De relatie tussen cultuurverandering en organisatietransformatie

Om de relatie tussen cultuurverandering en organisatietransformatie beter te begrijpen wordt in deze paragraaf het begrip ‘organisatietransformatie’ verder uitgewerkt. Daarmee wordt de basis gelegd voor het gehanteerde interpretatiekader dat in het volgende hoofdstuk wordt gepresenteerd.

Cultuurverandering volgens het managementperspectief

Wijze van verandering Fasering: herschikking van de kernwaarden (diepgaande veran-

dering) en transitie van het bestaande evenwicht naar een nieuw evenwicht (duurzame verandering).

Essentie Aanpassing van het culturele evenwicht met tussenliggende periode

van transitie.

Verandertrigger Crisis: ingrijpende gebeurtenis in de omgeving waardoor het besef

ontstaat dat de cultuur moet veranderen.

Organisatietransformatie nader toegelicht

Organisatietransformatie kan worden beschreven als organisatiebrede en geplande verandering (Fernandez & Rainey, 2006). In dat geval besluit het management de organisatie ingrijpend te veranderen als reactie op de nieuwe eisen die vanuit de omgeving aan de organisatie gesteld worden. Het geplande karakter van de transformatie impliceert een intentionele verandering waarbij vooraf veranderdoelen zijn gesteld. Deze veranderdoelen worden gerealiseerd door aanpassingen door te voeren in de organisatieconfiguratie. Het gaat daarbij om ingrijpende aanpassingen in structuren, systemen, programma’s en werkprocessen die de werkwijze van de organisatie typeren. Een succesvolle transformatie leidt ertoe dat de continuïteit van de organisatie geborgd blijft en dat de organisatie in staat blijft haar doelstellingen te behalen (Cameron, 2010; Mintzberg & Waters, 1985).

Het begrip ‘transformatie’ kent veel overeenkomst met andere organisatiekundige begrippen zoals ‘large scale planned change’, ‘transformation of structure’ en ‘re-engineering’ (Kettl, 2000 in Fernandez & Rainey, 2006; Kotter, 1995; Porras & Silvers, 1991). Bekende vormen van organisatietransformaties zijn een fusie en een algehele reorganisatie.

Episodische en continue verandering

Organisatietransformatie wordt in de theorie beschouwd als de uitingsvorm van een periode van episodische organisatieverandering (Weick & Quinn, 1999). De auteurs stellen dat er in essentie twee vormen van organisatieverandering bestaan, de ‘episodische’ en de ‘continue’ verandering. Daarbij worden langere periodes van continue verandering afgewisseld door korte periodes van episodische verandering. Een episodische verandering is het gevolg van grote veranderingen die plaatsvinden in de omgeving waar de organisatie zich toe dient te verhouden. Een episodische organisatieverandering wordt door Weick en Quinn (1999) gedefinieerd als een intern organisatieproces dat bestaat uit een aantal verstrekkende veranderingen die uitgevoerd dienen te worden om de ‘fit’ met de omgeving te behouden zodat de organisatie in staat blijft haar doelstellingen te behalen. Simpeler gezegd, een episodische veranderperiode ontstaat met het besef dat het ‘anders’ moet. Om het behalen van de doelstellingen en daarmee de continuïteit van de organisatie veilig te stellen is het van belang dat de aanpassingen binnen een korte tijdsspanne worden doorgevoerd. Episodische verandering wordt daarmee door Weick en Quinn (1999) ook wel treffend getypeerd als een short run adaptation. Deze variant wordt in de literatuur ook wel ‘discontinue’, ‘disruptieve’ of ‘paradigmatische’ verandering genoemd (Fernandez & Rainey, 2006).

Continue verandering daarentegen gaat over kleine veranderingen en aanpassingen die voortdurend binnen de organisatie worden gemaakt vanwege dagelijkse discontingenties (zie ook Sahlin-Andersson, 1996). De continue veranderperiode gaat daarmee over long run adaptability. Dit wordt in de literatuur ook wel geschaard onder de ‘evoluerende’ of de ‘incrementele’ organisatieverandering

(Porras & Silvers, 1991 in Weick & Quinn, 1999). Een organisatieverandering kan daarmee opgevat worden als een sequentie van langere continue veranderperiodes die worden afgewisseld door kortere periodes van episodische verandering. In figuur 3.2 is de opeenvolging van de veranderperiodes visueel weergegeven. De kortdurende episodische veranderperiode krijgt vorm doordat er een organisatie- transformatie wordt uitgevoerd met een duidelijk plan en eindresultaat.

transformatie

continue veranderperiode

episodische veranderperiode

organisatieverandering

Figuur 3.2 De episodische verandering krijgt vorm doordat een organisatietransformatie

wordt uitgevoerd.

De fasering van episodische organisatieverandering

Weick en Quinn (1999) stellen dat de episodische veranderperiode opgevat kan worden volgens de verandersequentie van Lewin (1951). Kurt Lewin, een van de founding fathers van de veranderkunde, stelt dat organisatieverandering op te vatten is als een sequentie bestaande uit drie stappen, te weten unfreeze, move en refreeze. Hij beschouwt het begrip ‘organisatie’ als een krachtenveld dat kan worden onderverdeeld in krachten die enerzijds zorgen voor een weerstand voor verandering en anderzijds krachten die organisatieverandering juist stimuleren. Opvallend daarbij is dat Lewin onder de term ‘krachten’ de gedragingen, attitudes en normen van de organisatieleden verstaat. Volgens Lewin (1951) kunnen er ingrijpende aanpassingen plaatsvinden binnen het krachtenveld van de organisatie. Dit ontstaat door een verzwakking van de behoudende krachten of een versterking van de krachten die verandering stimuleren. Daardoor wordt het bestaande evenwicht binnen het krachtenveld opgeheven. Dit wordt door Lewin opgevat als de ‘unfreezing’11_{-fase van organisatieverandering (Lewin, 1951; Weick}

& Quinn, 1999). Vervolgens treedt er een fase op van transitie en verandering, de ‘transition’-fase genoemd. De derde en laatste fase van verandering kenmerkt zich door de vaststelling van een nieuw evenwicht binnen het krachtenveld, door Lewin beschreven als de fase van ‘refreezing’12_{. De eindstaat betreft een krachtenveld}

dat opnieuw afgestemd is op dat van de omgeving. Daarmee is de organisatie

11_{De termen unfreezing, transition en refreezing zijn pas later aan Lewin toegedicht.}

12_{In het originele werk van Lewin wordt deze fase ‘freezing’ genoemd. Echter, gedurende de jaren is}

tegemoetgekomen aan de eisen die door de omgeving aan de organisatie worden gesteld.

De overeenkomst tussen organisatietransformatie en

cultuurverandering

Een organisatietransformatie is alleen succesvol indien deze gepaard gaat met een cultuurverandering (Boonstra, 2010; Meyer & Hammerschmid, 2006a in Van der Voet et al., 2014). Wanneer cultuurverandering en organisatietransformatie in ogenschouw worden genomen blijken er tussen beide veranderingen duidelijke parallellen te bestaan. Beide veranderingen kenmerken zich door een robuust evenwicht dat zich via een transitiefase herschikt tot een nieuw evenwicht.

huidige staat unfreezing transitie gewenste staat

oorspronkelijk

evenwicht evenwichtnieuw

refreezing

transitie

Cultuurverandering: duurzame cultuurverandering volgens het managementperspectief Organisatietransformatie: episodische organisatieverandering (Weick & Quinn, 1999)

duurzame cultuurverandering diepgaande cultuurverandering

Figuur 3.3 De overeenkomsten tussen organisatieverandering en cultuurverandering volgens het

managementperspectief.

De gelijkenis tussen organisatietransformatie en cultuurverandering volgens het managementperspectief kan worden vastgesteld door de theorie van Lewin af te zetten tegen de beschrijvingen van cultuurverandering volgens de auteurs van het managementperspectief. Per fase van Lewin (1959) wordt in tabel 3.2 een koppeling gemaakt met de beschrijving van een cultuurverandering.