4. Conceptueel model
4.2 Factoren
Transactionele omgeving van de onderneming
De transactionele omgeving bestaat uit de verschillende partijen waardoor de organisatie beïnvloedt wordt, maar waar ze zelf ook invloed op hebben. Hieronder vallen de leveranciers, afnemers, concurrenten, overheid (wet- en regelgeving) en vakbonden. De partijen hebben op verschillende wijze invloed op de organisatie, waardoor er dus wel rekening mee moet worden gehouden. Ook PwC (2006) concludeert dat het verstandig is om op integrale wijze de interne en externe omgeving te blijven monitoren op mogelijke gebeurtenissen die van invloed kunnen zijn op het behalen van de doelstellingen van de organisatie.
PwC noemt als trigger voor risicomanagement het feit dat belanghebbenden onvoldoende comfort hebben en om transparantie vragen. Tevens heeft de organisatie te maken met belangrijke externe veranderingen en in een snel veranderende omgeving spreekt het voor zich dat het regelmatig bijstellen van het risicoprofiel een vereiste is om tijdig en effectief hierop in te kunnen spelen (RUG, PwC, Nivra, 2009).
Een turbulente omgeving biedt aan bedrijven kansen en bedreigingen. Naarmate men op de hoogte is van wat er in de voor de onderneming relevante omgeving plaatsvindt, kan men daar uiteraard beter op anticiperen (Risseeuw en Thurik, 2003).
Verder kan onoplettendheid en zwak risicomanagement het competitief voordeel snel aantasten. De context van strategische besluitvorming wordt uitdagender met het oog op invloeden van de belanghebbenden en de toename van onduidelijkheden uit de omgeving. Daarbij komt nog als uitdaging de toename van wet- en regelgeving (Drew, e.a. 2006).
De Accountant (maart 2008) stelt dat onder druk van aandeelhouders, klanten en toezichthouders bedrijven steeds preciezer willen weten welke risico’s ze lopen. Dit zal een toename van de opzet en de werking van risicomanagement moeten betekenen.
Wanneer een onderneming moet voldoen aan bepaalde verplichtingen zal die ondernemer eerder genoodzaakt zijn om over zijn risico’s na te denken dan ondernemingen die geen verplichtingen hebben (Drew e.a., 2006).
H1.1: Als de contractuele verplichtingen vanuit de transactionele omgeving van de onderneming toenemen of verslechteren, zal de opzet van risicomanagement ook verbeteren.
Afstudeerscriptie
Sanne Lentelink 36 Augustus 2010
H1.2: Als de wettelijke verplichtingen vanuit de transactionele omgeving toenemen, zal de opzet van risicomanagement ook verbeteren.
In de zomer van 2009 is er een enquête gehouden onder de actieve leden van het NIVRA, over de risico’s die zij bij hun cliënten zien. De belangrijkste risico’s die hieruit naar voren komen zijn:
1. Prijsontwikkelingen in de markt. 2. De liquiditeit.
3. Onvoldoende capaciteit/kwaliteit personeel. 4. Overregulering.
5. Bedrijfscultuur/kritisch vermogen.
De belangrijkste risico’s bij banken en financiële instellingen zijn achtereenvolgens: de betrouwbaarheid van IT-systemen, de bedrijfscultuur en de vermogenspositie/liquiditeit. De belangrijkste risico’s in de bouwnijverheid en onroerend goed zijn: Prijsontwikkelingen in de markt en de liquiditeit. De belangrijkste risico’s in de zakelijke dienstverlening: prijsontwikkelingen in de markt, onvoldoende capaciteit/kwaliteit personeel en kwaliteit bestuur. De belangrijkste risico’s bij de industrie en productie: prijsontwikkelingen op de markt, liquiditeit en bedrijfsopvolging en de belangrijkste risico’s in de publieke sector: onvoldoende capaciteit/kwaliteit personeel, kwaliteit bestuur en kwaliteit financiële functie (Nivra, brancheverkenning 2009-2010).
H1.3: Accountants benaderen risicomanagement anders dan de ondernemers.
Van Rietschoten (2008) stelt in zijn artikel vast dat banken na overlegging van een beantwoorde risicochecklist eerder bereid zullen zijn krediet te verstrekken. Deze conclusie op zich zou al een goede drive voor MKB ondernemers moeten zijn om over hun risico’s na te denken.
Beleggers zijn sterk geïnteresseerd in toekomstgerichte informatie. Het grootste obstakel voor deze informatie is echter de meetbaarheid van risico’s. Het is belangrijk om helder te communiceren over risico’s. Als je daar vaag over blijft, creëer je onzekerheid. Die vertaalt zich in hogere rendementseisen van beleggers. (De Accountant, november 2009)
H1.4: Waar de druk van banken en beleggers groter is, zal de opzet van risicomanagement ook beter zijn.
Type Branche
In de literatuur is te lezen dat onder de beursgenoteerde ondernemingen vooral verzekeraars en banken vooruit lopen bij de implementatie van risicomanagement. Financiële dienstverlening en energie & utilities bedrijven hebben beduidend vaker een formeel risicomanagement beleid dan andere branches (PwC, 2006). Beasley e.a.
Afstudeerscriptie
Sanne Lentelink 37 Augustus 2010
(2005) ondersteunen dit. Uit hun onderzoek komt ook naar voren dat bedrijven in de banken, onderwijs en verzekeringssector verder zijn met hun implementatie van Enterprise Risk Management, wat waarschijnlijk wordt veroorzaakt door de druk voor meer effectief risicomanagement van de industrieregulatie of leiders.
Wang, Barney en Reuer (2003) suggereren dat bedrijven welke onderscheidende strategieën hanteren met unieke producten meer behoefte hebben aan formeel risicomanagement dan bedrijven welke basisproducten of diensten leveren.
H2: Wanneer er meer concurrentie in de branche is en/of er meer technologische ontwikkelingen zijn (investeringen), zal de opzet van risicomanagement verbeteren.
Fase van de onderneming
Bij het ontwerpen van een risicomanagement filosofie, moeten bestuurders de omgeving van de onderneming, de fase van hun groei en de positie in de industry life cycle bekijken. Een jonger bedrijf in een snel groeiende markt moet waarschijnlijk kunnen vertrouwen op formele risicocontrole systemen. Oudere bedrijven verschuiven hun risicomanagement aanpak met de focus op controlesystemen en topdown directie. De productmarkt strategie kan ook de uitoefening van risicomanagement beïnvloeden (Drew e.a., 2006).
Towers Perrin (2008) stellen dat organisaties de neiging hebben om in goede tijden kansen te overschatten en bedreigingen te onderschatten, terwijl ze in slechtere tijden het omgekeerde doen.
Risseeuw en Thurik (2003) stellen in hun boek dat hoe kleiner het bedrijf is, hoe belangrijker de psychologie van de ondernemer is. In de oprichtingsfase van het bedrijf speelt de psychologie van de ondernemer al helemaal een centrale rol.
In paragraaf 3.3 zijn de groeifasen opgenomen, waarin elke fase is getypeerd met een index van grootte, diversiteit en complexiteit en omschreven door vijf management factoren: leiderschapsstijl, organisatorische structuur, omvang van formele systemen, belangrijke strategische doelen en de betrokkenheid van de eigenaar in het bedrijf (Churchill & Lewis, 1983).
H3: Naarmate de onderneming in een latere fase beland/ouder is, zal de opzet en werking van risicomanagement verbeteren.
Kenmerken MKB ondernemer
Een ondernemer die veel risico’s neemt, zal waarschijnlijk niet van tevoren uitgebreid de impact van alle risico’s bepalen. Een ondernemer die vaak voor de ‘veilige weg’ kiest, zal daarentegen van tevoren eerst duidelijk in kaart brengen wat de gevolgen/risico’s zijn van een bepaalde investering voordat hij de keuze maakt om een bepaald risico te lopen. En vertrouwt de ondernemer op de medewerkers of wil hij alles onder controle hebben en beïnvloeden? Uit experimenten blijkt dat wanneer er verzoeken komen van een charismatische leider, managers meer risico’s nemen en investeerders meer investeren (Drew e.a., 2006).
Afstudeerscriptie
Sanne Lentelink 38 Augustus 2010
Voor kleinere organisaties geldt vooral ⇒ de capaciteit van een organisatie om risico’s vroegtijdig te signaleren en om te buigen in kansen is sterk afhankelijk van de individuele kwaliteiten van de ondernemer, bestuurder of manager (PwC, 2006).
Risseeuw en Thurik (2003) constateren dat het opstarten van een eigen bedrijf voor een zeer belangrijk deel afhangt van de persoon van de ondernemer. Sommige ondernemers gaan af op hun gevoel bij het maken van beslissingen. Anderen daarentegen geven er de voorkeur aan een strak businessplan te maken en zich daar nauwgezet aan te houden. Wanneer ondernemers geen behoefte hebben aan een plan, wil dit echter niet zeggen dat ze niet planmatig te werk gaan. In hun aanpak kunnen ze wel degelijk gestructureerd en pro-actief te werk gaan. Uit onderzoek komt naar voren dat ondernemers in vergelijking met niet-ondernemers minder risico-avers zijn. Dit verband is nog sterker indien uitsluitend ondernemers met een groeioriëntatie worden onderzocht. Ondernemers zeggen in hun ogen weinig risico te nemen, omdat ze de risico’s niet zien. Dit terwijl ze objectief gezien wel meer risico’s nemen. Uit onderzoek blijkt dat ondernemers meer mogelijkheden en minder problemen waar nemen. Als identiteitsbepalende factor speelt de ondernemer een doorslaggevende rol. Het ligt voor de hand dat de eigenaardigheden van de ondernemer ook gevolgen heeft voor de bedrijfsvoering (Risseeuw en Thurik, 2003).
“In considering any aspect of risk, whether in small or large business, whether personal or corporate, the personality of the would-be risk taker is always a factor to consider, and thus there can never be any set mechanistic approach to decisions in risk taking” (McHugh, Wilson, 1987). “It is suggested that owner/managers’ personal values influence the strategies they adopt in operating their businesses and, ultimately, the performance of their businesses” (Kotey en Meredith, 1997).
De volgende kenmerken van een ondernemer neem ik mee in het onderzoek: Zelfstandig Neemt risico’s Werk mentaliteit Leiderschap Ordelijkheid Team-player Impulsief Groei georiënteerd
Daarnaast onderzoek ik welk soort type ondernemer de organisatie voert. Zie voor de verschillende ondernemerstypen paragraaf 3.4.
H4: Een MKB ondernemer met slechte/negatieve eigenschappen zal negatieve invloed hebben op de opzet en de werking van risicomanagement en op de kenmerken van de onderneming.
Afstudeerscriptie
Sanne Lentelink 39 Augustus 2010
Kenmerken van de onderneming
De volgende variabelen neem ik mee in het onderzoek als kenmerken van de onderneming: Aantal jarig bestaan van de onderneming
Succes van de onderneming
Communicatie binnen de onderneming Bedrijfsplan en doelstellingen
Ontwikkelingen/investeringen
Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
Het succes van de onderneming is afhankelijk van het doel van de ondernemer. Een kleine onderneming, welke klein wil blijven, zal bij een omzetstijging succesvol zijn. Een onderneming welke een stijging van het aantal vestigingen pas als succes ziet, zal zichzelf bij een omzetstijging dus niet als succesvol ervaren (Risseeuw en Thurik, 2003). Deze relatie is opgenomen onder hypothese 4.
Verder is het succes van de onderneming afhankelijk van enorm veel factoren, die allemaal kunnen variëren, zoals de klanten, de concurrenten, de economische conjunctuur enz. plus toeval en geluk. Wat betreft het bedrijfsplan, propageren betrokken partijen als banken en de Kamer van Koophandel het maken en het gebruik ervan (Risseeuw en Thurik, 2003).
H5: Naarmate de kenmerken van de onderneming positiever worden, zal het risicomanagement toenemen.
Risicomanagement in het algemeen
Het belang van risicomanagement in het MKB neemt de laatste jaren toe, redenen hiervoor zijn onder andere een steeds groter wordende productaansprakelijkheid van ondernemers, mondiger wordende medewerkers en klanten, stijgende kosten van diefstal en fraude en een sterke roep om verbetering van het risicomanagement bij ondernemingen vanuit de overheid en brancheverenigingen. Daarbij hebben door de economische crisis van het afgelopen jaar verschillende financiële risico’s, zoals debiteurenrisico’s en valutarisico, zich sterker dan ooit geopenbaard (Van Egeraat, 2009).
H6: Bij organisaties welke redelijk tot goed weten wat risicomanagement inhoudt wordt een betere opzet en werking van risicomanagement aangetroffen en zij geven zichzelf gemiddeld ook een hoger cijfer.
Afstudeerscriptie
Sanne Lentelink 40 Augustus 2010
4.3 Conceptueel model +/- + + + + + +/- +/- +/- + +
Mate van concurrentie
Kenmerken MKB ondernemer Type branche Fase van de onderneming Transactionele omgeving van de onderneming
Opzet
Risicomanagement • Bedrijfsplan • Structuur • SystemenWerking
Risicomanagement • Gedrag • Communicatie • Vastlegging • Cultuur Kenmerken van de onderneming Contractuele verplichtingen Technologische ontwikkeling (investeringen) Wettelijke verplichtingenAfstudeerscriptie
Sanne Lentelink 41 Augustus 2010