Doelstellingen en uitgangspunten

We zagen in hoofdstuk 2 al dat de missie, doelstellingen en activiteiten van een corporatie voortdurend veranderen. De actuele invulling vindt plaats tegen de achtergrond van de in het BBSH geformuleerde verantwoordingsvelden. Deze betreffen het passend huisvesten van de doelgroep, het kwalitatief in standhouden van de woningvoorraad, het betrekken van de huurders bij beheer en beleid, het waarborgen van de financiële continuïteit, het leveren van een bijdrage aan de leefbaarheid en het leveren van wonen en zorg. Deze verantwoordingsvelden zijn niet genormeerd en moeilijk meetbaar.

Het formuleren van doelstellingen heeft meerdere functies. Ze dienen niet alleen als leidraad maar hebben ook communicatieve en motiverende functie. Om deze functie te kunnen vervullen dienen ze te voldoen aan de SMUR-criteria (speci-fiek, meetbaar, uitdagend en realiseerbaar). Specifiek duidt op een tijdsaanduiding. Om te kunnen toetsen geldt voor iedere doelstelling een planningshorizon. Een doelstelling zal bovendien in meetbare resultaten geformuleerd dienen te worden. Uitdagend houdt in dat er sprake is van een zekere ambitie om betrokken te motiveren. Dit ambitieniveau dient echter ook realistisch te zijn. (Alsem, 1998) Andere auteurs hanteren de SMART-criteria: uitdagend wordt ambitieus en het criterium ‘tijdsgebonden’ wordt toegevoegd. Naast het expliciet formuleren van doelstellingen is het noodzakelijk uitgangspunten vast te leggen om tot het opstellen van beleids- en beheerplannen te komen.

Beleid kernvoorraad

De kernvoorraad bestaat uit dat deel van de portefeuille dat bij uitstek geschikt is voor de aandachtgroepen van het beleid. Het betreft de woningen die of qua huurprijs bereikbaar zijn voor de primaire doelgroep of geschikt zijn voor ouderen en gehandicapten. De omvang van de kernvoorraad is in hoge mate bepalend voor de keuzevrijheid voor deze groepen. Het definiëren van de kernvoorraad impliceert een omschrijving van de aandachtsgroepen van beleid en de huurprijsgrenzen van bereikbare voorraad. De primaire doelgroep is in het BBSH gedefinieerd, waarbij een onderscheid gemaakt wordt naar huishoudgrootte en leeftijd. Deze definitie is afgestemd op de huurtoeslaggrens. De overige huishoudens behoren tot secundaire

doelgroep. Veel corporaties hanteren echter een ruimere definitie. Reden daartoe is dat de doelgroepen van beleid in feite door de markt bepaald wordt. Alle huishoudens die niet via de markt in hun woonbehoefte kunnen voorzien behoren tot hun doelgroep. In de praktijk betreft dat een ieder die geen toegang heeft tot de koopmarkt. Deze is pas vanaf 45.000 euro echt toegankelijk (Dogge & Smeets, 2007). De secundaire doelgroep wordt om die reden gedifferentieerd. Naast de BBSH grens (max. 26.300 bruto jaarinkomen voor een meergezinshuishouden waarvan het hoofd jonger is dan 65 jaar) wordt de voormalige ziekenfondsgrens gehanteerd (33.000 euro bruto per jaar). Daarnaast wordt de groep die niet kan kopen als subgroep gedefinieerd met een bruto jaarinkomen van 33.000-45.000.

Een corporatie zal dus dienen te beslissen welk deel van de secundaire doelgroep ze tot haar aandachtsgroepen wenst te rekenen alvorens te kunnen bepalen hoe groot haar kernvoorraad dient te zijn. Uit eigen onderzoek (Havermans & Smeets, 2007) blijkt dat al naar gelang de gehanteerde inkomensgrenzen de aandachtgroep van een corporatie varieert tussen de 60% (huurtoeslaggrens), 73% (ziekenfondsgrens) of 93% (koopgrens). Het zal duidelijk zijn dat dit vergaande consequenties heeft voor het beschrijven van de kernvoorraad en de bijbehorende huurprijsgrenzen.

Kortom, bij het bepalen van de omvang van de kernvoorraad zijn keuzes ten aanzien van de inkomens- en huurprijsgrens noodzakelijk. Vaak zal blijken dat niet alle prijsklassen in de voorraad voldoende aanwezig zijn. Deze zullen dan door middel van de nieuwbouw of aankoop aan de kernvoorraad toegevoegd dienen te worden.

Financieel beleid

Corporaties zijn verantwoordelijk voor de financiële continuïteit van hun organisatie. Om die reden zal er voorzichtig omgesprongen moeten worden met de financiële reserves. Om aan hun sociale doelstelling invulling te kunnen geven, zullen sociale beheerders echter regelmatig onrendabele investeringen moeten doen. Vaak is de bedrijfswaarde van een complex (de ‘verdiencapaciteit’) lager dan de stichtings-kosten (grond-, bouw- en overige stichtings-kosten). Deze ‘onrendabele’ investeringen zijn nodig om de woningen bereikbaar te houden voor haar aandachtsgroepen. De omvang ervan dient echter beheersbaar te blijven om de continuïteit niet in gevaar te brengen. De bedrijfswaardemethodiek biedt een aantal mogelijkheden om de onrendabele toppen te verkleinen. Belangrijke parameters zijn de exploitatietermijn, jaarlijkse huurstijging, onderhoudskosten en de disconteringsvoet. Een verlenging van de exploitatietermijn (norm 50 jaar), een extra huurstijging (norm streefhuur), lagere onderhoudlasten (leeftijdsafhankelijk) en een lagere disconteringvoet (norm

6,5%) of tussentijdse verkoop zullen de onrendabele top verkleinen of doen verdwijnen. In de praktijk kent dit echter zijn grenzen en blijken onrendabele investeringen onvermijdelijk. Naast een goed vermogensbeleid kan de winst uit verkoop van bestaande of nieuwe woningen of het verhogen van de huurop-brengsten in delen van de voorraad uitkomst bieden.

In het financieel beleid zullen dus uitgangspunten geformuleerd dienen te worden ten aanzien van de kostendekkendheid op complexniveau en de compen-satiemogelijkheden op productgroep-, gebieds- of portefeuilleniveau.

Huurbeleid

De meeste corporaties hanteren een streefhuur als grondslag voor hun huurbeleid. Deze wordt uitgedrukt in een percentage van de maximaal redelijke huur of als puntprijs. Deze streefhuur als vraaghuur licht onder de markthuur en vaak ook onder de kostprijshuur. In het laatste geval wordt door de corporatie impliciet een objectsubsidie verleend. De streefhuur wordt gebaseerd op het WWS. In de nabije toekomst wordt ook de WOZ waarde meegenomen in plaats van de omgevingspunten. Bij het streven om het verschil tussen feitelijke huur (Fh) en streefhuur (Sh) te dichten heeft een corporatie aantal knoppen om aan te draaien (zie ook Van Os, 2007).

- De jaarlijkse huuraanpassingen per 1 juli. Deze bieden beperkte mogelijkheden om de afwijking tussen Fh en Sh te dichten. Bij een grote kloof kan de huur extra verhoogd worden.

- Huuraanpassing bij mutatie. Deze knop biedt meer mogelijkheden omdat in principe de huur in een keer mag verhoogd mag worden tot het niveau van de streefhuur. Dit kan uiteraard alleen als de Fh<Sh.

- De aanvangshuur bij nieuwbouw. Om de nieuwbouw betaalbaar te houden wordt hierbij niet de streefhuur gehanteerd maar een huur onder de aftoppingsgrens. Bovendien kan gedurende een aantal jaren bij mutatie afgezien worden van een harmonisatie om de woning in de kernvoorraad te houden. Wanneer echter de streefhuur leidraad is dan zal de aanvangshuur stapsgewijs op het niveau van de streefhuur gebracht worden, ook wanneer de woning daardoor minder toegankelijk wordt voor de primaire en een deel van de secundaire doelgroep.

- De aanvangshuur bij renovatie. De kwaliteitsverbetering leidt tot huurverhoging. Hierbij kan het WWS na verbetering als leidraad dienen of de omvang van de investering. Wanneer de streefhuur leidraad is licht de eerste benadering voor de hand.

Een corporatie zou bij haar streefhuur ook rekening kunnen houden met de verhuurbaarheid. Hoe beter de verhuurbaarheid des te sneller kan men streven naar een streefhuur. Omgekeerd hoe lager de tevredenheid en verhuurbaarheid des te langzamer dient de huur verhoogd te worden.

Een visie op de streefhuur is van belang en het formuleren van de uitgangspunten voor het huurbeleid. Is alleen het Woningwaarderingsstelsel lei-draad bij het bepalen van de prijs/kwaliteitsverhouding of spelen ook andere gegevens een rol?

Onderhoud en additionele investeringen

De relatie tussen onderhoud en de resterende levensduur van het complex kwam reeds in hoofdstuk 8 ter sprake. Er spelen echter nog andere afwegingen een rol bij de diverse vormen van onderhoud (klachten-, mutatie- en planmatig onderhoud).

Zo is er bij het mutatiebeleid in toenemende mate sprake van een markt-gerichte benadering. De werkzaamheden bij mutatie zijn niet langer alleen gericht op het borgen van een basiskwaliteit, maar beogen ook beter in te spelen op wensen van woningzoekenden en op de mogelijkheden die de markt biedt (dynamisch mutatieonderhoud). De te maken keuze wordt bovendien gestuurd door het gegeven dat mutatieonderhoud alleen van toepassing is bij markttechnische complexen waarbij niet bij-geinvesteerd wordt. Complexen waarvoor is geconsta-teerd dat deze onderdeel uitmaken van een structureel overschot of complexen waarvoor op basis van andere overwegingen is gekozen voor een strategie waarbij additionele investeringen plaats vinden, vallen in een andere categorie. Voor deze complexen zal immers een actieplan worden ontwikkeld. In zo'n actieplan wordt het beleid bij mutatie in feite projectmatig bezien in relatie tot de overige geplande activiteiten. Is een onderhoudsingreep voor de huurder huurprijsneutraal, voorzieningen die leiden tot geriefsverbeteringen kunnen wel in de huur doorberekend worden. Dit kan ertoe leiden dat de huurprijs na verbetering boven de huurgrens uit de kernvoorraad uitkomt. De woning wordt als het ware uit de kernvoorraad ‘getild’. Wanneer dit niet wenselijk is, staan er drie opties open. De additionele investeringen worden huurprijsneutraal uitgevoerd en worden als onrendabel afgeboekt. Een tweede is dat de voorzieningen meteen of op afbetaling met de huurder verrekend worden, waardoor deze verder niet van invloed zijn op de huurprijs. De derde optie is dat de additionele investeringen achterwegen blijven. In het laatste geval is de vraag relevant of de woning daarmee wel de gewenste basiskwaliteit behoudt.

De te maken keuzes betreffen de vraag in welke mate additionele investeringen wenselijk zijn en of deze wel of niet aan de huurder zullen worden

doorberekend. In de praktijk worden dergelijke afwegingen afgezet tegen de resterende levensduur van het complex. Bij het vaststellen van een basiskwaliteit zijn uitgangspunten ten aanzien van gezondheid, veiligheid en energiezuinigheid doorslaggevend. De technische normen die daarbij worden gehanteerd zijn afhankelijk van de ouderdom van de woning. De normen worden zo volledig mogelijk eenduidig beschreven voor de verschillende onderdelen van de woning.

Verkoop huurwoningen

Corporaties staan onder druk om een deel van hun woningen te verkopen. Verkoop vergroot de kansen voor startende kopers en doorstromers vanuit de huur- naar de koopsector of binnen de koopsector. Het betreft hier vooral huurders die liever zouden willen kopen. Tevens leeft de opvatting dat het eigen woningbezit de leefbaarheid in een bepaald gebied ten goede komt. Verkoop levert volgens die redenering een positieve bijdrage hieraan.

Het kan voor een corporatie aantrekkelijk zijn om een deel van haar bezit te verkopen. De verkoop verstekt haar financiële positie en maakt nieuwe (on)rendabele investeringen mogelijk. Daarnaast kunnen ook andere motieven een rol spelen:

- differentiatie in het kader van buurtbeheer door koopwoningen aan te bieden in een gebied met overwegend huurwoningen;

- door het afstoten van versnipperd bezit op niet strategische locaties, e.d.

Verkoop moet echter ook in overeenstemming zijn met de missie en visie van de corporatie en mag haar imago niet schaden. Een corporatie die huisvesting van ouderen hoog in het vaandel draagt, zal de verkoop van woningen die geschikt zijn of geschikt gemaakt kunnen worden voor deze doelgroep, moeilijk aannemelijk kunnen maken.

De verkoop van huurwoningen heeft ook nadelen. De groepen huurders, die aangewezen zijn op een huurwoning zien hun kansen op de woningmarkt door de verkoop van huurwoningen verkleinen, zeker wanneer het woningen betreft die qua prijs of type in potentie geschikt voor hen zijn. Verkoop verkleint de kansen voor starters met een smalle beurs of voor doorstromers binnen of naar de huursector wensen te verhuizen. Bij de vraag welke woningen een corporatie zou kunnen verkopen dient dus rekening gehouden te worden met al deze argumenten.

Wanneer het complex gelabeld is als zijnde geschikt voor verkoop rijst de vraag tegen welke prijs het verkocht zal worden. Verder dient beslist te worden of de zittende huurders voorrang krijgen en trouwe huurders korting. Dit laatste beperkt de koopprijs en kan conflicteren met het motief tot verkoop. Een tweede vraag die speelt is in welke onderhoudsconditie een complex dient te zijn bij verkoop en hoe

het onderhoud na verkoop dient plaats te vinden? Vaak hebben huiseigenaren een tophypotheek en geen ruimte meer voor (groot) onderhoud. Verkoop van woningen met achterstallig onderhoud lijdt dan op termijn tot problemen die de leefbaarheid negatief kunnen beïnvloeden. Opknappen voor verkoop beperkt opnieuw het rendement bij verkoop. Een derde vraag is hoe om te gaan met gemengde eigendomsvormen. Meestal is verkoop ineens niet haalbaar en is er lange tijd sprake van een mix van huren en kopen. Dit kan bij complexen met meergezinswoningen tot ingewikkelde onderhouds- en beheercondities leiden, die de beheerkosten verhogen. Maar ook bij eengezinswoningen met gemeenschappelijke eigendom (bijv. een gemeenschappelijke parkeervoorziening) leidt een mix van huren en kopen tot een complexe situatie. De vierde vraag die relevant is of een corporatie ‘onder voorwaarden’ wenst te verkopen, al dan niet met korting. Dit biedt de mogelijkheid om de woningen terug te verkopen waarbij weer gekozen kan worden uit een terugkoopplicht of terugkooprecht. Terugkoopmogelijkheden zijn aantrek-kelijk op locaties met een grote toekomstwaarde (nabij centrum, unieke locatie, etc.). Verkoopvoorwaarden perken echter de markt bij verkoop in. Met namen diegenen die op de vrije koopmarkt niet gemakkelijk aanbod komen zullen de verkoopvoorwaarden eerder voor lief nemen.

Kortom, de te maken afwegingen bij verkoop zijn complex en hebben vaak een lange voorbereidingstijd nodig.

Strategische nieuwbouw

Acquisitie door nieuwbouw is één van de mogelijkheden om in de vraag naar woningen te voorzien. In de praktijk is de omvang van de jaarlijkse nieuwbouw beperkt (1 à 2% van de portefeuille). Gezien de omvang en de aard van de woningnood zijn alleen strategische toevoegingen wenselijk. Uit het oogpunt van risicoreductie zal de nieuwbouw zodanig gepositioneerd dienen te worden dat ze voldoet aan de woonvoorkeuren van de beoogde doelgroepen. De vraag naar woningen zal dan ook afgeleid dienen te worden uit een analyse van de huidige en gewenste PMC’s in een bepaald gebied. Uit de strategische analyse zal blijken hoeveel woningen per doelgroep zullen moeten worden toegevoegd. Dit geldt ook ten aanzien van de eisen die aan de woonomgeving worden gesteld. Dat kan betekenen dat ook in de woonomgeving moet worden geïnvesteerd om bijvoorbeeld de aanwezigheid van voorzieningen te bevorderen. Naast doelgroep specifieke toevoegingen kan ook gekozen worden voor het bouwen van levensloopbestendige woningen met een neutrale en flexibele plattegrond. Bij nieuwbouw gaan keurmerken, labels en normen een steeds grotere rol spelen. Het bekendste landelijke keurmerk is het ‘Woonkeur’. Ook de energie prestatienormen

worden steeds belangrijker. Het werken met een keurmerk of label wordt mede ingegeven door promotionele overwegingen.

Kortom, beslissingen tot nieuwbouw veronderstellen een visie op duurzame strategische toevoegingen aan de voorraad.

Wonen en zorg

Een van de grootste uitdagingen voor corporaties is de snel groeiende vraag naar woonruimte waar ook zorgverlening wordt aangeboden. Het beleid is erop gericht ouderen zolang mogelijk zelfstandig te laten wonen. Beleidsmatig wordt het een en ander gestimuleerd door de toevoeging van het prestatieveld Wonen en Zorg in het BBSH en de Wet Maatschappelijke Ondersteuning. Deze laatste geeft de gemeente meer zeggenschap bij het realiseren van zorg en welzijndiensten.

De toenemende diversificatie aan de vraagkant vraagt om een gedifferen-tieerd en flexibel aanbod. De laatste jaren is door corporaties gezocht naar nieuwe combinaties van wonen en zorg. Langs twee wegen is een flexibilisering van het product mogelijk geworden. Enerzijds is er sprake van een functiegerichte aanpak waarbij diverse zorgproducten worden onderscheiden, anderzijds worden wonen en zorg gescheiden. Door deze scheiding ontstaat een grotere keuzevrijheid voor de klant en een hogere kwaliteit. Door de functiegerichte aanpak en scheiding ontstaan nieuwe productcombinaties en exploitatie- en financieringsmogelijkheden voor woonzorgdiensten. Om te kunnen inspelen op deze ontwikkeling zullen woningcor-poraties – in samenhang met hun missie – een zorgvisie dienen te ontwikkelen, rekening houdend met de mogelijkheden in hun omgeving. Een zorgvisie bepaalt de mate waarin en de wijze waarop zorg en diensten worden aangeboden. Belangrijke elementen zijn de inzet van mensen en middelen, de interne organisatie, het werk-klimaat en het zorg- en dienstverleningsproces. Door het vastleggen van zo’n zorgvisie kan duidelijkheid worden verschaft aan cliënten, medewerkers en externe partijen. In samenhang hiermee kan de corporatie haar productcombinaties bepalen en de gevolgen die dat heeft voor haar portfoliobeleid. In toenemende mate wordt geparticipeerd in de ontwikkeling van woon-servicezones. Dit heeft gevolgen voor het nieuwbouw-, renovatie- en onderhoudsbeleid in de betrokken gebieden.

Kortom, ook het verantwoordingsveld ‘zorg en wonen’ veronderstelt een expliciete visie van een corporatie en de formulering van heldere uitgangspunten.

Gebiedgerichte aanpak

We zagen al dat ook het gebiedsgerichte werken steeds meer geïntegreerd raakt in de bedrijfsprocessen van een corporatie. Met name de z.g. wijkregisseur stuurt daarbij op de gewenste leefbaarheid in de wijk. Wanneer men de gebiedsgerichte