Hoofdstuk 3 Het prestatiemeetsysteem van de Isala klinieken gemeten
5.1 Aanbeveling voor de Isala klinieken en andere ziekenhuizen en vervolgonderzoek Hieronder volgen aanbevelingen voor de Isala klinieken. Tevens besteed ik in de
reflectieparagraaf aandacht aan onderwerpen waarvoor aanvullend onderzoek nodig is worden neergezet.
De Isala klinieken zal de ontwikkeling van een prestatiemeetsysteem hogere prioriteit moeten geven omdat de belangen van een goed werkend prestatiemeetsysteem voor de Isala klinieken en de ziekenhuizen in Nederland steeds groter worden.
De Isala klinieken en andere ziekenhuizen in Nederland staan aan het begin van de zoektocht naar goed werkende prestatiemeetsystemen. Dit wordt bevestigd door onderzoeken van de overheid als het gaat over de opzet en het verplicht stellen van prestatiemeetsystemen voor ziekenhuizen (Raad voor de Volksgezondheid, 2004). De inspectie voor de gezondheidszorg geeft ziekenhuizen in toenemende mate verplichte prestatie-indicatoren op (bijlage 3). Door druk van interne en externe veranderingen zal inzicht gegeven moeten worden in de prestaties van ziekenhuizen. Een goed werkend prestatiemeetsysteem binnen ziekenhuizen zal daarom steeds meer geëist worden door stakeholders.
Er is aanvullend onderzoek nodig naar de effecten van de complexe besturing van ziekenhuizen en de positieve en negatieve effecten hiervan op het prestatiemeetsysteem.
De Isala klinieken worstelen met het complexe besturingssysteem en de vraag hoe “in control” te komen. De rol van een goed werkend prestatiemeetsysteem is daarbij onmisbaar. Aanvullend onderzoek is nodig om inzicht te krijgen hoe een optimaal prestatiemeetsysteem in de ziekenhuispraktijk ingezet kan worden als managementtool. Door de vele belangen is de informatiebehoefte groot en complex. Dit levert een spanning op tussen het
prestatiemeetsysteem aan de ene kant en de complexiteit van de organisatie aan de andere kant. Door aanvullend onderzoek kunnen de positieve en of negatieve effecten van deze spanningsboog op het prestatiemeetsysteem onderzocht worden.
Onderzoek en samenwerking met andere ziekenhuizen is nodig om van elkaar te leren in de ontwikkeling van een goed werkend prestatiemeetsysteem en de bijbehorende prestatie-indicatoren.
Onderzoek naar de inrichting van prestatiemeetsystemen en de ontwikkeling van prestatie-indicatoren is noodzakelijk. Samenwerken met andere ziekenhuizen is gewenst, om niet zelf het wiel uit te vinden. Van elkaar leren is cruciaal om de snelle veranderingen binnen de gezondheidszorg het hoofd te kunnen bieden.
Aanvullend onderzoek is nodig naar de effecten van cultuur en gedrag binnen ziekenhuizen en de relatie van deze effecten op het behalen van de gestelde organisatiedoelen.
In de interviews werd regelmatig gesproken over de (negatieve) effecten van cultuur en gedrag en het effect op het behalen van organisatiedoelen. Deze onderdelen van het onderzoeksraamwerk verdienen dan ook nader onderzoek binnen de ziekenhuizen. De vraagstelling kan dan zijn in hoeverre duidelijke organisatiedoelen bijdragen aan gewenst gedrag en een bijbehorende organisatiecultuur.
Deze scriptie opent met een foto van een meetlint en een subtitel met een oud gezegde: “Je krijgt wat je meet, je kunt niet meten wat je niet ziet”. Het meetlint stelt het
prestatiemeetsysteem voor van de Isala klinieken. De subtitel geeft het doel van deze scriptie weer: “wat niet als prestatie is vastgelegd, kun je ook niet meten”. Prestaties die concreet en helder zijn, zijn te meten. Het goede nieuws is ook: “je krijgt wat je meet”.
Reflectie
De Isala klinieken hebben een prestatiemeetsysteem maar verbeteren de prestaties onvoldoende. Wat is hier de oorzaak van? Waaraan moet een goed werkend
prestatiemeetsysteem dan voldoen? Vanuit mijn rol als controller ben ik geïnteresseerd in deze vraag. Voordat ik mijn scriptie begon, ging ik er vanuit dat de theorie daarover helder zou zijn. Uit de onderzochte theorie blijkt echter een veelvoud aan definities en toepassingen van een prestatiemeetsysteem te bestaan. Ik ontdekte dat het prestatiemeetsysteem eigenlijk pas de laatste twintig jaar ontwikkeld is. De technologische ontwikkelingen hebben het prestatiemeetsysteem een grote vlucht gegeven. In deze scriptie heb ik getracht een heldere definitie van het begrip prestatiemeetsysteem te geven en daarbij een onderzoeksraamwerk ontwikkeld om nader onderzoek te doen naar de aanwezigheid en vormgeving van een prestatiemeetsysteem binnen de Isala klinieken. Bijkomend probleem was de hoeveelheid en diversiteit van onderwerpen. Deze hoeveelheid onderwerpen had impact op het gehouden onderzoek. Ik moest keuzes maken en de belangrijkste keuze is geweest om de nadruk te leggen op het begrip control. Dit mede in verband met mijn rol als adviseur bedrijfskunde en control. Het onderwerp gedrag en cultuur had ik aanvankelijk als minder urgent genomineerd voor mijn onderzoek maar het bleek achteraf in elk interview prominent terug te komen. Gedrag en cultuur waren spannender om over te praten dan het “in control” zijn. Als ik terugkijk dan was mijn rol als onderzoeker voornamelijk gericht op het onderwerp control. Het mogelijk dat door mijn focus op control andere gerelateerde onderwerpen onderbelicht zijn gebleven. Het onderzoeksraamwerk bleek tijdens de interviews wel voldoende stevig en goed te zijn opgebouwd. De gehanteerde onderzoeksmethode van interviews was een goed instrument om door middel van kritisch doorvragen façades en politieke correctheid weg te nemen. Een ander punt van aandacht is dat ik in deze scriptie heb gekozen voor het strategisch en tactisch niveau van de Isala klinieken. Achteraf gezien was het wellicht eenvoudiger
geweest om het prestatiemeetsysteem van twee ziekenhuizen onderling met elkaar te vergelijken. Wel ben ik als onderzoeker blij met de belangstelling en interesse van medewerkers voor het onderwerp van deze scriptie. De geïnterviewden onderkennen de noodzaak van een goed werkend prestatiemeetsysteem voor de Isala klinieken. De sleutel voor het verbeteren van prestaties van de Isala klinieken ligt hierbij voor een belangrijk deel in de opzet van een goed werkend prestatiemeetsysteem. Mijn advies voor de Isala klinieken is dat zij werk maken van het ontwikkelen en invoeren van een geschikt meetsysteem en bovendien investeren in vervolgonderzoek naar de effecten van dit systeem.
Literatuurlijst
Boeken
-Beers, W., van, ( 2003), “Performance management in de praktijk”, Zaltbommel: Thema -Brinkman, J.W., (2006), “Dynamiek en onzekerheid als kans”, Veenendaal: Universal Press
-Daft, R.L., (2004), “Organization Theory and Design”, Thomson Learning
-Geelen, P., (2004), “Corporate Performance Management sturen in een dynamische markt”, Deventer: Kluwer
-Groot, T.L.C.M., Helden, G.J. van, (2007), “Financieel management van non-profit organisaties”, Groningen: Wolters-Noordhoff bv
-Jacobs, D., (2005), “ Strategie leve de diversiteit”, Amsterdam: Pearson Education Benelux -Kerklaan, L.A.F.M., (2003), “De cockpit van de organisatie”, Deventer: Kluwer
-Merchant, K.A., Stede, W. van der, (2003), “Management contol systems”, Essex: Pearson education Ltd
-Meurs, P., Grinten, T. van der, (2005), “Gemengd besturen”, Den Haag: SDU uitgevers BV -Paladino, B., (2007), “Five key principles of corporate performance management”, New Jersey: John Wiley & Son Inc.
-Simons, R., (2000), “Performance measurement & Control systems for implementing strategy”, New Jersey: Prentice-Hall
-Wit, B., de, Meijer, R., (2004), “Strategy Process, content, context an international perspective”, London: Thomson Learning
Artikelen
-Ernst & Young, (2000). “Measures that matters”, onderzoek
-Dumond, E.J., (1994). “Making Best Use of Performance Measures and Information.”, International Journal of Operations and Production Management 14(9), 16-31.
-Haas, M. de, & Kleingeld, P.A.M., (1999), “Multilevel design of performance measurement systems “, Management accounting research vol. 10
-Hammer, H., (2007), “The 7 deadly sins of performance measurement”, MIT Sloan management review, Spring 2007
-Hoogervorst, H., (2004), “Uitgangspunten nieuwe financiering gezondheidszorg”, Intern paper Ministerie Volksgezondheid Wetenschap en Sport.
-Kaplan, R.S. & Norton, D.P., (1992, 1993, 1996), “The Balanced Score Card measures that drive performance”, Harvard Business Review, January-February
-Lardenoije, J.M., Raaij, E.M., van, Weele, A.J., van, (2005), “Performance management models and purchasing: Relevance still lost”, Researches in purchasing and supply
management, Proceedings of the 14th IPSERA Conference, Archamps, France, March 20-23. -Leeuw, A.C.J. de, (1996), “Bedrijfskundige methodologie”, Assen: van Gorcum
-Mintzberg, H., and Waters, J.A., (1985, 1994). “Of strategy: Deliberate and emergent”, Strategic Management Journal review, Vol 6
-Neely, A.D., (1999), “The performance measurement revolution: Why now and what next?”, International journal of Operations & Production management. Vol. 19
-Neely, A.D., (2000), “Performance measurement system design: developing and testing a process-based approach”, International Journal of Operations & Production management 20 (2000)
-Norreklit, H. (2000), “The Balance on the Balance Scorecard - A critical analysis of some of its assumptions”, Management accounting research, Volume 11
-Raad voor de Volksgezondheid en Zorg, (2004), “Verantwoordingsprocessen in de zorg op basis van de Balanced scorecard”
-Rouse, P., Putterill, M., (2003), “An integral framework for performance measurement.” Management Decision 41 (8), 791-805.
-Smits, E., Pommee, F., (2007), “Presteren en prestatiemeting. Bent u in control?” Tijdschrift Finance & Control, Augustus 2007
-Waal, A.A. de, (2002), “The role of behavioural factors in the successful implementation and use of performance management systems”, Amsterdam: Vrije Universiteit
Interne gegevens
Isala klinieken Jaarverslag 2007 Isala klinieken Strategische Nota 2006
Online bronnen
Instituut Nederlandse kwaliteit. 2008
www.ink.nl/ Januari 2008
Gartner research. 2008
http://www.gartner.com/corporateperformancemeasurement/ January 2008
KPMG Performance Index. 2008
http://www.performanceindex.nl/performanceindex/model.html Januari 2008
Raad voor de volksgezondheid & zorg. 2008
http://www.rvz.net/cgi-bin/nieuws.pl?niew_srcID=228 Januari 2008
Stichting top klinische ziekenhuizen. 2008
Bijlage
Bijlage 1
Inleiding interview prestatiemeetsysteem
In het kader van mijn afstudeeropdracht Bedrijfskunde (MscBA) van de Rijks Universiteit Groningen ben ik bezig met een onderzoek over de werking van prestatiemeetsystemen. Binnen de Isala klinieken wordt de planning en control cyclus gebruikt als
prestatiemeetsysteem. Een prestatiemeetsysteem is het middelpunt in een organisatie dat ervoor zorgt dat informatie beschikbaar is om te sturen of bij te sturen op resultaten. Er zijn boeken vol geschreven over hoe een prestatiemeetsysteem zou moeten werken en of optimaal presteren. Onderzoek wijst uit dat organisaties met een goed werkend prestatiemeetsysteem goede resultaten behalen, zij kunnen de concurrentie voor blijven, zij zijn in staat om zich aan te passen aan snel veranderende marktomstandigheden of andere, interne oorzaken. In het kader van mijn onderzoek is de ziekenhuiswereld een voorbeeld van een organisatie met een snel veranderende omgeving, denk bijvoorbeeld aan: marktwerking in de gezondheidszorg, bezuiniging door de overheid, de patiënt wordt mondiger en veeleisender, nieuwbouw voor de Isala klinieken en de daarbij behorende behoefte aan positieve financiële resultaten, DBC´s, ZBC´s etc. De Isala klinieken moeten in staat zijn om zich aan te passen aan de veranderende omstandigheden. Een duidelijke strategie met organisatiedoelen is belangrijk en noodzakelijk omdat deze aangeeft welke doelen de organisatie wil bereiken. De strategische doelen moeten bekend zijn bij het tactisch niveau (MZE-HZT) en uiteindelijk worden gedragen door de werkvloer, het operationeel niveau. De grote vraag is dan, hoe zorg je ervoor dat je de goede dingen gedaan worden binnen een organisatie, is de organisatie in staat bij te sturen, werkt het huidige prestatiemeetsysteem als spil van de organisatie goed? Om dat na te gaan is
onderzoek nodig.
Binnen de Isala klinieken wordt de planning en control cyclus gebruikt om maandelijkse informatie te genereren die aangeeft wat de stand is van de werkelijke prestaties ten opzichte van de gestelde doelen (begroting, kritische prestatie-indicatoren). In onderstaand model (figuur 1) heb ik de plaats en de functies van het prestatiemeetsysteem weergegeven. Voor mijn onderzoek heb ik nationale en internationale literatuur onderzocht. Ik heb onderzocht aan welke voorwaarden en eisen een prestatiemeetsysteem moet voldoen om optimaal te werken binnen een organisatie, hier wil ik de praktijksituatie van de Isala klinieken naast leggen, om zo na te gaan welke verbeteringen kunnen leiden tot betere prestaties van de Isala klinieken.
Figuur1 conceptueel model prestatiemeetsysteem
Door middel van interviews en open vragen wil ik onderzoeken of de huidige planning en control cyclus binnen de Isala klinieken voldoet aan die gestelde voorwaarden en eisen: hoe wordt de planning en control cyclus beleefd, op welke manier wordt de planning en control cyclus gebruikt voor control, vindt er sturing plaats als gestelde doelen niet gerealiseerd worden, hoe worden marktontwikkelingen verwerkt in de strategische doelen, zijn deze doelen bekend op de werkvloer en zijn de genoemde niveaus in staat om hier op te sturen? In het bijgevoegde bestand staan de onderzoeksvragen die door middel van open vragen in ongeveer een uur tijd behandeld zullen worden. De nummers achter de vragen geven de vragen aan en de personen aan wie zij gesteld gaan worden. Ik wil alvast een ieder bedanken voor het vrijmaken van tijd en voorbereiding om het interview mogelijk te maken.
De interviews zullen verwerkt worden in mijn onderzoek. Bij afronding van mijn scriptie zal ik deze aan jullie doen toekomen. Binnenkort neem ik contact op om een afspraak te plannen.
Hans Westenberg Doorkiesnummer 5443
Conceptueel model prestatiemeetsysteem
Strategisch niveau -Doelstellingen -Missie -Strategie Prestatie meetsysteem - Beheersen -Sturen -Leren -Verbeteren -Bijstellen -Concretiseren -Communiceren Tactisch niveau -Budget
-Planning & control -Monitoren -Analyse Operationeel niveau -Meten -Rapportage -Uitvoering -Informatie
Bijlage 2
Vragenlijst interview
Strategisch niveau: leden Raad van Bestuur:
1 De heer drs. A.J.P. Poelarends, hoofd corporate control 2 De heer drs. L. Hilbers, lid Raad van Bestuur
3 De heer M. Douma, hoofd bedrijfsinformatie
Tactisch niveau: zorggroep MOS
4 De heer H.C.V. de Boer, manager zorggroep MOS
5 De heer dr. B. Dikkeschei, manager zorgeenheid klinische chemie 6 De heer E.G.J. Rozeman, manager zorgeenheid radiologie
7 De heer N. van Dam, adviseur bedrijfskunde en control 8 De heer A.Thul, adviseur bedrijfskunde en control
Vragen:
Strategie en missie vertalen in doelstellingen voor de organisatie: 1. Welke strategische doelstellingen zijn bij u bekend? 1-9
2. Hoe is de relatie van de strategie met de operationele en tactische processen vormgegeven? 1-3
3. Wat verstaan de Isala klinieken onder prestaties / prestatiemeetsysteem? 1-3 4. Bij welke prestaties zouden de Isala klinieken goed functioneren? 1-3 5. Worden de strategische doelen gecommuniceerd en geprioriteerd? 1-3
6. Op welke wijze draagt het huidige prestatiemeetsysteem (planning en control cyclus) bij aan de realisatie van doelstellingen van het strategisch niveau? 1-3
7. Hoe vindt er in de praktijk feedback / bijsturing plaats van de organisatiedoelen? 1-10
Doelstellingen vertalen naar normen en uitvoering zodat informatie ontstaat waardoor de werkelijkheid vergeleken kan worden met de norm:
8. Worden de wenselijke prestaties ook daadwerkelijk geleverd (wel en niet) en wat zijn de oorzaken? 4-9
9. Welke eisen stellen deze wenselijke prestaties aan het prestatiemeetsysteem? 4-9 10. Op welke wijze wordt er met de prestatiegegevens control uitgeoefend? 4-9
11. Welke knelpunten doen zich voor bij het gebruik van prestatiegegevens bij het uitoefenen van control? 4-9
12. Welke financiële normen worden gemonitord en geanalyseerd? 4-9 13. Welke technieken worden hiervoor gebruikt? 4-9
14. Waarom worden gestelde normen wel/niet gehaald? 4-9
15. In hoeverre is brondata (data definities) in de planning en control cyclus eenduidig en tijdig beschikbaar? 4-9
De informatie wordt gebruikt om te beheersen, te sturen en te verbeteren om zo toegevoegde waarde voor de organisatie te creëren:
16. Wat zijn de knelpunten in het gebruik van het huidige prestatiemeetsysteem? 1-10 17. Waarom zijn de financiële uitkomsten wel/niet tijdig en eenduidig? 1-10
18. Welke normen leveren stuurinformatie op voor het “in control”zijn? 1-10
19. Hoe vindt terugkoppeling van de financiële uitkomsten plaats naar het strategisch niveau? 1-10
20. Hoe wordt het huidige prestatiemeetsysteem beleefd? 1-10 21. Waarom worden financiële doelstellingen wel/niet behaald? 1-10
22. Hoe kan er verbetering plaatsvinden in de bijsturing van het strategisch/ operationeel niveau? 1-10
23. Wat moet er veranderen in het huidige prestatiemeetsysteem van de Isala klinieken? 1-10
24. Wat moet er veranderen in het gebruik van het prestatiemeetsysteem en de wijze waarop dit instrument wordt ingezet voor de uitoefening van control? 1-10