Deelvragen over in te zetten verandering van het prestatiemeetsysteem binnen de Isala klinieken

Het laatste onderdeel van de deelvragen gaat over de vraag welke verandering ingezet moet worden als gekeken wordt naar het prestatiemeetsysteem binnen de Isala klinieken. In de komende sub paragrafen zal deelvraag 13 en 14 worden behandeld.

3.4.3.1 Deelvraag 13

Wat moet er veranderen in het prestatiemeetsysteem van de Isala klinieken?

Voorwaarde voor een goed werkend prestatiemeetsysteem is de naadloze vertaling en kwantificering van doelstellingen. Van daaruit kan een vertaling worden gemaakt naar operationeel meetbare resultaten en prestatie-indicatoren. De geïnterviewden geven allen aan dat het binnen de Isala klinieken ontbreekt aan duidelijke organisatiedoelstellingen.

De kaderbrief geeft van alle strategie documenten nog het meest de richting aan. Wel moet er in de kaderbrief meer aandacht komen voor differentiatie van doelstellingen op het tactisch niveau. Door het vaststellen van de belangrijkste stuurgegevens voor de Isala klinieken (zie hiervoor bijlage 3), moet het mogelijk zijn om meer sturing te ontwikkelen binnen de Isala klinieken. Ook moeten deze vastgestelde parameters met prioriteit beschikbaar gesteld worden binnen de huidige informatiesystemen.

De planning en control cyclus zal zich meer moeten richten op een aantal vastgestelde

organisatie doelen, hierdoor wordt voorkomen dat te veel onderwerpen worden gemeten en er een overkill aan informatie ontstaat waar niets mee gedaan wordt. Daarnaast moet de

samenhang van prestatiegegevens in de planning en control cyclus verder worden ontwikkeld. Denk hierbij aan de afstemming van personeel, productie en capaciteit.

De informatie uit het prestatiemeetsysteem van de Isala klinieken moet gericht zijn op het benchmarken van ziekenhuisgegevens met vergelijkbare ziekenhuizen in Nederland. De vastgestelde set met meetgegevens die de overheid gebruikt om ziekenhuizen onderling te vergelijken vormt hierbij een belangrijk uitgangspunt. Het prestatiemeetsysteem moet een bewust gekozen instrument zijn, vastgesteld voor een minimaal een aantal jaren, met als doel de stuurinformatie te leveren die nodig is voor het besturen van de organisatie. Het INK-managementmodel of de Balanced Score Card kunnen goede instrumenten zijn. Het sturen van de organisatie kan verbeterd worden door de ontwikkelingen en toepassing van nieuwe begrotingstechnieken zoals de rolling forecast of beyond budgetting. Deze technieken zorgen ervoor dat er op meerdere momenten per jaar ruimte is om de koers bij te stellen. Het huidige begrotingsproces binnen de Isala klinieken omvat een heel jaar en tussentijdse bijsturing van de begroting als gevolg van veranderende omstandigheden vindt niet plaats.

Het sturen op organisatiedoelstellingen kan verbeterd worden door consequenties te verbinden aan niet presteren. Door consequenties in termen van beloning en straf te verbinden aan resultaten kan de druk op presteren worden opgevoerd. Daarbij moet “afspraak = afspraak” een belangrijk leidend principe worden. Verandering van het huidig prestatiemeetsysteem moet plaatsvinden om de beschikbaarheid van real-time informatie mogelijk te maken. Real-time informatie over geleverde prestaties is belangrijk om tijdige bijsturing mogelijk te maken.

Samenvattend: Belangrijkste veranderingen van het huidige prestatiemeetsysteem van de Isala klinieken is het opzetten en communiceren van heldere organisatiedoelstellingen. Door het ontbreken van deze richting kan het huidige prestatiemeetsysteem niet optimaal presteren. Het kiezen van een eenduidig instrument is nodig om een complete set van te meten prestaties te krijgen. Door het flexibiliseren van het huidige begrotingsproces is het mogelijk om sneller en gerichter te sturen. Als laatste belangrijke punt wordt genoemd het opnemen van prestaties die door de overheid worden gebruikt om ziekenhuizen onderling te benchmarken. De

uitkomsten van deze benchmark kan van grote invloed zijn op het imago van de Isala klinieken onder haar zorgafnemers.

3.4.3.2 Deelvraag 14

Wat moet er veranderen in het gebruik van het prestatiemeetsysteem en de wijze waarop dit systeem wordt ingezet voor de uitoefening van ‘control’?

De organisatiedoelen van de Isala klinieken moeten een sterkere relatie krijgen met de operationele doelstellingen teneinde meer control mogelijk te maken. Door het opstellen van managementcontracten worden managers gebonden aan het behalen van vooraf vastgestelde doelen. Door aandacht voor overschrijdingen en het opstellen van een plan met consequenties is het mogelijk om de sturing terug brengen. Verdere verbinding met de specialist (arts) moet gezocht worden om deze groep mee te nemen in de uitvoering en het behalen van

organisatiedoelen. Binnen de organisatie moet er meer aandacht komen voor governance codes en gedragslijnen. Ook moet er volgens enkele geïnterviewden aandacht komen voor de toepassing van IFRS regels (International Financial Reporting Standards): een set van

afspraken over hoe bedrijven het jaarverslag moeten presenteren. Dit zal leiden tot meer eenduidigheid in de financiële systemen.

De recent ingezette rendementsdeling kan een goed sturingsinstrument zijn, mits de informatiegegevens breed beschikbaar zijn en afgestemd worden met de afdelingen. Elk organisatieonderdeel moet zijn rendement in efficiency en effectiviteit aantonen. Daarbij is de beschikbaarheid, toegankelijkheid en eenduidigheid van brondata van groot belang, onder andere door eenduidig uitgewerkte definities en scholing voor mensen die de systemen moeten gebruiken. Hierdoor kunnen onjuiste interpretaties van data en doelstellingen worden geminimaliseerd. Het zou helpen om de informatie uit het prestatiemeetsysteem te presenteren in een zogenaamd dashboard. Met een dashboard kunnen oorzaak en gevolg in kaart worden gebracht en kunnen doel en werkelijkheid eenvoudig met elkaar worden vergeleken, op alle besturingsniveaus. Echter door gebrek aan ICT-capaciteit binnen de Isala klinieken, is ontwikkeling van een dergelijk tool momenteel niet haalbaar.

Er moet ruimte komen voor het aanbrengen van verbeterpunten. De organisatie moet het tactisch niveau meer verantwoording geven. Het strategisch niveau legt nu decentraal de verantwoordelijkheid neer, maar behoudt krampachtig de centrale regie door allerlei beperkende maatregelen. Ontwikkel mensen in competentie denken. Geef managers eigen verantwoordelijkheid om te sturen op processen. Voorkom dat elk onderdeel over de zelfde kam wordt geschoren.

door waan van de dag. Het prestatiemeetsysteem zal dit moeten ombuigen in constante aandacht voor de belangrijkste organisatiedoelen en de bijbehorende prestaties. De

geïnterviewden geven voorbeelden van belangrijke prestaties: “ligdagen, bepalen kostprijs, bezettingsgraad capaciteitsplanning bedden, totale productie in relatie met personeel en materieel, arbeidsproductiviteit, bedbezettingspercentage, zorgprofielen, inzicht in spoed- en electieve (planbare) patiënten, seizoenspatroon, samenwerking tussen centrale en decentrale organisatieonderdelen over de ontwikkeling van prestatie-indicatoren, real-time productie statistieken, fulltime-equivalent (fte), ziekteverzuim, functiegerichte budgettering,

afwijkingen in materieel en wachttijd”. Het ontwikkelen van bijbehorende prestatie-indicatoren spelen een belangrijke rol.

Samenvattend: Control moet gericht zijn op het verbeteren van prestaties. Financiële gedragslijnen (IFRS, corporate governance) geven duidelijkheid en richting aan. Het ontwikkelen van een dashboard kan een bijdrage leveren aan betere beheersing. Het opzetten van prestatie-indicatoren van stuurgegevens is nodig.