De innovatiecirkel van Tom Peters uit

Zoals Covey de eigenschappen van de manager centraal stelt voor de bereidheid tot innovaties van een bedrijf, zo doet Tom Peters dat met de eigenschappen van de beleidsprocessen binnen een onderneming. In zijn 496 pagina’s tellende boek De Innovatiecirkel, dat voor een groot deel bestaat uit schema’s en plaatjes, ontwerpt hij een cirkel van beleidsstap- pen die gezamenlijk tot innovaties leiden. Met tal van slogans en voor- beelden pleit hij voor het steeds weer zetten van de volgende stappen: 1. met visie de onderneming aansturen

2. de bestaande processen en producten steeds ter discussie stellen 3. ondernemingszin van iedere werknemer stimuleren

4. nadruk leggen op de professionele dienstverlening

5. terugdringen van bureaucratie en intermediaire functionarissen 6. bevorderen van ketens en netwerken

7. het voeren van een eigen innovatief reclamemerk 8. het aannemen van creatieve mensen in de organisatie 9. het benoemen van vrouwen in alle lagen van de organisatie 10. het bevorderen van een mooie vormgeving en groot gebruiksgemak

van een innovatie

11. het bieden van een goede service en nazorg bij de geleverde innovatie

12. met visie de onderneming aansturen (zie 1.)

Dergelijke stappencycli komen vaker naar voren in handboeken over ver- andermanagement en andere vormen management29,30_{. Het voert te ver} om in deze achtergrondstudie alle stappen van Peters toe te lichten en van commentaar te voorzien. Van belang is dat hij en zoals gezegd tal van anderen een verband leggen tussen de management processen van een organisatie en de competenties om innovaties uit te denken, over te nemen van anderen en breed te implementeren binnen de eigen organi- satie.

In een recent overzichtsartikel31_{over handboeken die over verander-} management gaan, trekt De Groot de volgende conclusies:

1. Managers die willen veranderen kunnen kiezen tussen twee polen: ofwel maximale helderheid bieden tijdens het veranderingsproces ofwel maximale problematisering van de noodzaak tot verandering. 2. De meeste recente auteurs verklaren geplande hervormingen uit het feit dat mensen er niet in slagen een zich continu aanpassende orga- nisatie te creëren.

3. Onduidelijk is in de handboeken over verandermanagement wat nu precies moet veranderen in een organisatie: de structuur, de cultuur of het gedrag van medewerkers en management? De Groot vindt dat de meeste auteurs met het veranderonderwerp slordig omspringen,

terwijl het te voeren beleid toch afhankelijk daarvan is.

4. De Groot omarmt de auteurs die weerstanden tegen verandering niet zonder meer afwijzen maar met de oorzaken ervan genuanceerd omgaan. Hij benoemt vijf oorzaken van weerstanden: structurele inertie, werkgewoonten, vrees voor het onbekende, machtsbelangen en behoefte aan veiligheid. Hij geeft, de literatuur samenvattend, aan, dat het goed omgaan met weerstanden een van de succesfacto- ren is van veranderingen. Slecht ontworpen en slecht beheerste ver- anderingen zijn een bron van weerstand, aldus De Groot. Hij memoreert dat de Nederlandse publicaties over veranderingsma- nagement ongenuanceerd zijn over weerstanden tegen veranderin- gen: “iets van tegenstanders dat door goede communicatie moet worden overwonnen”. De Groot geeft aan dat de Nederlandse auteurs opvallend genoeg de machtsongelijkheid als bron van weerstand niet benoemen, terwijl buitenlandse auteurs dat wel uitgebreid doen. 5. Geplande veranderingen die geheel door de top en externe adviseurs

worden bedacht, gepland en top down doorgevoerd, worden in de moderne literatuur slechts genoemd als voorbeelden van hoe het niet moet. Hetzelfde geldt voor specifieke communicatielijnen over de verandering. Belangrijker is volgens de door Groot bestudeerde handboeken dat managers altijd goed luisteren naar hun mensen. Tot zover de theorie van Tom Peters en in diens kielzog een beschrijving van verandermanagement op basis van een overzichtsartikel.

De betekenis en beperking voor de gezondheidszorg van de Innovatie- cirkel van Tom Peters en andere verander management concepten De algemene theorieën van Peters en anderen over de relatie tussen managementprocessen en innovatie vinden hun echo’s in boeken, die gaan over implementatie van zorgvernieuwing. Spreeuwenberg en onder- getekende waren in 1995 betrokken bij zo’n boek32_{en kwamen toen tot} een opsomming van bevorderende en belemmerende factoren. Daarna volgden nog tal van andere publicaties33_{met suggesties aan managers en} professionals om succesrijk te implementeren. Ik noem met name de publicaties op dit terrein van Grol en Grol en Wensing34_{. Zij ontwikkel-} den een model voor implementatie dat als volgt luidt:

1. ontwikkel een concreet voorstel voor verandering van de zorgverlening: bij voorkeur wordt dit gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek en ervaringskennis van hulpverleners en cliënten; hier begint feitelijk de aandacht voor implementatie al, omdat kenmerken van het verande- ringsplan de kans op succesvolle implementatie kunnen beïnvloe- den;

2. maak een diagnose van de situatie:

a) bepaal wie zijn betrokken bij de implementatie: bepaal welke par- tijen een rol spelen bij de implementatie, zowel in de lokale

situatie als op nationaal niveau, en stel vast welke doelen zij nastreven;

b) breng de huidige gang van zaken in kaart: bepaal hoe de huidige gang van zaken is en wat de variatie is tussen verschillende patiënten, zorgverleners of zorginstellingen. Bepaal op welke punten reeds in overeenstemming met de beoogde vernieuwing wordt gehandeld en waar nog niet.

c) identificeer belemmeringen voor verandering: voordat een imple- mentatiestrategie wordt bepaald, dienen belemmerende en bevorderende factoren voor verandering te worden bepaald; het kan zinvol zijn om segmenten in de doelgroep te onderscheiden met uiteenlopende behoeften.

3. relateer interventies aan de belemmerende factoren: vaak zijn meerdere interventies nodig, gerelateerd aan verschillende fasen in het veran- deringsproces; er moet een zo goed mogelijke matching plaatsvinden van het voorstel voor verandering, implementatiestrategieën, doel- groep en setting;

4. ontwikkel een plan: maak een concrete taakverdeling en tijdsplanning voor het uitvoeren van de interventies; deze plannen kunnen op macro- of mesoniveau liggen (bijvoorbeeld een programma voor een bepaalde gezondheidszorgsector) of op microniveau (bijvoorbeeld verbeterplan in een bepaalde praktijk); het is vaak het niet wenselijk of haalbaar om alle interventies tegelijk toe te passen, zodat klein- schalige activiteiten gevolgd door evaluaties de voorkeur verdienen; 5. voer het plan uit en evalueer de voortgang: het plan moet aangepast

worden als de resultaten van de evaluatie dat vereisen; een belangrijk aandachtspunt is ook of de effecten beklijven.

Het meest recente, grondige en uitgebreide boek is Vooral doen!, handrei- king voor succesvol implementeren van transmurale zorg36_{dat eind oktober} 2004 uitkwam van de hand van Pepels, Van der Linden en Huijsman. Op basis van de ervaringen bij elf innovatieve transmurale projecten en de literatuur geven zij aan dat aan elke implementatie een basisstrategie vooraf gaat waarbinnen vijf raambeslissingen vallen:

1. Wie doet mee?

2. Krijgt ook de cliënt een plaats in de project structuur?

3. Staat het project op zichzelf of is het ingebed in een meeromvatten- de aanpak?

4. Is er wel of niet sprake van een interactieve strategie 5. Eerst een pilot voor breed implementeren?

Zijn deze vragen beantwoord, dan volgen zeven stappen die moeten lei- den tot succesrijke implementatie, te weten 1. het aangaan van een samenwerkingsovereenkomst tussen deelnemende partijen 2. het concre- tiseren van de innovatie 3. het inrichten en aansturen van het project 4. het interveniëren bij professionals en cliënten door middel van informa-

tievoorziening, scholing en andere activiteiten 4. het regelen van de financiering van de innovatie 5. het evalueren van de innovatie en 6. het monitoren en bijhouden van de innovatie.

De auteurs beëindigen hun boek met het benoemen van zeven funda- mentele vaardigheden voor leiders van transmurale veranderingen: 1. Vroegtijdig de kansen en behoeften in de omgeving zien 2. caleidoscopisch denken: stimuleren van doorbraakideeën 3. als boegbeeld de inspirerende visie communiceren 4. sponsors en coalities creëren

5. stimuleren van teambuilding 6. stevig doorzettingsvermogen bezitten 7. succes vieren met werkers

Met het bespreken van het boek van Pepels, Van der Linden en

Huijsman geef ik aan dat de betekenis van managementtheorieën binnen de zich innoverende gezondheidszorg groot is. Er bestaat sinds 1995 tot de dag van heden grote aandacht voor implementatie management. Betekent de trage verspreiding van zorginnovaties nu dat de weerstanden groot en de managers niet vaardig zijn? Ik denk van niet. Opvallend bin- nen de gezondheidszorg literatuur is de nadruk op het veranderen van gedrag van professionals en cliënten. Wat ik mis is de aandacht voor ver- anderingen in structuren en culturen. Bijvoorbeeld voor het herontwer- pen van specifieke financiële regelingen als structuurverandering. Of een verandering in een ziekenhuiscultuur met ieder een eigen toko naar een instelling met een onderschikking van het afdelingsbelang. Hierin ligt een beperking van de vaak inspirerende implementatieliteratuur. Het gaat niet alleen om professionals en patiënten, maar ook om structuren en culturen die een innovatie in de weg kunnen staan.