zoals we bij substituten hebben gezien kunnen de afnemers wel dreigen met verticale integratie, in de vorm van achterwaartse integratie, waardoor hun macht kan toenemen. In het geval van C2M kan de afnemer dreigen direct contact te zoeken met productontwerpers en de schakel die C2M vervult over te slaan. Hierbij moet wel gekeken worden wat de mate van omschakelkosten voor de afnemer zijn, het moet voor een afnemer waarde toevoegen om te kiezen voor andere kanalen.
Macht van de leveranciers
