Bijna iedereen geeft aan dat communicatie een belangrijke rol speelt bij het kweken van urgentiegevoel om marktgericht te worden. Informatie over marketing (met betrekking tot de inhoud en het nut ervan) moet door de hele organisatie worden verspreid door middel van communicatie, iets wat tot op heden nog te weinig gebeurd. Deze communicatie moet verlopen via de formele en informele („hall talk‟) kanalen die Gelre ziekenhuizen tot haar beschikking heeft. Momenteel wordt er te weinig gecommuniceerd en blijft te veel informatie binnenskamers. Hierdoor is men niet goed op de hoogte van zaken die moeten veranderen en wordt dus ook geen druk (urgentie) uitgeoefend.
Verandermanager
De respondenten geven aan dat er momenteel nog geen verandermanager is die marketing op de kaart kan zetten. De meeste respondenten zien de (ten tijde van dit onderzoek) nog aan te stellen directeur marketing als degene die voor verandering kan zorgen. Deze persoon moet volgens de respondenten echter wel door het top management worden ondersteund/gesteund. Met betrekking tot de vraag wanneer iemand competent is om veranderingen door te voeren (in dit geval marketing op de kaart zetten), hebben de meeste respondenten geantwoord dat
35 deze persoon charismatisch moet zijn, zodat hij mensen met zich mee kan krijgen. Verder geven de respondenten aan dat de verandermanager een persoon moet zijn die wat ouder is en veel ervaring heeft op zijn vakgebied, dit in verband met de zorgcultuur (artsen, die allemaal academici zijn en dus een gesprekspartner van niveau vergen) die veeleisend is. Ook vinden de respondenten het vermogen om goed te communiceren een belangrijke competentie van de verandermanager.
Support
De respondenten geven aan dat binnen Gelre ziekenhuizen veel initiatieven die worden geïmplementeerd na (kort) verloop van tijd stranden. Volgens sommige respondenten wekt de raad van bestuur op deze manier de indruk dat ze niet volledig achter veranderingen staat, omdat er vaak niet wordt doorgepakt. Buiten de support van de raad van bestuur werd in de interviews aangegeven dat de support van de medisch specialist minstens even belangrijk is in het proces naar een marktgericht ziekenhuis (dat marktgerichte activiteiten verricht). De respondenten geven aan dat de support van de medisch specialist hiervoor momenteel over het algemeen laag is. Deze support is wel nodig, omdat de medisch specialist veel zeggenschap heeft. Deze zeggenschap is het gevolg van enerzijds het feit dat hij wordt beschouwd als de spil in het zorgverleningsproces (wat de belangrijkste taak is van een ziekenhuis) en
anderzijds de duale structuur die Gelre ziekenhuizen hanteert.
Toewijding
Uit de interviews komt naar voren dat affiniteit met de zorg en de spanning tussen enerzijds de belangen van de zorgmanager en anderzijds die van de arts het werk uitdagend maken. Men dient ervoor te zorgen dat deze functies zo goed mogelijk samenwerken. Deze uitdaging zorgt ervoor dat de meeste managers met toewijding hun werk doen en niet snel een andere baan zullen kiezen.
Bijscholing
De respondenten geven aan dat Gelre ziekenhuizen voldoende mogelijkheden biedt tot bijscholing. Ook zeggen ze dat men in principe zou moeten weten dat deze mogelijkheden er zijn, maar dat dit niet overal even sterk gepromoot wordt. Verder geven de respondenten aan dat het belangrijk is dat medici en managers elkaars taal spreken. Voor managers houdt dit in dat ze tot op zekere hoogte kennis hebben van het vakgebied van de medisch specialist. Dit
36 zorgt ervoor dat er een redelijke mate van onderling begrip is, waardoor managers informatie die door medisch specialisten wordt verstrekt op waarde weet te schatten.
Ethiek (van het hoger management)
De meeste respondenten geven aan dat de kosten van zorg in de gaten gehouden moeten worden, maar dat dit niet ten koste mag gaan van de patiënt, bijvoorbeeld door het schrappen van behandelingen die niet kostendekkend zijn, maar waardoor wel mensen kunnen worden geholpen. De maatschappelijke verantwoordelijkheid die men voelt speelt dus een grote rol.
Ondernemerschap
Volgens de respondenten is er door het financiële kader (budgetgestuurd stelsel) van waaruit men werkt weinig ruimte voor ondernemerschap. Ze geven aan dat plannen voor nieuwe initiatieven eerst door een aantal commissies moeten, alvorens ze bij de beslisser (raad van bestuur) komen te liggen. Om door de commissies te komen moeten de plannen aan eisen voldoen, waarvan een zo klein mogelijk risico een belangrijke is. Volgens enkele
respondenten kost deze procedure zoveel tijd, dat het momentum vaak al voorbij is voordat het plan is goedgekeurd. Verder wordt aangegeven dat de initiatieven die wél worden
genomen vaak stranden (wanneer de aandacht/de support ervoor afneemt). Volgens een groot deel van de respondenten heeft deze gang van zaken een weerslag op het mentale vermogen om überhaupt nog nieuwe plannen in te dienen, door de door hen geïnvesteerde tijd en energie. Een bijkomend probleem is de financiering van initiatieven: enkele respondenten geven aan dat van het ziekenhuis wordt verwacht dat het de financiering voor zijn rekening neemt, zodat het ziekenhuis de risico‟s draagt. Dit kan leiden tot een lagere betrokkenheid van de indiener (omdat hij geen financiële risico‟s draagt) en dus tot een lagere slagingskans van het plan.
Een paar concrete voorbeelden met betrekking tot marketinginitiatieven die door de
respondenten worden gegeven is kenmerkend voor de lage mate van ondernemerschap en het feit dat dit een obstakel vormt voor het verrichten van marktgerichte activiteiten. De afdeling Kwaliteit Product en Marktontwikkeling (KPM, 1999-2007) vormt het eerste voorbeeld. Deze afdeling had door haar brede insteek ook te maken met een stukje marketing. Deze afdeling voerde namelijk onder andere patiënttevredenheidsonderzoek uit en zorgde voor promotionele activiteiten. Deze afdeling is recentelijk (medio 2007) opgeheven. Volgens de respondenten is hier (in hun perceptie) een aantal oorzaken voor aan te wijzen. Een eerste oorzaak is dat de afdeling te geïsoleerd was van de andere afdelingen, ze was niet verweven in de organisatie,
37 waardoor ze te weinig feeling had met de mensen op de werkvloer (de mensen die met
patiënten in aanraking komen, zoals de artsen en verplegers). Verder wist men door het brede takenpakket van KPM niet precies wat men aan KPM had. Samengevat lagen de oorzaken van het niet goed uit de verf komen van de afdeling in: niet verweven in de organisatie, te breed takenpakket, ontbreken van een sterke leider (de leider verloor aan sterkte door de trage besluitvorming in de organisatie) en het ontbreken van urgentie. Een groot deel van de respondenten geeft aan dat de opgeheven afdeling KPM een horde kan vormen voor de nieuwe marketingafdeling/het marketing gedachtegoed, omdat KPM ook
marketingactiviteiten in haar pakket had. Dat KPM niet goed uit de verf is gekomen straalt negatief af op toekomstige marketingactiviteiten (men denkt: dit hebben we toch al een keer geprobeerd en het werkte niet…). Een tweede voorbeeld met betrekking tot een
marketinginitiatief wordt gevormd door het project „de Brug‟. Dit project stond onder leiding van een ervaren marketeer (Roland van Kralingen), die door de respondenten werd beleefd als „goeroe‟, door zijn charismatische manier van vertellen over zijn vakgebied. De respondenten geven aan dat de sessies, die van Kralingen met ze heeft gehouden, bewustzijn hebben
gecreëerd: “We zijn op een andere manier over de klant gaan nadenken”. Dit zou een mooie start kunnen vormen voor de marketingfunctie. De respondenten geven aan dat er een groot gevaar schuilt in het feit dat het project nu stil is komen te liggen: dit kan schadelijk zijn voor de toekomstige marketingfunctie. Ten eerste omdat volgens de respondenten veel betrokkenen niet zijn geïnformeerd over de redenen van stillegging. Ze weten dus niet of ze het project nog serieus moeten nemen. Ten tweede geven de respondenten aan dat dit het zoveelste initiatief is waarin niet wordt doorgepakt. Een deel zegt dat ze op een gegeven moment geen energie meer steekt in zaken als ze denken (op basis van verleden) dat er uiteindelijk toch niets mee gedaan wordt/het schip weer halverwege strandt. Tot slot leidt de huidige nieuwbouw (wat een groot project is dat veel tijd, geld en energie kost) af van andere belangrijke zaken, zoals marketing.
Perceptie concurrentie
Uit de analyse van de interviews blijkt dat de perceptie van de concurrentie
afdelingsafhankelijk is: Er zijn specialismen waar patiënten weinig keuze hebben met betrekking tot het kiezen van (de beste) aanbieder, omdat locatie de belangrijkste rol speelt. Een voorbeeld hiervan is de SEH: mensen die spoedeisende hulp nodig hebben moeten zo snel mogelijk worden geholpen. Dit heeft tot gevolg dat patiënten dus naar het dichtstbijzijnde ziekenhuis gaan. Uit de analyse van de interviews blijkt ook dat er afdelingen zijn waar men
38 sterker een dreiging van concurrentie voelt. Dit zijn met name de afdelingen die opereren in het electieve segment, oftewel afdelingen die curatieve zorg verlenen waarvan het medisch aanvaardbaar is dat deze enkele dagen tot weken kan worden uitgesteld. Hier gaat het zowel om particuliere initiatieven (diagnostische centra) als andere ziekenhuizen (Deventer, Doetinchem, Arnhem).
Perceptie capaciteit
Uit de interviews komt naar voren dat de perceptie van de capaciteit tweeledig is, namelijk op het niveau van werkkapitaal en op het niveau van menselijk kapitaal. Op het niveau van werkkapitaal geven de respondenten aan dat er voldoende capaciteit is om meer patiënten op te vangen, omdat er ten eerste met de nieuwbouw „ruim‟ gebouwd is en ten tweede alle apparatuur ook buiten kantoortijden gebruikt kan worden. Wat betreft menselijk kapitaal hebben de meeste respondenten echter de perceptie dat er te weinig capaciteit is om vraagstijgingen op te vangen. Enkele respondenten geven aan dat dit voornamelijk een
mentale kwestie is, omdat een deel van de medewerkers niet gewend is buiten kantoortijden te werken.