Bevindingen per factor

5.2.1 Risicomanagement

Op één bedrijf na hadden alle geïnterviewden wel eens van risicomanagement gehoord en bij het geven van een juiste definitie scoorden ze ‘gemiddeld’ tot ‘veel’, wat inhoudt dat ze goed weten wat risicomanagement betekend voor een onderneming. Slechts één bedrijf (D&I Enschede) wist geen definitie te geven: “Misschien doen we wel aan risicomanagement, maar dan onbewust. Er wordt geen specifiek beleid toegepast om bepaalde risico’s uit te sluiten”. Meneer Kok van Geas geeft aan: “We doen denk ik vaak meer aan risicomanagement dan dat we weten. Als je ergens komt werken op de financiële administratie en je bent controller, dan zit risicomanagement er eigenlijk al bij in en ben je er gewoon dagelijks mee bezig”. Meneer Prinsen van Precisie Metaal: “Ondernemen brengt veranderende omstandigheden met zich mee en dat moet je blijven monitoren”. “Risicomanagement is inherent aan de ondernemer, je loopt natuurlijk altijd risico’s en die zullen er ook altijd blijven, alleen een aantal wil je beperken of niet, maar dan moet je wel eerst weten waar die risico’s liggen” (Velda).

Van de risicomodellen wisten de geïnterviewden over het algemeen ‘weinig’ af, waarbij Basel het bekendst was, gevolgd door Solvency. COSO werd 2x genoemd en ISO 31000 één keer. Maar één bedrijf scoorde op deze vraag ‘veel’. De typen risico’s die binnen de ondernemingen spelen hebben een ‘gemiddelde’ invloed op het bedrijfsplan. Waarbij 3 bedrijven ‘heel weinig’ aangeven en 4 bedrijven juist ‘veel’. Bij de helft van de ondernemingen zijn er wel regels en/of procedures voor de verantwoordelijkheid voor het managen van risico’s, deze zaken worden bijna altijd vastgelegd en gemonitored. Slechts bij één onderneming gebeurt dit niet. “Er zijn niet echt vastomlijnde regels, het is meer de ervaring die spreekt. De bestaande procedures zijn wel

Afstudeerscriptie

Sanne Lentelink 44 Augustus 2010

vastgelegd, want dit is ook verplicht, aangezien we ISO gecertificeerd zijn” (Unipro). Bij de helft van de ondernemingen zijn er ook systemen voor. “Binnen het bedrijf hebben we een ISO systeem waar dit soort zaken vastgelegd worden en waar ook vaste boeken voor zijn hoe zaken uitgevoerd moeten worden” (Sylva Bouw).

Het personeel wordt ‘gemiddeld’ actief betrokken bij risicomanagement. Voornamelijk met betrekking tot de zaken die ook echt voor hen van belang zijn, dus op operationeel gebied, van de financiële zaken zullen zij vaak niet veel mee krijgen. Dit geldt voor maar liefst 7 bedrijven. “De gebruikers op kantoor zien risicomanagement toch vaak als een last. Je moet wel goed duidelijk maken wat voor hen de toegevoegde waarde is of wat ze te weeg kunnen brengen als ze er zich niet aan houden” (ICT Spirit). “Met de term risicomanagement gaan we niet de organisatie in, maar voor de uitvoering wordt het personeel er wel bij betrokken” (Unipro). Bij één onderneming wordt risicomanagement het personeel opgedragen: “De procedure wordt met elkaar besproken, wat er allemaal mis kan gaan en dan onder andere de kwaliteitsaspecten” (Precisie Metaal).

Men is ‘veel’ meer aan risicomanagement gaan denken in de loop van de jaren. “Sinds 2 jaar is het bedrijf steeds meer in aanraking gekomen met kwaliteitsmanagement, mede door de ISO 20000 certificering, welke meer gestructureerde processen inhoudt. Het bedrijf richt zich puur op informatiebeveiliging. Het is dan van groot belang dat men geen data kwijt raakt. Hier hoort een goede back-up, plus een goede uitwerkstrategie bij. Op strategisch gebied acteert men als vertrouwenspartner, alle informatie van de klanten kan niet zomaar op straat komen te liggen. Klanten verwachten integerheid van ICT Spirit. Deze risico’s hebben invloed op het bedrijfsplan”. Op het moment zijn ze met een uitwijklocatie bezig en hier wordt het bedrijfsplan op aangepast. Meneer Prinsen van Precisie Metaal is meer aan risicomanagement gaan denken in de loop van de jaren, doordat klanten hardere eisen stellen. “Door de crisis is er meer kostenbewaking bijgekomen en nagedacht over de bedrijfsprocessen, hoeveel mensen heb je nu echt nodig”? “Gezien de economische situatie zijn we wel meer gaan na denken over risicomanagement. Als één van de maatregelen zijn er vorig jaar nog ontslagen gevallen en gaan we nu veel dieper op toekomstverwachtingen in. Tevens zijn er veranderingen in het beleid aangebracht” (Sylva Bouw). “Tot 2004, toen het bedrijf nog een familiebedrijf was, was er helemaal geen sprake van risicomanagement” (Unipro). Alleen D&I Enschede is niet meer aan risicomanagement gaan denken: “We hebben te maken met bepaalde regels die vanuit de beroepsgroep al gelden. Uiteraard veranderd het werk wel, maar het is niet zozeer dat we meer naar de risico’s moeten kijken of dat de risico’s groter worden”.

Qua type risico’s geeft Men. Kok van Geas aan dat het bedrijf langzamerhand qua risico’s heel erg afhankelijk is van automatisering. Met betrekking tot de Arbo-wet verteld hij het volgende: “Als hier zaken verkeerd gaan, dan heeft dat wel invloed op het bedrijfsplan”. Verder geeft hij aan: “Als er bepaalde risico’s zijn, dan spreekt men elkaar wel aan, is dat wel afgedekt? Of heb je dat wel geregeld?”. “Vooral de strategische risico’s hebben invloed op het bedrijfsplan, doordat je de overige risico’s vaak wel kunt af dekken met behulp van een verzekering” (Precisie Metaal). Meneer Bogerd van Unipro geeft aan dat de operationele risico’s invloed hebben op het bedrijfsplan, zo worden er procedures aangescherpt. Daarentegen verteld meneer Smits van

Afstudeerscriptie

Sanne Lentelink 45 Augustus 2010

Velda dat de risico’s niet zozeer invloed zullen hebben op het bedrijfsplan, maar juist onderdeel zijn van het bedrijfsplan.

Tot slot zijn er twee bedrijven welke zich gedurende het interview vooral op verzekeringen richten en dit dus ook direct met risicomanagement associëren. Drie ondernemingen geven aan dat aansprakelijkheidsissues een grote rol spelen en een grote impact kunnen hebben. Bij 2 van de 8 ondernemingen is er een kwaliteitsmanager binnen de onderneming. Maar liefst 5 bedrijven zijn ISO gecertificeerd, wat vooral betrekking heeft op kwaliteitsmanagement. In totaal scoort Precisie Metaal op dit onderdeel het hoogst (2,7 = gemiddeld) en D&I Enschede het laagst (1 = heel weinig). Het gemiddelde van alle ondernemingen ligt op 2 = Weinig (zie Excel sheet in Bijlage 4).

5.2.2 Kenmerken van de onderneming

Iedere onderneming beoordeelt het bedrijf als succesvol. Dit wordt vooral afgemeten aan de omzet, de vaste (tevreden) klantenkring en de naamsbekendheid. Voordat de geïnterviewde persoon binnen de onderneming aan het werk ging, was er nog maar ‘weinig’ sprake van het managen van risico’s op deze manier. “Ook op het gebied van debiteuren wordt er beter ‘gemanaged’. Het is niet meer ‘verkocht en de winst is binnen’. Voornamelijk de laatste tijd (door faillissementen) is een strakker beleid ten aanzien van verkoop en debiteuren wel gewenst” (Unipro). Twee bedrijven geven aan dat er voor hun komst ook al wel ‘veel’ sprake was van het managen van risico’s. “Waarschijnlijk was er voor mijn komst (20 jaar) geleden ook al wel sprake van het managen van risico’s, vooral op het gebied van zaken verzekeren, maar toen was het allemaal niet zo uitgebreid. Tegenwoordig kun je overal aansprakelijk voor worden gesteld. Toen was het bedrijf ook nog veel kleiner en dus was ook risicomanagement minder nodig” (A. Leering).“Voor mijn komst (19 jaar geleden) was er ook al wel sprake van het managen van risico’s, dat blijf je als bedrijf toch wel doorlopend doen en het is afhankelijk van de situatie of je er meer of minder mee bezig bent” (Sylva Bouw).

Op het gebied van het managen van risico’s worden 3 van de 8 geïnterviewden gestuurd door de ondernemer. Bij sommige bedrijven vindt zelfs het omgekeerde plaats. “Er was nog geen sprake van het managen van risico’s. Ik stuur hier meer de ondernemer in dan andersom. Continue zijn we met elkaar aan het discussiëren over de risico’s, met name op strategisch niveau” (Precisie metaal). “Formeel wordt ik wel gestuurd door de directeur, maar feitelijk niet” (Unipro). Er wordt ‘veel’ gecommuniceerd tussen de verschillende management lagen. Daarbij gaven wel veel bedrijven aan, dat ze toch een platte organisatie hebben en je in principe bij iedereen binnen kunt lopen. Er vindt vooral informele communicatie plaats. “Ook is het binnen het bedrijf gebruikelijk dat zaken terloops behandeld worden” (D&I Enschede). “Gezien de platte structuur van de organisatie worden zaken snel bijgesteld en wordt er snel geschakeld” (Velda). “Er wordt dagelijks gecommuniceerd met de directeur, over van alles en nog wat. Er vindt geen formele vergadering plaats” (A. Leering). Toch vergadert het managementteam formeel in de meeste gevallen maandelijks, gevolgd door 2-wekelijks en 2-wekelijks. Tijdens dit overleg worden er ‘gemiddeld’ zaken expliciet met betrekking tot risico’s

Afstudeerscriptie

Sanne Lentelink 46 Augustus 2010

besproken, waarbij 5 ondernemingen ‘veel’ scoren en de overige 3 juist ‘heel weinig’.“Er worden misschien indirect wel zaken met betrekking tot risico’s besproken, maar direct in ieder geval niet” (D&I Enschede).Een personeelsbijeenkomst vindt het vaakst per kwartaal plaats of elk halfjaar. Bij D&I Enschede gebeurt dit echter maandelijks.

De strategie/het doel van de organisatie is bij de helft van de ondernemingen expliciet gedefinieerd en vastgelegd. “De strategie en het doel van de organisatie is expliciet gedefinieerd en vastgelegd. Er is een kwaliteitssysteem, een digitaal soort van intranet en daar staat het gewoon op en dat wordt jaarlijks bijgehouden. Deze is vertaald naar bepaalde targets” (ICT Spirit). Bij de ondernemingen waar dit niet vastgelegd is, zit dit wel in het hoofd en is het bekend onder de werknemers. “Er is geen bedrijfsplan, hooguit een visie voor één jaar” (A.Leering).“De strategie en/of het doel van de organisatie is niet expliciet vastgelegd. We zijn wel steeds meer dingen aan het vastleggen, dus wellicht dat dit nu ook wel eens ter sprake zal komen. Het is wel de doelstelling om het beleid voor wat langere termijn wel vast te leggen” (D&I Enschede). Bij een aantal ondernemingen is het doel expliciet vertaald naar concrete doelstellingen, maar bij een aantal ook in mindere mate. Vervolgens wordt er ‘veel’ gekeken naar de doelstellingen, of deze gehaald zijn. Bij de meeste ondernemingen gebeurt dit per kwartaal of maandelijks. “Formeel wordt er 2x per jaar gekeken of de doelstellingen gehaald zijn, maar feitelijk gebeurt dit 1x per kwartaal” (Unipro). De doelstellingen worden in 50% van de gevallen aangepast.

Bijna elk bedrijf heeft wel plannen en/of investeringen voor de toekomst, welke dan ook op papier staan. Over het algemeen betekenen deze plannen ‘weinig’ risico voor het bedrijf. “De plannen betekenen niet meer risico voor het bedrijf, juist meer kansen” (ICT Spirit). Bij één bedrijf betekent het wel ‘veel’ risico, aangezien het hier ook een strategische keuze betrof, welke desastreus kan uitpakken: “De plannen en investeringen betekenen meer risico voor het bedrijf, doordat er meer financiële verplichtingen komen” (Precisie metaal). Slechts één bedrijf heeft geen plannen of investeringen voor de toekomst.

Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden ‘veel’ vastgelegd. Vaak in de vorm van functieomschrijvingen. Bij 2 bedrijven gebeurt dit niet. Deze bedrijven scoren ook het laagst op risicomanagement. “Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden niet vastgelegd. Over het algemeen is het wel duidelijk wie wat doet, maar het kan voorkomen dat hier af en toe wat verschuiving in zit” (A. Leering). “Werkprocedures zijn niet vastgelegd, maar zitten ingebed in het systeem” (Precisie metaal). “Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden vastgelegd en met enige regelmaat herzien. Dit is ook in het kader van de ISO certificering ingebed in onze procedures” (Unipro). De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden ‘gemiddeld’ periodiek herzien. Vaak na beoordelingsgesprekken of als er veranderingen in de organisatie plaats vinden. “Er zijn functieomschrijvingen. Het herzien ervan schiet er alleen nog wel eens bij in” (Geas). “Functieomschrijvingen worden herzien wanneer dat nodig is, dit gebeurd ad-hoc” (ICT Spirit).

In totaal scoort Sylva Bouw op dit onderdeel het hoogst (2,9 = gemiddeld) en D&I Enschede het laagst (1,5 = heel weinig tot weinig). Het gemiddelde onder alle ondernemingen ligt op 2,1 = weinig.

Afstudeerscriptie

Sanne Lentelink 47 Augustus 2010

5.2.3 Fase van de onderneming

Zoals al gezegd bevinden de meeste bedrijven zich in de Succes Growth fase. Men ervaart dat ‘veel’ interne zaken anders gaan dan in een vorige fase. “Intern wordt er tegenwoordig veel meer vastgelegd, maar dat moet ook haast wel” (Sylva Bouw). “De manier waarop interne zaken nu gaan, zijn eigenlijk niet meer te vergelijken met 6 jaar geleden” (Unipro). Meneer Veenvliet van A. Leering benoemt het verschil tussen een directeur-eigenaar en een gesalarieerde directeur. Deze laatste persoon moet verantwoording afleggen aan commissarissen. Een directeur-eigenaar hoeft dat niet, waardoor er nu ook geen commissarissen meer zijn en doordat de lijnen weer wat korter zijn geworden, zijn er sneller dingen mogelijk. “Alles gaat tegenwoordig iets moeilijker, grote opdrachtgevers eisen steeds meer, dus je moet steeds meer doen voor minder geld”. In verhouding met toen meneer binnen het bedrijf kwam (14 jaar geleden) is er nu wel meer overleg nodig. Er was niet zo veel concurrentie. (D en I Enschede). “Medewerkers worden er veel meer bij betrokken, verantwoordelijkheden daar leggen waar ze horen te liggen en niet van bovenaf gestuurd. De communicatie is beter en opener geworden. 11 jaar geleden waren er geen functieomschrijvingen en was er geen werkoverleg. Ieder jaar pak je een aantal dingen aan in een opwaartse spiraal” (Velda). Ook valt het op dat de meeste bedrijven in een latere fase zitten, maar een platte structuur hanteren. “Het bedrijf bevindt zich in de take off fase, maar qua structuur nog ergens in het begin. Qua groei zit de onderneming heel ver, terwijl de algemene directeur nog steeds zijn zin door drijft”. “Interne zaken gaan anders; er wordt regelmatig vergaderd met elkaar en zaken worden in betere banen geleid” (Precisie Metaal).

Veel bedrijven geven wel aan getroffen te zijn door de crisis en dat zij zich daardoor in een eerdere fase bevinden, maar wel verwachten snel in een latere fase terecht te komen. “We zitten nu vermoedelijk in de Survival fase, maar als de markt weer iets aantrekt en de zwakkere concurrenten wegvallen, zullen we al snel weer in de Succes growth fase zitten” (A. Leering).

5.2.4 Kenmerken MKB ondernemer

Het type ondernemer ‘vakman’ en ‘entrepreneur’ worden het vaakst genoemd (beide 3x). “De directeur is op groei uit. Hij pakt ook een ander deel van de markt, dus dat is het stukje ondernemerschap in hem” (Geas). De typen ‘zelfstandige’, ‘marketeer’ en ‘werkgever’ komen allemaal 2 keer voor. “De directeur wordt getypeerd als een marketeer. Hij kijkt goed naar wat er in de markt speelt en wat hij er als ondernemer mee kan en loopt ook voorop in die markt” (Unipro). In tabel 5.1 wordt de totale score per eigenschap (zie Bijlage 4) van de ondernemers weergegeven.

Afstudeerscriptie

Sanne Lentelink 48 Augustus 2010

Zelfstandig Gemiddeld Neemt risico’s Gemiddeld Hands-on mentaliteit Veel Leiderschap Veel Ordelijkheid Veel

Team-player Veel – Heel veel

Impulsief Veel

Groei georiënteerd Veel

Tabel 5.1: Eigenschappen MKB ondernemers

In de tabel is te zien dat ze hoog scoren op alle onderdelen. Wat betreft de groei oriëntatie, gaven 4 ondernemingen aan gestaag/ geleidelijk aan te willen groeien. “Wel groeien, maar gestaag. Af en toe een beetje de kat uit de boom kijken” (A.Leering). “Geleidelijk aan iets groeien, waarbij in zijn totaliteit 20-25 medewerkers het maximum is” (D en I Enschede). Daarentegen kiest bijvoorbeeld Velda duidelijk voor groei: “De directeur neemt geen onverantwoorde risico’s. Maar als ondernemer wil je verder en dan moet je wel bepaalde risico’s nemen. Het bedrijf is heel innovatief in de zin van productontwikkeling, zonder dit kan er geen groei plaats vinden, waar de directeur duidelijk voor kiest” (Velda). Alleen D&I Enschede en Geas nemen ‘heel weinig’ risico’s en bij Precisie Metaal is de hands on mentaliteit en het leiderschap heel laag. Waar de ene directeur actief mee werkt: “Hij werkt zelf actief mee, aangezien hij ook nog hoofd P&O is” (Geas), houdt de ander meer afstand: “Hij neemt vaak risico’s en houdt meer afstand, dan dat hij actief mee werkt en is dus ook niet echt nauw betrokken bij het personeel” (Precisie metaal).

5 van de 8 ondernemingen helpen toch liever eerst de klant en handelen daarna de formele zaken af. Alleen bij D & I Enschede is dit niet het geval: “We zorgen er tegenwoordig vaak voor dat alles goed voor elkaar is en de zaken op orde zijn, vroeger hielp je vaak eerst de klant, de rest kwam later wel”. De andere ondernemingen zorgen dat beide in evenwicht zijn. Precisie Metaal scoort op dit onderdeel het laagst (2,9 = gemiddeld) en D&I Enschede het hoogst (4,3 = veel). Gemiddeld scoren alle ondernemingen 3,8 = veel.

5.2.5 Type branche

3 van de 8 ondernemingen vindt dat men in een risicovolle branche opereert. “Het is een vrij risicovolle branche. Zo kunnen de productiemedewerkers lichamelijke klachten krijgen, maar aan de andere kant spelen ook de metaal prijzen een grote rol, welke variabel en niet te beïnvloeden zijn” (A. Leering).

De concurrentie wordt als ‘weinig’ tot ‘gemiddeld’ beoordeeld, waar bedrijven bij zitten die geen concurrentie ervaren, maar ook bedrijven die juist veel concurrentie hebben. “De concurrentie wordt steeds groter. Dit is als deurwaarder soms wel lastig, want enerzijds heb je bepaalde bevoegdheden die de wet je geeft en die je gewoon moet uitvoeren, maar aan de andere kant ben je wel ondernemer en je wilt natuurlijk zoveel mogelijk winst maken. Het scheelt wel dat niet iedereen zo maar deurwaarder kan worden” (D&I Enschede). “Het bedrijf opereert in een risicovolle branche. Dat is te merken aan het feit dat de chipindustrie up en down is,

Afstudeerscriptie

Sanne Lentelink 49 Augustus 2010

erg conjunctuurgevoelig, en er zijn veel nieuwe technologische ontwikkelingen. Het is een ontzettende onvoorspelbare markt” (Precisie Metaal).Geas heeft als enige bedrijf ‘heel weinig’ concurrentie: “Concurrenten zijn de plaatselijke installateurs en die concurrentie wordt steeds minder, doordat zij niet meer mee kunnen komen met de inkoop van ketels, relatie met fabrikanten, behoeftes van de klant, etc.” (Geas). Er zijn ook bedrijven die momenteel veel concurrentie ervaren door de economische crisis: “Er is grote concurrentie, vooral nu, vanwege de scherpte, maar het bedrijf levert een goede kwaliteit en hoge leverbetrouwbaarheid” (A. Leering). “In normale tijden is de branche niet echt risicovol, maar op het moment is de concurrentie erg fel” (Sylva Bouw). Over het algemeen weet men wie de concurrenten zijn en wat zij doen en wordt dit ook als positief beschouwd.

De branche en haar ontwikkelingen worden door vrijwel elke organisatie geanalyseerd en de score hierop is dan ook ‘veel’. “Sinds kort hebben we ook een innovatieoverleg, één keer per maand, en daarin worden zaken met betrekking tot de branche en de ontwikkelingen ook besproken” (ICT Spirit). “Er is een marketingafdeling, welke ook de branche en de ontwikkelingen hierin in de gaten houdt. Eigenlijk wordt er continue wel informatie hierover ontvangen. Men kijkt wel naar buiten toe” (Velda). Veel van de ondernemingen zijn lid van een brancheorganisatie en ontvangen daarvan informatie, zoals een vakblad en/of de nieuwsbrief.

Over het algemeen is er ‘weinig’ samenwerking met andere bedrijven, waarvan 5 van de 8 bedrijven ‘heel weinig’ aangeven en 2 juist ‘veel’. Of er onderling contact en overleg is antwoord men 50-50 ja/nee. Bij de ene onderneming ligt dat erg gevoelig en bij de andere onderneming is het juist alleen maar bevorderlijk. Waar de een juist niet samenwerkt op het gebied van ontwikkeling, doet de ander dat juist wel.

Precisie Metaal en Sylva bouw scoren op dit onderdeel het hoogst (2,4 = weinig tot gemiddeld) en ICT Spirit scoort het laagst (1,4 = heel weinig tot weinig). Het totale gemiddelde is 1,9 = ‘weinig’.

5.2.6 Transactionele omgeving

Het gemiddeld aantal partijen uit de omgeving, welke periodiek bekeken worden, ligt op 3, waarbij de afnemers