In hoeverre hanteert woonzorgcentrum Humanitas Deventer het leiderschap dat volgens de

In dit onderzoek is op basis van theorie gesteld dat situationeel leiderschap kan bijdragen aan het bevorderen van een inclusieve gemeenschap. Dit is gericht op verschillende leiderschapsstijlen die afhankelijk zijn van het competentieniveau van een werknemer en om een verschillende mate van sturing en ondersteuning vragen. Door de tijd heen, en dus ook door de loop van een project, kan een volger zichzelf ontwikkelen en mogelijk meer zelfstandig te werk gaan. Een leider kan deze ontwikkeling versterken door de volger uit te dagen, maar hier moet wel aandacht zijn voor de haalbaarheid. In deze paragraaf wordt allereerst meer algemeen gekeken naar in hoeverre hier op dit moment aandacht aan wordt besteed in de organisatie van woonzorgcentrum Humanitas Deventer om vervolgens te kijken naar het leiderschap in de organisatie bij de verschillende projecten.

5.4.1 Ondersteuning, sturing en competentieniveau

Het blijkt dat er veel ondersteuning wordt geboden aan de volgers in de organisatie. Alle medewerkers en leden van de gemeenschap geven aan ondersteuning te ervaren vanuit de organisatie. Zo wordt aangegeven dat er een innovatieve en gedreven leider is die in staat is om mensen te motiveren (respondent 2). Een lid van de organisatie geeft ook dat de organisatie een motiverende werking heeft op het functioneren van de gemeenschap. De andere manager geeft aan dat ze medewerkers minimaal eenmaal in de twee weken spreekt en dat er vier keer per jaar een grote bijeenkomst is. Ze geeft aan dat ze “heel veel contact met medewerkers” heeft (respondent 3). De deur staat open, de manager is veel te vinden in het gebouw en heeft overleggen met het managementteam en de directrice. Daarnaast spreekt ze de bewoners ook dagelijks. “Soms denk ik, ik overleg weleens te veel.” (respondent 3). De manager stelt daarnaast ook dat ze geen duidelijke taken geeft aan haar werknemers, omdat deze allen een eigen

60 vak hebben waar zij geen verstand van heeft. Ze zegt daarentegen wel dat ze duidelijke speerpunten hanteert.

Ook blijkt uit bovenstaande dat er over het algemeen weinig controle plaatsvindt in de organisatie. “Wanneer is controleren nodig? Als je hoort dat iets niet loopt en dan ga ik ook niet controleren, dan ga ik praten.” (respondent 3). Er wordt aangegeven in de opstartende fase zaken een aantal keer moeten worden herhaald om herkend te worden en steun te verkrijgen (respondent 2). Dit betekent dat een project in het begin meer sturing nodig heeft. Het is heel moeilijk voor managers om uit het patroon van managen te stappen. En dat is er wel voor nodig, om het leven, het theater van het leven (respondent 1).

Op dit moment wordt nog niet expliciet gestreefd naar het koppelen van de leiderschapsstijl aan het competentieniveau van de volger. Uit de interviews blijkt dat er veel aandacht is voor de ontwikkeling van de werknemers. Zowel medewerkers als leden vanuit de gemeenschap uit verschillende doelgroepen geven aan zichzelf ontwikkeld te hebben op het gebied van inclusie. Een van deze leden geeft aan meer inzicht te hebben in de interesses van een andere doelgroep, waardoor het gemakkelijker is om deze te benaderen (respondent 5). Een medewerker geeft aan zichzelf ontwikkeld te hebben in de loop van het project. Een manager stelt: “We mogen nog weleens meer trots zijn op de ontwikkeling van medewerkers” (respondent 2). Werknemers worden vrijgelaten, omdat functies vaak nog open en vaag zijn als het gaat om nieuwe projecten. Er wordt aangegeven dat dit motiveert en kansen biedt (respondent 8 en 10). Dit is echter in tegenspraak met de theorie van Hersey (2019) over situationeel leiderschap, omdat deze theorie stelt dat in het begin van een project het competentieniveau (bekwaamheid en zekerheid) nog laag is en dat een volger daarom meer ondersteuning en sturing vanuit een leider nodig heeft. De directrice stelt daarnaast ook dat ze geen duidelijke taakbeschrijvingen hanteert als het gaat om de verschillende projecten. Dit is gericht op vertrouwen en het bieden van ruimte. Ze stelt dan ook dat ze niet controleert: “Ik controleer niks, daar houd ik niet van.” (respondent 1). Vertrouwen is hierbij van belang en dit staat ook in het afwegingskader van de Raad van Toezicht (Humanitas, z.j.h). Hierin staat dat vertrouwen is gebaseerd op zich open en transparant opstellen, lerend vermogen, zich toetsbaar opstellen, verantwoording afleggen en integer handelen.” (Humanitas, z.j.h). Deze opmerkingen spreken elkaar tegen, omdat er enerzijds wordt gesteld dat er sterke sturing is, maar anderzijds wordt gesteld dat volgers vrij worden gelaten op basis van vertrouwen. Dit verschilt per project en hier wordt in de volgende paragraaf verder op ingegaan.

5.4.2 Leiderschap in de verschillende projecten

In deze paragraaf wordt kort ingegaan op het leiderschap dat bij de verschillende projecten wordt gehanteerd. Allereerst het project gericht op de woonstudenten. Dit project wordt nauwelijks gemanaged. Op dit moment is er geen duidelijke manager voor het project, maar vragen kunnen gesteld worden aan een manager, de directrice of de studenten zelf (respondent 4 en 5). Hierbij is sprake van

61 informele communicatie (respondent 4). De medewerker voelde in het verleden meer controle dan tegenwoordig. “De ruimte is gegroeid. Speelruimte al vanaf begin, maar draait vooral ook op vertrouwen.” (respondent 4). Een bewoonster van het woonzorgcentrum geeft aan dat ze eindverantwoordelijk is over de woonstudenten die in het woonzorgcentrum komen wonen (respondent 6). Dit laat zien dat de leden van de gemeenschap bij dit project worden betrokken en er is een duidelijk profielschets die stelt: “De Woonstudenten van Humanitas zijn als een ‘goede buur’ voor de bewoners “(Humanitas, z.j.b). De directrice maakt hierbij ook een belangrijk punt om aan te geven dat er weinig sturing is:

“Er is niet per se veel overleg, maar wel veel ruimte. Ik geloof niet dat woonstudenten veel gekke dingen gaan doen. Maar restrictieve regels, maar verhaal erachter is belangrijker. Dan doen studenten het vanzelf. Ik creëer ruimte zodat processen kunnen groeien, anders gaan mensen in vaste patronen blijven en dat drukt innovatie doodt. Dus ik moet ruimte creëer, maar ik hou het zeker wel in de gaten, ik weet wel wat er speelt hier.” (respondent 1).

Bij het project van de woonstudenten is het goed gesteld met het competentieniveau van de volgers en zij voelen zich bekwaam en zeker, waardoor de leiderschapsstijl delegeren kan worden toegepast en dit wordt ook gedaan. Wanneer de studenten zich minder bekwaam of onzeker voelen neemt de leider de leiderschapsstijl overleggen aan. Wat betreft het project woonstudenten kan dus geconcludeerd worden dat het juiste leiderschap wordt uitgevoerd om de inclusieve gemeenschapsvorming te bevorderen.

Wat betreft het leiderschap van het project ‘op eigen benen-academie’ is de manager vooral bezig met de organisaties waarmee de organisatie samenwerkt en de medewerkers worden in mindere mate gestuurd. De betrokken manager geeft aan dat ze weinig sturing geeft en dat er zonder kaders wordt begonnen. Dit ontwikkelt zich in de loop van de tijd. Daarnaast wordt aangegeven dat de manager vakinhoudelijk kan sparren en een gesprekspartner is en daarnaast de werknemers ondersteund bij wat ze nodig zijn. “Ik ben ondersteunend en natuurlijk ben in eindverantwoordelijk, maar daar sta ik ook wel voor.” (respondent 3). Bij het project van de ‘op eigen benen academie’ kan gesteld worden dat dit erg in ontwikkeling is. Hierdoor zijn de volgers bekwaam, maar wel in zekere mate onzeker. Dit betekent dat de volger besluiten zou moeten nemen en dat de leider de leiderschapsstijl overleggen moet toepassen en moet helpen om besluiten te nemen. Op het moment dat een volger zich zekerder voelt kan de leiderschapsstijl delegeren worden toegepast. Wat betreft het project van de ‘op eigen benen- academie’ kan dus geconcludeerd worden dat de juiste leiderschapsstijl wordt uitgevoerd, maar dat deze kan gaan veranderen op het moment dat de volgers zich meer zeker gaan voelen.

Ook wat betreft het leiderschap van het project gericht op buurtmaatjes kunnen een aantal zaken gesteld worden. Een medewerker die betrokken is bij het project van de buurtmaatjes geeft aan weinig terugkoppeling te krijgen vanuit het managementteam en dus zelfstandig haar werk te kunnen uitvoeren. Er is weinig overleg, tenzij het nodig is. Daarnaast stelt ze dat ze geen controle ervaart. Er is alleen af

62 en toe afstemming en op deze manier wordt ondersteuning geboden. De medewerker heeft aangegeven dat ze meer terugkoppeling wilde, omdat ze het gevoel had solistisch aan het werk te zijn en ze zou wat meer gedragen willen worden. Daarom is er nu een nieuwe constructie opgebouwd die inhoudt dat er een keer per maand om de tafel wordt gezet met het managementteam over het zoeken van afstemming (respondent 10). Een bewoonster geeft aan de manager nauwelijks te zien, maar zegt dat als ze klachten heeft ze deze wel bij hem neer kan leggen (respondent 6). Opvallend is dat deze manager zegt dat er te weinig controle is. “Ik denk wel dat dat een bepaalde verwachting is van mensen.” (respondent 2). Hij vindt dit echter een stukje eigen verantwoordelijkheid. Dit project is het nieuwste project gericht op inclusie van Humanitas Deventer. Uit bovenstaande blijkt echter dat de volger weinig ondersteuning en sturing heeft ontvangen (wat duidt op dat er sprake was van de leiderschapsstijl delegeren), terwijl het competentieniveau van de volger nog niet ver genoeg was ontwikkeld in verband met het opstarten van een nieuw project. Hieruit kan geconcludeerd worden dat bij het opstarten van een nieuw project, wanneer het competentieniveau van een volger nog laag is, het beste kan worden begonnen met de leiderschapsstijl instrueren, waarna dit op basis van het competentieniveau kan worden aangepast en uiteindelijk eventueel kan worden gedelegeerd.

5.4.3 Deelconclusie situationeel leiderschap

In bovenstaande tekst is ingegaan op de vraag: ‘In hoeverre hanteert woonzorgcentrum Humanitas Deventer het leiderschap dat volgens de wetenschappelijke literatuur een inclusieve gemeenschap in de ouderenzorg bevordert?’. Dit leiderschap heeft aandacht voor het competentieniveau van de volger en aan de hand hiervan wordt de mate van sturing en ondersteuning bepaalt. De organisatie geeft aan niet te sturen. Dit laat zien dat er op dit moment nog geen bewuste koppeling wordt gemaakt tussen het competentieniveau van de volger en de leiderschapsstijl, want dit zou in bepaalde gevallen sturing wel toelaten. De organisatie kan hier bewuster op inzetten en hiermee de ontwikkeling van projecten bevorderen door dit beter op elkaar af te stemmen. Dit betekent dat in het begin van een nieuw project, wanneer het competentieniveau van een volger nog laag is meer sturing en ondersteuning door de leider wordt gegeven. In de loop van de ontwikkeling van het competentieniveau van de volger kan deze leiderschapsstijl worden aangepast. Dit motiveert de volger om zichzelf te ontwikkelen.

63

Hoofdstuk 6: Conclusies

In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de hoofdvraag van dit onderzoek. De vraagstelling van dit onderzoek is: ‘In hoeverre is situationeel leiderschap, met de focus op cultuurverandering en innovatie door management en directie, aanwezig in woonzorgcentrum Humanitas Deventer dat streeft naar het bevorderen van een inclusieve gemeenschap in de ouderenzorg?’. In de discussie volgt de reflectie op de theorie, de reflectie op de onderzoeksmethodologie, de reflectie op de rol van de onderzoeker en de reflectie op de uitkomsten. Tot slot volgen een aantal aanbevelingen.

6.1 Conclusie

In dit onderzoek is gekeken naar in hoeverre situationeel leiderschap, met de focus op cultuurverandering en innovatie door management en directie, aanwezig is in woonzorgcentrum Humanitas Deventer dat streeft naar het bevorderen van een inclusieve gemeenschap in de ouderenzorg. Vanuit de theorie is ingegaan op de stappen die invloed hebben op aandachtspunten voor het bevorderen van inclusieve gemeenschapsvorming en hierbij is ook een leiderschapsvorm veronderstelt die inclusieve gemeenschapsvorming bevordert. Aan de hand van de resultaten kunnen een aantal conclusies hierover worden getrokken.

Allereerst kan gesteld worden dat woonzorgcentrum Humanitas Deventer streeft naar een inclusieve gemeenschap. Over het algemeen blijkt in het onderzoek dat het goed is gesteld met deze inclusie. Echter blijkt dat het voor een organisatie in de ouderenzorg niet mogelijk is om naar een geheel inclusieve samenleving te streven, omdat er altijd verbeterpunten op het gebied van inclusie zijn die afhankelijk zijn van persoonlijke keuzes tot de bereidheid tot deelnemen van leden van de gemeenschap. Dit geldt voor zowel de doelgroep cliënten als studenten en deelnemers. Hierbij is echter wel de kanttekening gemaakt dat met name de doelgroep cliënten voor deze inclusie ondersteuning vanuit de organisatie nodig is en ervaart. Daarnaast vraagt de doelgroep studenten om minder ondersteuning dan de doelgroep deelnemers.

Aan de hand van theorie zijn een aantal aandachtspunten te onderscheiden voor het leiderschap in de ouderenzorg om een inclusieve gemeenschap te bevorderen en er is gekeken in hoeverre de ouderenzorgorganisatie Humanitas Deventer daarop inzet. Hieruit bleek dat de organisatie inzet op al deze punten, maar met name op de aandachtspunten voor de dimensies ‘group representation’ en ‘increasing dialogue’ kan worden ingezet. Er wordt met name gericht op de doelgroep cliënten, omdat deze belangen nadrukkelijker aanwezig zijn. Ook vindt er niet altijd contact plaats tussen mensen die verder van elkaar afstaan. Er zou meer ingezet kunnen worden op de individuele vraag gericht op contact met andere leden in de organisatie.

Wat betreft het leiderschap kan worden gesteld dat er op dit moment in de organisatie nog niet bewust gebruik wordt gemaakt van het situationeel leiderschap. Er wordt geen koppeling gemaakt tussen het competentieniveau van de medewerkers en de leiderschapsstijl. Uit het onderzoek blijkt dat de organisatie veel ondersteuning biedt en weinig sturing en controle. In sommige projecten betekent dit

64 dat dit leidt tot de juiste leiderschapsstijl, maar dit geldt niet voor alle projecten. Bij het project van de woonstudenten en de ‘op eigen benen’ academie lijkt de leiderschapsstijl beter te passen dan bij het project van de buurtmaatjes. Dit betekent dat bij bepaalde projecten echter wel sprake is van de juiste leiderschapsstijl volgens de theorie van situationeel leiderschap.

Het antwoord op de hoofdvraag in hoeverre situationeel leiderschap, met de focus op cultuurverandering en innovatie, aanwezig is in woonzorgcentrum Humanitas Deventer dat streeft naar het bevorderen van een inclusieve gemeenschap is dus dat deze vorm niet bewust aanwezig is bij de projecten die gericht zijn op inclusie. Dit kan toenemen door de koppeling met het competentieniveau van de volgers nadrukkelijker te leggen om de ontwikkeling van de projecten gericht op een inclusieve gemeenschapsvorming beter te laten verlopen. Sommige projecten vragen (in de beginfase), wanneer het competentieniveau van een volger laag is, juist om sturing en controle.

6.2 Discussie

In deze paragraaf wordt ingegaan op de reflectie op dit onderzoek. Allereerst wordt gereflecteerd op het theoretisch kader. Daarna wordt gereflecteerd op de onderzoeksmethodologie en de rol van de onderzoeker. Tot slot wordt gereflecteerd op de uitkomsten van het onderzoek.

6.2.1 Reflectie op de theorie

In deze paragraaf wordt gereflecteerd op het theoretisch kader. In dit onderzoek is aan de hand van verschillende theorieën besproken wat inclusieve gemeenschapsvorming gericht op sociale inclusie inhoudt en er is aandacht besteed aan situationeel leiderschap. De theorie was bruikbaar, omdat het inzicht gaf in de factoren die van invloed zijn op de inclusieve gemeenschapsvorming en leiderschap dat hierbij gehanteerd kan worden. Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van theorie die gericht was op inclusieve gemeenschapsvorming op het niveau van een metropool. Dit is in het theoretisch kader gekoppeld aan theorie gericht op leiderschap. Deze theorie was op het niveau van een organisatie. Desondanks dat deze twee verschillende niveaus zijn gekoppeld en zijn toegepast op de praktijk van een woonzorgcentrum, was het theoretisch kader bruikbaar. Dit maakte de theorie over inclusieve gemeenschapsvorming die gericht was op de samenleving namelijk bruikbaar voor de praktijk van een zorgorganisatie. Er moesten echter wel een aantal aanpassingen worden gedaan aan de theorie op het niveau van de metropool, omdat deze niet letterlijk overgenomen kon worden op de casus van het woonzorgcentrum. Een voorbeeld hiervan is dat ‘using the internet’ is overgenomen als ‘using the media’, aangezien ouderen in een woonzorgcentrum nauwelijks gebruik maken van het internet. Daarnaast bleek ook dat de indicator van inclusie ‘afstand van gezondheidsdiensten tot eigen leefomgeving’ voor deze casus niet relevant bleek, want een woonzorgcentrum is hetzelfde als een gezondheidsdienst dus deze is niet toegevoegd in de operationalisatie. Ondanks dat er beperkte literatuur beschikbaar was over het onderwerp leiderschap voor inclusieve gemeenschapsvorming in de

65 ouderenzorg kon door deze koppeling de probleemstelling worden beantwoord. Dit maakt het onderzoek wetenschappelijk relevant, omdat hierdoor nieuwe theorie is ontstaan.

6.2.2 Reflectie op onderzoeksmethodologie

Daarnaast wordt gereflecteerd op de gehanteerde onderzoeksmethodologie. In dit onderzoek is gebruik gemaakt van een kwalitatieve onderzoeksbenadering. In het onderzoek zijn zowel de directrice en managers als de werknemers en bewoners/deelnemers die verbonden zijn aan de drie verschillende kernprojecten in de organisatie geïnterviewd. Door de beperkte tijd kon slechts een beperkt aantal respondenten worden geïnterviewd. Er is echter wel bewust gekozen om van alle drie de kernprojecten zowel mensen te interviewen die leidinggeven en dit ervaren en ook voor mensen die in de organisatie wonen en mensen die hier werken. Op deze manier is getracht om een compleet beeld te krijgen van de verschillende doelgroepen in de gemeenschap. Daarnaast waren er niet veel documenten beschikbaar. Enerzijds werkte de organisatie goed mee met het beschikbaar stellen van documenten, maar anderzijds gaven zij aan over weinig documenten te beschikken over de projecten gericht op inclusie. Doordat de organisatie over weinig beleidsdocument beschikt was het lastig om in beeld te brengen wat de doelen van de organisatie waren. De organisatie gaf aan processen en projecten iteratief te laten verlopen. Hierdoor kon niet achteraf getoetst worden of bepaalde doelen zijn behaald, maar het voordeel hiervan voor de organisatie is echter wel dat het gemakkelijker is om te innoveren. Ook staat de organisatie vanwege zijn vooruitstrevende aanpak wel veel in de publiciteit en kon voor dit onderzoek gebruik worden gemaakt van verschillende artikelen en een werkboek dat zij hebben ontwikkeld om met hun werkwijze andere organisaties te inspireren. Dit heeft ertoe geleid dat deze indirecte bronnen ervoor hebben gezorgd dat er informatie over organisatie geanalyseerd kon worden. Een wetenschappelijk artikel over de organisatie is in dit onderzoek gebruikt in het theoretisch kader. Daarnaast is voor de documentanalyse gebruik gemaakt van het werkboek en zijn krantenberichten doorgezocht. Er is echter gekozen om interviews te houden, omdat op deze manier ook doorgevraagd kon worden naar hoe bepaalde processen rondom inclusieve gemeenschapsvorming en leiderschap verlopen in de organisatie. Hieraan is in de loop van het onderzoek participerende observatie toegevoegd om de triangulatie in het onderzoek te versterken. Door actief deel te nemen aan de gemeenschap van woonzorgcentrum Humanitas Deventer werd informatie verzameld die samen met de informatie uit de interviews en documenten een goed beeld gaven van de organisatie. Indien er meer beleidsdocumenten en meer respondenten geraadpleegd konden worden in dit onderzoek en er participerende observatie over een langere tijd had kunnen plaatsvinden was er een completer beeld ontstaan van de organisatie. Door