In hoeverre is er bij woonzorgcentrum Humanitas Deventer aandacht voor de factoren die

Hieronder wordt ingegaan op in hoeverre woonzorgcentrum Humanitas Deventer aandacht heeft voor de factoren die volgens de wetenschappelijke theorie van invloed zijn op inclusieve gemeenschapsvorming. De stappen die in de theorie zijn genoemd zijn in dit onderzoek geclusterd tot inspireren, mobiliseren en motiveren. Hieronder wordt besproken hoe het met deze variabelen is gesteld.

5.3.1 Inspireren

In deze paragraaf wordt ingegaan de factor inspireren. Hieronder vallen ‘starting with people’, ‘community participation’, ‘group representation’ en ‘building support’.

Starting with people

Het aandachtspunt ‘starting with people’ gaat in op de aanwezigheid van ten minste één leider of een kerngroep met een duidelijke visie over inclusieve gemeenschapsvorming. Voor een organisatie gericht op ouderenzorg kan gesteld worden dat dit aanwezig is in de vorm van directie en management en andere medewerkers in de organisatie. Zij proberen in hun werk deze inclusie te waarborgen. Daarvoor is vanuit de organisatie een visie opgesteld. De meeste respondenten geven aan dat de organisatie een duidelijke visie heeft met als kernwaarden liefde, samen en positief. De visie is volgens de strategische agenda (Humanitas, z.j.g):

“Humanitas zet in op een krachtige samenleving. Wij zijn de sociale ruggengraat voor mensen, in hoofdzaak ouderen, die tijdelijk of permanent hulp nodig hebben bij de invulling van hun leven. Wij zetten een streep door het woord intramuraal, omdat iedereen onderdeel is van de samenleving.”

In het werkboek van Humanitas (2019) wordt ook aangegeven dat de visie van de organisatie om anderen te inspireren van belang is voor het slagen van een verandering. Ook wordt aangegeven dat leiders de werknemers en de vrijwilligers de vrijheid moeten geven om manieren te ontdekken om achter de behoeften van de leden van de gemeenschap te komen, zonder dat ze hierbij worden gehinderd door bureaucratie (Humanitas, 2019). Dit laat zien dat de organisatie zich bewust bezighoudt met het richten op een visie. Deze visie is tot stand gekomen toen er een nieuwe directrice kwam (respondent 3). In die tijd stond de organisatie er slecht voor en er is begonnen met nadenken over het bestaansrecht. Er werd geïnvesteerd in de medewerkers, want de organisatie is ervan overtuigd dat ze zorg altijd overal goed moet zijn. Hiermee bedoelen ze dat een organisatie niet kan concurreren op het gebied van zorg, maar dat de organisatie zichzelf op een andere manier moet kunnen onderscheiden. “Maar wij kunnen ons onderscheiden op welbevinden en toen ontstond het idee wat is er leuker dan de jeugd naar binnen te halen?” (respondent 3). De studenten gaven aan dat de kracht van het huis de vertraging is en zo zijn

50 nieuwe projecten ontstaan. Hierbij is ontmoeting een kernbegrip geworden. Bovenstaande geluiden geven aan dat de directrice in deze organisatie de rol van leider heeft aangenomen en een duidelijke visie heeft ontwikkeld.

Community participation

Het aandachtspunt ‘community participation’ gaat in op het betrekken van de leden van de gemeenschap en hen in staat te stellen om deel te nemen aan deze gemeenschap en te beslissen over hun eigen leven. Een manager hoort veel terug op familieavonden dat cliënten zich welkom voelen in de gemeenschap (respondent 2). Een andere manager geeft ook aan dat ze het idee heeft dat mensen zich welkom voelen, maar dat verplicht verhuizen naar een instelling een onprettige uitdaging blijft (respondent 3). De directrice kan ook niet volmondig ja zeggen op de vraag of cliënten zich in het begin welkom voelen in de gemeenschap van woonzorgcentrum Humanitas. “Want de verhuizing naar een verpleeghuis is altijd traumatisch. Niemand wil afhankelijk zijn van zorg en niemand wil in een tehuis wonen” (respondent 1). Ze geeft aan dat dit een moeilijke overgang is en dat de organisatie dit zo goed mogelijk probeert te begeleiden. Het is dus voor cliënten niet altijd een vrijwillige keus is om deel uit te maken van de gemeenschap. Ze geeft echter wel aan dat thuis voelen en welkom voelen redelijk snel gaat en dat zij dan wel deelnemen aan de gemeenschap door mee te doen aan verschillende activiteiten (respondent 1). De organisatie probeert om de bewoners zich thuis te laten voelen door de mogelijkheid te bieden om vragen te stellen aan een receptioniste en een geursysteem. Met name deze receptie wordt erg gewaardeerd blijkt uit participerende observatie en verschillende interviews met studenten en cliënten. Er wordt aangegeven dat de organisatie nog wat meer aandacht mag geven aan pestgedrag van ouderen, ondanks dat dit de laatste jaren al verbeterd is (respondent 3). Uit de interviews blijken zowel studenten en cliënten als deelnemers zich welkom te voelen en zich snel thuis te voelen, omdat er een prettige sfeer hangt (respondent 4, 5, 6, 9). Naast bewoners voelen ook medewerkers zich welkom, omdat de organisatie laagdrempelig is (respondent 10).

Group representation

Het punt ‘group representation’ vraagt om aandacht voor het gelijk en met respect behandelen van de doelgroepen in de gemeenschap en het bieden van ruimte voor alle doelgroepen om mee te kunnen praten. Bij het ontwikkelen van de visie, nog voordat de projecten werden opgestart, bleek dat verschillende doelgroepen in de gemeenschap al zijn betrokken. “Kernwaarden zijn opgehaald in sessies met iedereen. Bewoners, medewerkers, ondernemersraad, raad van toezicht en familie.” (respondent 1). Naast de cliënten en de doelgroepen waarop de projecten zich richten probeert de organisatie zich ook te richten op de bewoners van de wijk waar het woonzorgcentrum zich bevindt. Met name het programma van Artius voor kunst en cultuur is hierop gericht. De respondent geeft aan dat hier enerzijds meer op ingezet kan worden, maar dat de ruimte waar dit wordt georganiseerd een beperkte capaciteit heeft en dat bewoners voorrang hebben (respondent 9). Hieruit kan worden gesteld dat de organisatie

51 zich dus richt op verschillende doelgroepen, maar door capaciteitsgebrek wordt hierbij op grond van functie en statuten voorrang gegeven aan de primaire doelgroep cliënten. Dit belemmert de ruimte voor de overige doelgroepen. Het zorgpersoneel is de spil rondom de cliënt en zijn het eerste aanspreekpunt als het gaat om behoeften van bewoners (respondent 3). Of de informatie over de activiteiten de bewoner ook altijd bereikt is niet met zekerheid te stellen, maar er wordt zeker via ‘wel en zijn coaches’, buurtmaatjes en persoonlijk begeleiders geprobeerd dit bij de bewoners onder de aandacht te brengen (respondent 3 en 8). Daarnaast bestaat er ook een cliëntenraad (respondent 10). Uit de interviews en de participerende observatie blijkt dat de meeste activiteiten wel bekend zijn bij de cliënten of bij hen onder de aandacht worden gebracht. Bij de andere doelgroepen is dit minder het geval. Een deelnemer van de ‘op eigen benen-academie’ gaf aan dat er in het verleden een verplichte activiteit was gericht op verbinding, maar er werd aangegeven dat het verplicht stellen hiervan juist tegen is gaan werken. Deze verplichting is losgelaten. Een medewerker stelt dat de hoofdbedoeling van de organisatie is om het leven van de bewoners fijner te maken en geeft aan dat dit het bestaansrecht is. “Ik denk dat die inclusiviteit en dat wij hier allemaal zijn dat dat een bepaalde methode is voor die om die kernwaarden uit te brengen.” Dit punt laat zien dat de plaats van deelnemers in de organisatie niet altijd helder is, omdat er hoofdzakelijk gericht wordt op de cliënten. Daarnaast zet de organisatie in op de inclusie van deze jongeren, maar de status van de deze jongeren en de woonstudenten is daarom niet altijd even duidelijk (respondent 8).

Building support

Het aandachtspunt ‘building support’ vraagt om steun voor de leider en het benaderbaar opstellen van de leider. Allereerst geeft de directrice aan in de cliëntenraad te communiceren met bewoners, maar ze vindt haar voorbeeldrol in de organisatie ook van belang. Uit de participerende observatie blijkt dat de directrice ook het gesprek aangaat met de bewoners en medewerkers als ze door het woonzorgcentrum loopt of aanwezig is bij georganiseerde activiteiten. Ook de managers geven aan de deur van hun kantoor open te hebben staan en over de gangen te lopen om benaderbaar te zijn voor personeel en bewoners (respondent 2 en 3). Deze observaties laten zien dat management en directie gemakkelijk benaderbaar zijn. Medewerkers geven aan op de hoogte te zijn van de visie (respondent 4, 8 en 10) en een van hen zegt expliciet dit als meetlat te hanteren (respondent 10). De bewoners van de gemeenschap geven aan de visie niet letterlijk te kunnen benoemen, maar zijn wel in staat om de kernwaarden te beschrijven (respondent 12). Ze herkent zich in de gemeenschapsvorming en de activiteiten die hiervoor zijn georganiseerd. Een andere bewoner omschrijft de visie als “Warmste en meest gastvrije huis van Deventer en dit gaat richting die van Nederland. De visie is een inclusieve samenleving.” (respondent 5). De directrice geeft aan met de managers weleens te bespreken of de visie ook in de haarvaten leeft (respondent 1). Ze denkt dat dit op het moment nog niet overal het geval is, maar de organisatie streeft hier wel naar. Een andere manager geeft aan dat iedereen wel de concrete kernwaarden kent (respondent 2). Daarbij wordt echter wel aangegeven dat dingen die gebeuren nog onvoldoende naar hunzelf en de

52 medewerkers worden vertaald. Hiermee wordt bedoeld dat de kernwaarden nog wat meer mogen gaan leven in het dagelijkse leven in de organisatie. Ook een andere manager geeft aan dat er meer ingezet kan worden op het bekendmaken van de visie bij medewerkers en bewoners. Er wordt opgemerkt dat het leeft bij bewoners.

“Af en toe feestje en studenten ervaren ze, of ze echt bewust zijn van de visie en kwaliteitshuis? Mensen willen hier werken en wonen, dus dat zal niet voor niks zijn. Ik denk dat mensen zich bewust zijn van een leefgemeenschap, maar het kan altijd beter. Het is in ontwikkeling.” (respondent 3).

Tijdens de interviews zijn geen kritische geluiden over de visie naar boven gekomen. Alle respondenten geven aan de visie te steunen. Een kritische opmerking die hierbij wordt gemaakt is echter dat, hoewel de visie bekend is, hier niet altijd naar gehandeld wordt (respondent 8). Er wordt aangegeven dat sommige medewerkers in de organisatie in een tunnelvisie zitten, omdat iedereen de visie die volop wordt genoemd zou moeten kennen, maar dit vloeit niet samen met ernaar handelen op zowel management als uitvoerend niveau. Een andere medewerker geeft ook aan dat mensen in de organisatie de visie als het goed is zouden moeten kennen. “De visie is onderdeel van scholing en deze wordt door directrice tijdens informatiebijeenkomsten doorgegeven en hier wordt ingegaan op de ontwikkelingen in de organisatie” (respondent 4). De directrice geeft aan steun te ervaren voor de visie (respondent 1). Dat er steun voor de visie is komt ook naar voren in het volgende citaat van een deelnemer:

“De overheid wil die hele participatiesamenleving hebben en dat iedereen voor elkaar zorgt en dat soort dingen en eigenlijk is dat gewoon hier in het klein al opgezet”. Hier is het alleen zelf gebouwd en niet opgelegd. Het moet vanuit de mensen zelf komen.” (respondent 9).

Zoals ze zelf zegt streeft ze “zichtbaar leiderschap” na. Hierbij vindt ze korte lijntjes belangrijk in een kleine organisatie “waar mijn armen precies omheen kunnen” (respondent 1). Uit de interviews blijkt daarnaast ook dat er in de organisatie sprake is van korte lijntjes en dit wordt als prettig ervaren (respondent 5, 8, 10). Een van de managers stelt dat er in het verleden een angstcultuur was als het ging om managers en hierin is veel veranderd (respondent 2). De managers geven aan dat ze het belangrijk vinden om benaderbaar en toegankelijk te zijn voor iedereen en zijn dit meer dan voorheen. “Of je nu vrijwilliger, bestuurder of bezoek bent. Ik vind het heel normaal dat je mensen gewoon te woord staat en begroet.” (respondent 2). Er wordt aangegeven dat er te veel een mailcultuur is (respondent 2). Verbinden van mensen gebeurt niet achter gesloten deuren. De andere manager geeft dit ook aan: “Probeer zo min mogelijk te mailen of appen, dit geeft verwarring, je kan beter naar iemand even toegaan en dat kan.” (respondent 3).

53

5.3.2 Mobiliseren

In deze paragraaf wordt ingegaan op de factor mobiliseren. Hieronder vallen ‘entering the community’, ‘building capacity’ en ‘using the media’.

Entering the community

Het aandachtspunt ‘entering the community’ vraagt om het duidelijk in beeld brengen en welkom heten van de doelgroepen die deel uitmaken van de gemeenschap. Uit het werkboek van Humanitas blijkt dat de organisatie zich bewust is van verschillende doelgroepen waar zij zich op inzetten (Humanitas, 2019). Zo wordt aangegeven dat er meer dan dertig actieve experimenten in de organisatie zijn opgestart, waarbij wederkerigheid van leden van deze gemeenschap centraal staat. Deze experimenten richten zich op een tal van doelgroepen zoals woonstudenten, jongeren met een beperking tot de arbeidsmarkt, mensen in de schuldhulpsanering, mensen met een mentale handicap, mensen met een vorm van autisme, tienermoeders, mensen die eenzaam zijn, wijkbewoners en natuurlijk de cliënten van het woonzorgcentrum. Uit de participerende observatie bleek ook dat zich veel verschillende doelgroepen in het woonzorgcentrum begeven. In een van de interviews wordt ook gesteld:

“Humanitas is een fijne, warme woonomgeving voor ouderen. Het heeft een functie die breder gaat dan de oorspronkelijk functie van verpleeghuiszorg leveren, omdat wij het heel belangrijk vinden dat je niet gesegmenteerd kijkt naar groepen in de samenleving, maar juist probeert te verbinden. Dus vandaar dat wij jong en oud hebben gecombineerd. We hebben met een aantal jongeren die lastig meekomen in deze complexe samenleving een plek geboden. Maar ook wijkbewoners en we hebben een kunst en cultuurprogramma waarin we van alles aanbieden.” (respondent 1).

Bovenstaand citaat geeft ook aan dat de organisatie zich bewust is van de doelgroepen waarop de organisatie zich wil richten.

Building capacity

Het aandachtspunt ‘building capacity’ vraagt om bewust te zijn van een doorlopend en complex proces van gemeenschapsvorming in zowel de organisatie als de gemeenschap. In het werkboek van Humanitas (2019) wordt aangegeven dat er sprake is van een organische groei bij verschillende projecten die de organisatie opzet. Het stelt dat een inclusieve gemeenschap niet van de een op de andere dag ontstaat en de organisatie noemt zichzelf daarom ook wel een living lab. “Every day, we work to support existing experiments and develop new ones” (Humanitas, 2019, p. 29). Ook staan hierin de leidende principes van de organisatie vermeld. Zo is het beter om voor vergiffenis te vragen te vragen dan voor toestemming. Zij stellen dat er moet worden begonnen met experimenteren en niet gewacht moet worden op de juiste omstandigheden. Daarnaast wordt gesteld dat het antwoord op de vraag altijd ja is, waarmee bedoeld wordt dat er een oplossing moet worden gevonden voor de vraag. Een ander principe is ‘begin met een’, waarmee wordt bedoeld dat een experiment met een persoon kan worden gestart en van daaruit

54 kan worden ontwikkeld. Ook wordt gesteld dat een organisatie anders moet durven zijn. Diversiteit voegt volgens de organisatie waarde toe. En er wordt gesteld dat hiërarchie moet worden vergeten. Er moet synergie worden gebouwd door middel van een mix van verschillende disciplines, ervaringen, achtergronden en kwaliteiten of uitdagingen, waarbij horizontale teams efficiënter zijn dan verticale teams. Het laatste principe dat wordt aangehaald is dat regels moeten leiden en niet moeten belemmeren. Oude regels moeten nieuwe manieren van denken niet in de weg zitten om verandering te bereiken. Deze principes zijn terug te vinden in de organisatie. Deze principes laten zien dat dat er in de organisatie erg veel aandacht is voor dat gemeenschapsvorming zich ontwikkelt. Ook vanuit het management wordt opgemerkt dat er sprake is van een ontwikkeling bij gemeenschapsvorming. “Ik denk dat mensen zich bewust zijn van een leefgemeenschap, maar het kan altijd beter. Het is in ontwikkeling” (respondent 3). Uit een interview blijkt daarnaast ook dat er zowel aandacht is voor inclusie in de organisatie in overleggen over de verschillende projecten (respondent 10). Daarnaast blijkt dat de organisatie samenwerkt met andere organisaties. Een voorbeeld hiervan is het UWV waarmee voor het ‘op eigen benen-academie’ project wordt samengewerkt (respondent 8). Dit is echter nog in een beginnende fase.

Using the Media

Het aandachtspunt ‘using the media’ vraagt om het stimuleren van het bestaan van media die de afstand tussen de verschillende doelgroepen verkleind. In de organisatie worden veel activiteiten georganiseerd. Deze activiteiten worden gecommuniceerd naar de bewoners en wijkbewoners door het gebruik van flyers, een maandelijks activiteitenprogramma, schermen en gesprekken (respondent 1, 2, 5). Dit blijkt ook uit de participerende observatie. Op verschillende plekken in het gebouw is informatie te vinden over de activiteiten. Zo zijn er ook verschillende bladen die informatie geven over wat er in de organisatie gebeurt. Vier keer per jaar komt er een ‘informanitas’ uit waarin artikelen over de organisatie staan voor bewoners. Deze wordt in elkaar gezet door medewerkers. Twee keer per jaar brengt de organisatie daarnaast een eigen ‘glossy’ uit genaamd Mens. Deze wordt in elkaar gezet door studenten die deze opdracht krijgen voor hun afstuderen en op deze manier in de organisatie komen. De directrice schrijft in beide bladen het voorwoord. Ook hierin staan artikelen over wat er in de organisatie gaande is. Maar daarnaast wordt door middel van een website en sociale media en de krant informatie verspreid over de organisatie en de gemeenschap in het woonzorgcentrum (respondent 5, 10). Daarnaast is er ook veel aandacht voor de organisatie in binnen en buitenland. Er worden verschillende krantenberichten en artikelen over de organisatie geschreven. Mensen vanuit de wijk kunnen ook deelnemen aan de activiteiten, maar dit wordt minder gecommuniceerd. Het is daarbij ook de vraag in hoeverre hier capaciteit voor is (respondent 9). Uit participerende observatie blijkt dat de organisatie ook zichtbaar is met een stand op de markt die in de wijk wordt georganiseerd en op deze manier wordt ook geprobeerd om de wijkbewoners te benaderen.

55

5.3.3 Motiveren

In deze paragraaf wordt ingegaan op de factor motiveren. Hieronder vallen ‘assessing community conditions’, ‘increasing dialogue’, ‘making plans’ en ‘empowering evaluations’.

Assessing community conditions

Het aandachtspunt ‘assessing community conditions’ vraagt aandacht voor kennis en begrip voor de verschillende doelgroepen die met elkaar in contact moeten worden gebracht. In de organisatie wordt ook veel ingezet op het verbinden van leden van de gemeenschap. Het kernwoord is dan ook wel ontmoeten (respondent 1). Het verschil tussen mensen wordt in de organisatie gezien als een kracht (respondent 4). Er wordt veel ingezet op het leggen van deze verbindingen door middel van activiteiten. Uit een interview blijkt dat er wordt ingezet op scholing en informatiebijeenkomsten in de organisatie waar de inclusieve visie onderdeel van uitmaakt (respondent 4). Uit de participerende observatie blijkt daarnaast ook dat de organisatie inzet op het verbinden van mensen door het organiseren van verschillende activiteiten, zoals een afscheidsborrel voor twee studenten die gingen verhuizen, een cocktailparty met DJ bij mooi weer en een chil-ruimte met verschillende spellen zoals beerpong en een tafelvoetbal waar iedereen op twee avonden in de week welkom is. In de loop van de tijd heeft de organisatie kennis ontwikkeld over in hoeverre deze activiteiten geslaagd waren wat betreft het bevorderen van een inclusieve gemeenschap. Een deelnemer van de ‘op eigen benen-academie’ gaf aan