8.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal antwoord worden gegeven op de hoofdvraag aan de hand van de bevindingen bij de verschillende deelvragen. De hoofdvraag van deze Master Thesis is: ‘Door middel van welke strategie kan C2M een concurrentievoordeel genereren op de
markt van creatieve productontwerpers en zodoende haar ambities realiseren.’
Naast het beantwoorden van de hoofdvraag zullen aanbevelingen gedaan worden aan het management van C2M en zal aangegeven worden waar eventueel verder onderzoek zich op kan richten.
8.2 Conclusies
De founders van C2M vragen zich hard op af welke strategie het bedrijf moet volgen om een verdedigbaar concurrentievoordeel te genereren als schakelfunctie voor het vermarkten van creatieve producten. Dit is de hoofdvraag van het onderzoek en daar is aan de hand van verschillende deelvragen antwoord op gegeven.
De dienst die C2M wil leveren is relatief nieuw in de creatieve industrie en daarom is weinig vergelijkingsmateriaal voorhanden. Wel zijn de laatste jaren vanuit de overheid signalen gekomen dat men cultureel ondernemerschap wil stimuleren en promoten maar uit de cijfers blijkt dat relatief weinig creatieve productontwerpers daadwerkelijk actief bezig zijn als ondernemer. Dit heeft aangegeven dat er wel degelijk basis is voor een dienst als die van C2M, alleen was de vraag wie daarmee gediend moeten worden. De doelgroep waar het management van C2M zich op heeft toegespitst is tweeledig, namelijk grotere distributiekanalen als afnemers die per product verschillend kunnen zijn en op de creatieve productontwerpers als leveranciers.
Om de sterkten en zwakten van C2M te bepalen is een interne analyse uitgevoerd aan de hand van de Resource-Based View theorie van Rangone (1999). De volgende sterkten en zwakten zijn aan het licht gekomen:
70
Sterkten:
1. De bijna unieke en onderscheidende schakelfunctie tussen de creatieve ontwerpers en de markt.
2. Het samenwerkingsverband tussen Kunstenaars&CO, Maxwell Group en Baxter Public Relations en de daarbij behorende netwerken.
3. Geen investeringsvereisten voor C2M en de ontwerpers.
Zwakten:
1. Nieuw bedrijf zonder enige naamsbekendheid.
2. Geen absolute specialisatie door de verschillende type producten.
3. Volledig afhankelijk van de aanwas van creatieve producten (toeleveranciers). 4. De schakelfunctie is makkelijk te kopiëren.
Wat opvalt na het uitvoeren van de interne analyse is dat C2M niet beschikt over daadwerkelijk strategische resources om daar een verdedigbaar concurrentievoordeel mee te behalen. Wel dient opgemerkt te worden dat C2M in kan spelen op de synergie tussen het netwerk en de kennis voor de bedrijfsmatige kant en het netwerk binnen de creatieve industrie. Door dit optimaal in te zetten en goed te laten functioneren is het mogelijk een voorsprong op te bouwen op toekomstige concurrenten en op de lange termijn een verdedigbaar concurrentievoordeel te genereren. Dit gegeven in combinatie met de uitgevoerde sectoranalyse geeft aan dat het voor concurrenten moeilijk zal zijn met een zelfde dienst de markt te betreden zonder te beschikken over vergelijkbare netwerken.
Om de kansen en bedreigingen in kaart te brengen is een externe analyse uitgevoerd aan de hand van de theorieën van Alsem (2001) en Porter (1980, 1985). De volgende kansen en bedreigingen zijn gesignaleerd:
Kansen:
1. Grote groep creatieve ontwerpers die niet bedrijfsmatig bezig zijn. 2. Gebrek aan bedrijfsmatige capaciteiten van creatieve productontwerpers. 3. Groeiende vraag naar en stimulatie van Dutch Design.
71 4. Weinig concurrentie.
5. De stimulatie van de overheid op het gebied van ondernemerschap in de creatieve industrie.
Bedreigingen:
1. Veel macht van de leveranciers en de afnemers.
2. Opkomst van TV-programma’s waar creatieve ontwerpers hun producten onder de aandacht van het publiek kunnen krijgen.
De hoofdconclusie die uit de externe analyse getrokken kan worden is dat C2M zich moet richten op een differentiatiestrategie om zo de kansen in de creatieve markt, en dan met name het vermarkten van creatieve producten, optimaal te benutten en de bedreigingen in te dammen.
Na de kansen, bedreigingen, sterkten en zwakten tegenover elkaar te zetten in een SWOT-matrix zijn vier strategische opties behandeld. Voor C2M is naar voren gekomen dat het management zich actief moet bezig houden met het creëren van naamsbekendheid en klantenbinding. Dit kan bereikt worden door te weten wat de behoeftes van de klanten zijn door dicht op de klanten te staan. Daarnaast zijn de leveranciers van groot belang voor C2M en dient aan deze belangengroep in het begin veel aandacht geschonken te worden. Een bedreiging voor C2M is dat de afnemers en leveranciers veel macht hebben. Hier kan op ingespeeld worden door goed gebruik te maken van de netwerken. De strategie van Treacy en Wiersema (1993) die het best aansluit bij C2M en die het management moet hanteren bij de start van het bedrijf om een voorsprong te behalen op toekomstige concurrenten is de customer intimacy strategie, een klantgerichte strategie.
72
8.3 Aanbevelingen
Benadrukt moet worden dat de conclusies het resultaat zijn van een kwalitatief onderzoek en dat deze op basis van deze wetenschap moeten worden geïnterpreteerd. Aangezien het bedrijf zich in de beginfase van haar ontwikkeling bevindt en er slechts beperkte informatie beschikbaar is over de creatieve sector, is het in dit stadium niet mogelijk een waardevol kwantitatief onderzoek uit te voeren. In een later stadium kunnen onderstaande aanbevelingen verder uitgebreid worden met een kwantitatief onderzoek om de kwalitatieve bevindingen te ondersteunen.
I. Het management van C2M doet er verstandig aan zich in de beginfase actief bezig te houden met de leveranciers, de creatieve productontwerpers. Dit klinkt onlogisch aangezien een bedrijf uit dient te gaan van haar klanten. Bij C2M ligt dit zoals genoemd complex omdat zonder de aanwas van creatieve producten geen potentiële afnemers benaderd kunnen worden. Het ideale toekomstscenario is dat C2M een vast bestand heeft met creatieve productontwerpers om zodoende voldoende aanwas van creatieve producten te generen waarmee de afnemers op regelmatige basis benaderd kunnen worden maar dat ook de afnemers zelf de weg naar C2M weten te vinden.
II. C2M moet voorzichtig opereren in de markt. Gebleken is dat creatieve productontwerpers zich nauw verbonden voelen aan de producten die zij ontwerpen en deze niet zomaar willen afstaan. Vertrouwen is hier het sleutelwoord. Door een rustige benadering in een informele sfeer kan meer bereikt worden dan een keiharde zakelijke aanpak. De behoefte voor het commercialiseren van de activiteiten is er zeker bij de creatieve productontwerpers maar aan de andere kant blijft de negatieve blik op de bedrijfsmatige kant bestaan. Veel creatieve productontwerpers hebben geen interesse in alle bijkomstigheden die komen kijken bij ondernemerschap. Door hierop in te spelen en de ontwerper te overtuigen van de toegevoegde waarde van C2M kunnen deuren geopend worden. Als C2M haar leverancierskanalen op orde heeft kan begonnen worden met de stap naar de afnemers toe.
73 III. Gebleken is dat C2M zeer afhankelijk is van de netwerken die ingebracht worden door de drie founders. Het is zaak goed om te gaan met deze netwerken en de waarde van de netwerken niet te onderschatten. Mocht in de toekomst een of meerdere founders uit het bedrijf stappen moet goed overwogen worden wat de gevolgen zijn ten opzichte van de netwerken. De netwerken genereren een voorsprong op toekomstige concurrenten maar bij het wegvallen van een van deze netwerken verandert dit van een sterkte in een zwakte.
IV. Tijdens het onderzoek zijn zeker mogelijkheden voor verder onderzoek geconstateerd. Dit onderzoek is toegespitst op het opstarten van C2M en welke strategie daarvoor het best geschikt is. Met name de leveranciers zijn in deze fase van belang en het management dient daar de prioriteit te leggen. De volgende stap is de afnemers duidelijk in kaart te brengen die passen bij de verschillende producten.
Over drie jaar wil het management van C2M subsidieonafhankelijk zijn en klaar staan om door te groeien in de markt. Een vervolg onderzoek kan zich toespitsen op het groeiproces van het bedrijf. De rol van de overheid kan hierin belangrijk zijn aangezien tegen die tijd een nieuw kabinet geformeerd zal zijn en het de vraag is op welke waarde zij cultureel ondernemerschap schatten. Gaat de overheid zich actiever richten op het zelfstandig ondernemen van ontwerpers, wat betekent dat minder gebruik gemaakt zal worden van een dienst die C2M levert, of wil de overheid op dezelfde voet door gaan en ‘slechts’ de commerciële gedachten prikkelen? Over drie jaar kan hier een antwoord op worden gegeven.
74
Literatuurlijst
Artikelen:
o Barney, J.B., Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, Oklahoma State University, 1991.
o Blees, J., Kemp, R., Maas, J., Mosselman, M., Barriers to entry. Differences in
barriers to entry for SMEs and larger firms, EIM Scales research report, 2003. o Grotenhuis, F., De toekomst van creativiteit, Science Guide, 26 oktober 2007. o Kraljic, P., Purchasing must become supply management, Harvard Business
ReView, 1983.
o Lauwen, T., Dutch design in going places. Het internationale succes van
Nederlandse ontwerpers. SICAmag, nummer 13, 2002.
o Nagel, B., Een portie strategie aub. Brisk Magazine, 20 december 2005.
o Rangone, A., A Resource-Based Approach to Strategy Analysis in Small-Medium
Sized Enterprises, Small Business Economics, 12, 1999.
o Scott, A.J., The cultural economy of cities; essays on the geography of
Imago-producing industries, 2000.
o Treacy, M., Wiersema, F., Customer intimacy and Other Value Disciplines, Harvard Business ReView, 1993.
Boeken:
o Aaker, D.A., Strategic market management, John Wiley & Sons, Inc., New York, 2007
o Alsem, K.J., Strategische marketingplanning. Theorie, technieken, toepassingen, Wolters-Noordhof, Groningen, 2001.
o Barda, D.B., Goede, M.P.M. de, Basisboek Methoden en Technieken. Handleiding
voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek, Stenfert Kroese, Groningen, 2001. o Leeuw A.C.J. de, Bedrijfskundig management. Primair proces, strategie en
75 o Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J., Strategy bites back. It is far more and
less, than you ever imagined, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005. o Porter, M.E.., Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980. o Porter, M.E., Competitive advantage: Creating and Sustaining superior
performances, The Free Press, New York, 1985.
o Wit, B. de, Meyer, R., Strategy, Process, Content, Context, Londen, 2004.
Rapporten
o Haar, D. ter, Linden, F. van der, Vormgevers in Nederland, CBS i.o.v Premsela Stichting, Voorburg, 2007.
o Poort, J., Marlet, G., Van Woerkens, C., Cultuur en creativiteit naar waarde
geschat, Utrecht, 2005.
o Raes, S. E. P., Hofstede, B. P., Creativiteit in kaart gebracht, Mapping document
creatieve bedrijvigheid in Nederland, Koninklijke Schouwburg, Den Haag,2005. o Rutten, P., Manshanden, W., Muskens, J., Koops, O., De creatieve industrie in
Amsterdam en regio, TNO, 2004.
o Rutten, P., Manshanden, W., Blanken, M. den, Koops, J., Vormgeving in de
creatieve economie, TNO i.o.v Premsela Stichting en Ministerie van OCW, 2005. o Verhoog, E., Kroesbergen, F., BNO Branchemonitor 2006, De Nederlandse
ontwerpsector in beeld en getal. ABF Research i.o.v. BNO, 2007.
o Wilde, M., Sas, L. van, Ons Creatieve Landschap. Een onderzoek naar het
krachtenveld in de creatieve industrie in Nederland, TU Delft, 2006.
Websites:
o www.kunstenaarsenco.nl o www.minocw.nl
76
Bijlage I Leveranciers enquête
Concepts2Market
Dank dat u even tijd wilt nemen om deze enquete in te vullen. Het invullen van de enquete duurt maximaal 5 minuten. Uiteraard zal ik vertrouwelijk met de informatie omgaan en zal deze slechts voor studiedoeleinden gebruikt worden.
Concepts2Market (C2M) is de schakel tussen creatieve ontwerpers, designers en (klein)kunstenaars, productontwerpers, industriële vormgevers en de markt. Wij brengen partijen samen met als doel marktklare producten succesvol af te zetten. Hierbij gaan wij uit van 3 criteria waaraan het product moet voldoen:
- Het moet om een consumentenproduct gaan.
- Het product moet geschikt zijn voor seriematige productie. - Het product moet marktklaar zijn of iig bijna marktklaar zijn.
Vraag 1 t/m 11 hebben betrekking op u, de creatieve ontwerper.
1. Wat is uw leeftijd? jonger dan 18 18 t/m 24 25 t/m 30 31 t/m 40 ouder dan 40 2. Wat is uw geslacht? Vrouw Man
77
3. Uit welke provincie komt u? Drenthe Flevoland Friesland Gelderland Groningen Limburg Overijssel Utrecht Noord-Brabant Noord-Holland Zeeland Zuid-Holland
4. Hoe lang bent u al creatief ontwerp(st)er?
korter dan 1 jaar 1 jaar t/m 2 jaar 2 jaar t/m 3 jaar langer dan 3 jaar
5. Heeft u een specifieke opleiding genoten?
Nee
Ja, namelijk
6. Wat voor een type producten ontwerpt u?
78
7. Wat onderscheidt uw product van bestaande producten?
De volgende tekst heeft betrekking op vraag 8:
Onder serieproductie wordt het produceren in grotere aantallen verstaan en onder nichemarkt wordt produceren in kleinere aantallen verstaan aan afnemers met specifieke wensen.
8. Is uw product geschikt voor serieproductie of richt u zich op een nichemarkt?
Serieproductie Nichemarkt
9. Heeft u in het verleden producten naar de markt gebracht?
Nee (ga door naar vraag 12)
Ja, namelijk
10. Is dit succesvol verlopen?
Ja
Nee, want
11. Heeft u het product zelf vermarkt of via derden?
Zelf
79
12.
Totaal NIET geinteresseerd ZEER geinteresseerd In welke mate bent u geinteresseerd in de bedrijfsmatige kant
van het ontwerpen?
Vraag 12 t/m 16 hebben betrekking op Concepts2Market
13.
Totaal NIET in geinteresseerd ZEER in geinteresseerd geen mening Hoe denkt u over een partij als Concepts2Market, dat
producten van creatieve ontwerpers op de markt brengt?
14.
Helemaal NIET ZEER zeker geen mening Ziet u C2M als een benodigde verrijking voor de creatieve
industrie?
15.
Helemaal NIET ZEER zeker geen mening Zou u samen willen werken met een partij als C2M?
16. Welke eisen stelt u aan een partij als C2M?
80
17. Beschikt u over producten die voldoen aan de criteria (zie boven aan enquete) die C2M aan een product stelt?
Ja Nee
Deels, namelijk
18. Concepts2Market is een initiatief van Kunstenaars&Co, bent u bekend met deze kennisinstelling?
Nee (ga door naar vraag 20) Ja
19. Op welke manier bent u bekend met Kunstenaars&CO?
De volgende tekst heeft betrekking op vraag 20:
De Wet Werk en Inkomen Kunstenaars (WWIK) is een regeling voor startende of al beroepsmatig werkende kunstenaars. De WWIK-regeling biedt kunstenaars een goede kans om een professionele beroepspraktijk op te bouwen.
20. Bent u bekend met de WWIK?
Nee
Ja, en maak daar ook gebruik van Ja, maar maak daar GEEN gebruik van