4 Het cultuur-arena model en het interpretatiekader
4.3 De componenten van het cultuur-arena model
Door de drie cultuurcomponenten mindset, arena en gedrag eerst afzonderlijk te duiden en vervolgens met elkaar in samenhang te brengen, ontstaat er inzicht in de specifieke kenmerken van iedere organisatiecultuur (Straathof, 2009). De drie componenten staan in een wederkerige (invloeds)relatie met elkaar en gezamenlijk in relatie met de omgeving.
In lijn met Schein (1984, 2010) en Alvesson (2002) beschouwt Straathof de cultuurcomponenten als een evenwicht waar een behoudende kracht van uitgaat. Daarmee kan worden gesteld dat ‘evenwicht’ binnen dit model op twee niveaus kan worden verstaan: enerzijds tussen de drie cultuurcomponenten onderling en anderzijds binnen de componenten ‘mindset’ en ‘arena’. Bij de component ‘gedrag’ kan niet gesproken worden over een evenwicht maar wel over overeenstemming als de organisatieleden dezelfde cultuurspecifieke gedragingen vertonen. Binnen de mindset kan wel gesproken worden van een evenwicht vanwege de overeenstemming die binnen de groep bestaat over welke waarden en overtuigingen er gezamenlijk worden nagestreefd. De arena kan ook opgevat worden als een evenwicht omdat binnen elke groep na verloop van tijd een hiërarchie ontstaat (Remmerswaal, 2006; Tuckman, 1965). Deze hiërarchie, ook wel beschreven als
de informele machtsverhoudingen binnen de groep, stelt de organisatie in staat prioriteit te geven aan een in beginsel arbitraire hoeveelheid mogelijke richtingen (Straathof, 2009). Simpeler gezegd, de machthebbers bepalen de beweging die de organisatie maakt. Deze bepaling wordt vertaald naar organisatiegedrag. Gedrag kan daarmee beschouwd worden als een gevolg van de groepshiërarchie enerzijds en een representatie van de gedeelde waarden anderzijds.
Net als het model van Schein bouwt het cultuur-arena model voort op de open-systeembenadering van Beer (1972) en Checkland (1981), zoals uitgelegd in het vorige hoofdstuk. De organisatie en de organisatiecultuur kunnen daarbij beschouwd worden als subsystemen die bestaan binnen een groter systeem, dat wat volgens het managementperspectief beschouwd wordt als de omgeving. Daarmee is er sprake van een permanente interactie, tussen omgeving en organisatie enerzijds en tussen organisatie en organisatiecultuur anderzijds. In het cultuur-arena model wordt de omgeving buiten het model geplaatst maar wel als een primaire invloedsfactor op de organisatiecultuur beschouwd. Wijzigingen in de omgeving, oftewel de context waarin de organisatie verkeert, hebben een geleidelijk en vertraagd effect op de waarden die binnen het collectief van de organisatie belangrijk worden gevonden (Straathof, 2009). Er is sprake van een geleidelijke verandering of een ‘vertraagde’ verandering omdat de robuustheid van cultuur geen directe aanpassing toelaat. Echter, een gebeurtenis in de omgeving kan zo ingrijpend en invloedrijk zijn dat het de continuïteit en het functioneren van de organisatie in gevaar brengt. In dat geval kan er worden gesproken van een ‘critical event’ of ‘turning point’ (Van de Ven & Poole, 2005). Dit komt overeen met wat Schein (2010) benoemt als een crisis: het bestaande culturele evenwicht is onhoudbaar geworden en dient zich aan te passen aan de gestelde eisen vanuit de omgeving (zie ook hoofdstuk 2.4).
Onderstaand worden de drie cultuurcomponenten die Straathof (2009) in zijn theorie onderscheidt nader beschreven. Op enkele plaatsen worden de constructie en definiëring van de componenten vergeleken met wat andere auteurs uit het managementperspectief hierover schrijven.
Component 1: arena
De eerste component van het cultuur-arena model is de arena. Het is een voor de buitenwacht verborgen onderdeel van de cultuur dat bestaat uit de betrekkingen en de machtsverhoudingen tussen de organisatieleden die effect hebben op welke gedragingen zichtbaar worden (Straathof, 2009). De arena heeft een regulerende werking op de mindset en het gedrag van de leden die samen een organisatiecultuur uitmaken. Regulerend in die zin dat binnen de cultuur duidelijk is wie de leiders zijn en dus wie de meeste invloed uitoefenen op de groep. Macht, waardering, status en loyaliteit spelen daarmee een belangrijke rol binnen de arena. Groepsleden met
een hoge status zullen meer dan anderen invloed uitoefenen op de werkelijkheids- opvattingen van groepsleden (Schein, 2010; Straathof & Van Dijk, 2003).
De invloed van de arena op de andere twee cultuurcomponenten is op zichzelf richtingloos. Anders gezegd, de arena dient als een enabler voor het vertalen van de mindset naar organisatiegedrag. Organisatiegedrag kan alleen ontstaan als de machthebbers binnen de groep dit gedrag als wenselijk beschouwen. De ‘machthebbers’ kunnen invloed op het organisatiegedrag uitoefenen vanuit verschillende bronnen van macht (French & Raven, 1959), bijvoorbeeld omdat de leider hier waarde aan hecht (positiemacht) of omdat het gedrag een vertegenwoordiging betreft van de waarden die breed binnen de groep gedeeld worden (coalitiemacht).
Achtergrond: het construct ‘arena’
Binnen de theorie van de organisatiekunde en organisatiecultuur werd het construct ‘arena’ al eerder in soortgelijke strekking geconceptualiseerd. Ook Schein werd daarbij geïnspireerd door voorgaande auteurs. In het invloedrijke model van Tuckman uit 1965 worden vier fasen onderscheiden die elke groep doormaakt voordat er sprake kan zijn van een optimale gezamenlijke prestatie. De fase waarin de hiërarchie binnen de groep bekrachtigd wordt noemt hij in zijn model de ‘storming’ fase. Deze fase kenmerkt zich door onderlinge strijd waarbij de groepsleden proberen positie te verwerven. Vanuit de theorie van Tuckman kan verondersteld worden dat de groepshiërarchie die in de arena ontstaat voorwaardelijk is voor de doorontwikkeling naar de volgende fase, de ‘norming’ fase, waarbij er gemeenschappelijkheid in de beleden waarden ontstaat en de groep een gezamenlijke identiteit ontwikkelt.
Mintzberg (1985), geroemd om zijn visie op het ontwerp van organisaties, spreekt van een ‘political arena’ oftewel een (sub)systeem van invloedsrelaties dat bestaat binnen een organisatie. Net als Schein beschouwt Mintzberg deze arena als een permanent spanningsveld van intensieve en aanhoudende conflicten dat zichzelf in stand houdt.
Component 2: mindset
Gedrag komt voort en wordt gelegitimeerd door de mindset die zich in de hoofden van de medewerkers afspeelt en daarom per definitie onzichtbaar is (Straathof, 2009). Indien de organisatie als een afgebakend systeem wordt beschouwd, kan worden verondersteld dat in de mindset van de organisatie de collectieve waarden en overtuigingen van de medewerkers zijn verenigd (zie ook eerder Gagliardi, 1986; Schein, 2000). Gesteld kan worden dat de mindset gelijk staat aan de kern of het ‘DNA’ van de organisatiecultuur (Iacono, 2012). Scherper gesteld, de mindset bestaat uit een verzameling waarden die geassocieerd wordt met bijbehorende overtuigingen en komt voort uit de onderliggende basisassumpties van de organisatieleden (Straathof 2009). Het gaat daarbij om diep- en minder
diepgewortelde overtuigingen (‘beliefs’) en waarden (‘values’) die specifiek zijn voor de manier waarop omgegaan wordt met het werk. Waarden hebben daarmee een duurzaam karakter.
De mindset wordt volgens Straathof geoperationaliseerd door het analyseren van de belangrijkste waarden die de organisatieleden gemeenschappelijk delen. De mindset wordt vanuit het onderzoeksperspectief beschouwd als een ‘set’ oftewel een verzameling van waarden. Deze waarden staan met elkaar in verbinding en vormen samen een evenwicht. Straathof (2009) onderscheidt in zijn theorie vijf waardetypen: persoonlijke, bedrijfskundige, organisatie-, maatschappelijke en primaire proceswaarden. Binnen de set waarden komen meerdere waardetypen voor.
Waardetypen/variant Omschrijving Voorbeeld
Bedrijfskundige waarden Waarden die ondersteunend zijn aan een goed
verlopend primair proces. resultaatgerichtheid
Organisatiewaarden Waarden die het geheel van de organisatie
dienen. samenwerking
Maatschappelijke
waarden Waarden tekenend voor overheidsorganisaties en het dienen van de publieke zaak. veiligheid
Persoonlijke waarden Waarden die het persoonlijk belang van de
leden van de organisatie vertegenwoordigen. werkplezier
Primaire proces waarden Waarden die worden gediend door een goede
uitvoering van het primaire proces. besluitvorming
Tabel 4.1 In de mindset wordt een onderscheid gemaakt in vijf waardetypen.
Bij de beschrijving van het evenwicht dat bestaat binnen een set van waarden in de mindset is er tot dusverre van uitgegaan dat de waarden onderling op hetzelfde ‘niveau’ liggen oftewel even belangrijk zijn. Dit is een betwistbare aanname omdat niet alle waarden van even groot belang zijn voor de groep en daarmee even sterk worden nagestreefd (Jørgensen & Bozeman, 2007). Bovendien kunnen waarden onderling conflicterend zijn (Cameron & Quinn, 1999; Martin, 2002). Het kan bijvoorbeeld zo zijn dat zowel de waarden ‘werkplezier’ als ‘winstgevendheid’ onderdeel uitmaken van de mindset maar dat een van beiden belangrijker dan wel meer kenmerkend voor de cultuur is dan de ander. Om dit verschil binnen de mindset te benadrukken maakt Straathof (2009) gebruik van het onderscheid tussen de begrippen ‘waarden’ en ‘kernwaarden’. De kernwaarden liggen dieper tegen de basale overtuigingen en assumpties aan die de groep gevormd hebben en zijn daarmee robuuster en moeilijker te veranderen. Het evenwicht van de kernwaarden binnen de mindset wordt aangevuld met andere waarden die ook onderdeel zijn van de cultuur maar minder sterk gekoppeld zijn aan de zijnswijze en werkwijze van de groep. In figuur 4.2 wordt een voorbeeld visueel weergegeven.
Achtergrond: een hiërarchie in waarden
Het is opvallend dat een mogelijke hiërarchie in waarden geen thema is waar door de auteurs binnen het managementperspectief veel onderzoek naar is gedaan. Schein (2010) heeft het in zijn werk wel over de ‘prioriteiten’ die binnen een set van waarden bestaan maar heeft dit concept weinig uitgewerkt. Gagliardi (1986) is een van de eerste auteurs die veronderstelde dat waarden niet naast elkaar bestaan maar in een evenwicht verkeren. In een cultureel evenwicht bestaat een hiërarchie tussen de waarden binnen de mindset zodat er voor de leden geen spanning of onduidelijkheid ontstaat over welk gedrag wenselijk is en welk gedrag niet. In deze situatie is het voor de groepsleden duidelijk wat er van hen verwacht wordt. In werkelijkheid zal er geen sprake zijn van een eenduidige hiërarchie vanwege de heterogeniteit die bestaat in de cultuur. Met name binnen publieke organisaties kunnen er waarden centraal staan die onderling conflicteren (Ferlie et al., 2005; Rainey, 2014). Denk hierbij aan het eerder genoemde voorbeeld van een gemeente die enerzijds sterk stuurt op het beperken van de uitgaven (‘spaarzaamheid’) en tevens investeert in een nieuw busstation (‘bereikbaarheid’). De waarden die onderling het sterkst gedeeld worden en daarmee prioriteit genieten hebben de eigenschap dat ze unquestionable zijn. Martin (2002) stelt dat deze waarden samenhangen met de kern die de groep onderling verbindt. Indien er een verandering wordt gevraagd van de organisatie en daarmee van de organisatiecultuur, wordt in de kern geen concessie gedaan.
In een meta-onderzoek naar de waarden die worden nagestreefd binnen de publieke sector bevestigen Jørgensen en Bozeman (2007: 372) dat er sprake is van een value hierarchy. Zij stellen dat bepaalde publieke waarden ‘superieur’ zijn aan andere omdat ze vaker voorkomen en een sterke bijdrage leveren aan de organisatie en haar omgeving. De kernwaarden binnen een organisatie worden door hen gedefinieerd als ‘prime public values’, andere waarden als de ‘neighbor values’. Jørgensen en Bozeman (2007) bekijken de mindset vanuit een
waarde waarde
waarde kernwaarde waarde
Figuur 4.2 Onderscheid tussen waarden
netwerkanalyse en stellen dat de kernwaarden de waarden zijn die het sterkst verbonden zijn met andere waarden.
Voor zover bekend is er in de literatuur slechts één conceptueel model opgesteld waarbinnen een hiërarchisch onderscheid wordt gemaakt tussen de verschillende waarden binnen een organisatiecultuur. In het ‘static cultural model’ van Kuada en Gullestrup (1997) wordt de hiërarchie van de waarden weergegeven. De kernwaarden worden in dit model de ‘highest level’ waarden genoemd omdat deze het sterkst gedeeld worden tussen de organisatieleden en daarmee geïncorporeerd liggen binnen de organisatiecultuur. Deze waarden liggen dicht aan tegen wat zij benoemen als de ‘fundamental philosophy of life’. Deze beschrijving ligt dicht bij die van de basisassumpties, oftewel de basale menselijke opvattingen over de realiteit, tijd, ruimte en relaties (Schein, 2010).
Op basis van bovenstaande beschrijvingen en eigenschappen wordt verondersteld dat een kernwaarde voldoet aan drie criteria:
1. De waarde wordt breed binnen de organisatie gedeeld en uitgedragen door de leiders. De waarde leidt tot duidelijkheid over wat de organisatie als geheel nastreeft, welk gedrag hierbij hoort en welk gedrag niet.
2. De waarde is sterk verbonden met andere waarden.
3. De waarde is zo sterk geïncorporeerd binnen de mindset dat deze door de groep als vanzelfsprekend wordt beschouwd. Daarmee ligt de kernwaarde dicht tegen de dieper liggende overtuigingen en basisassumpties aan die de diepste laag van de cultuur representeren.
level of partial legitimating values
level of general accepted highest
values
fundamental philosophy of life
co re cu ltu re m an ife st cu ltu re
level of steering morals and norms
Figuur 4.3 Uitsnede van het static cultural model (Kuada
Component 3: gedrag
De uiterlijke kenmerken van een cultuur komen samen in het zichtbare onderdeel, dat van de gedragingen. Binnen de cultuurcomponent van de gedragingen wordt niet gesproken over een ‘evenwicht’ dat bestaat maar over overeenstemming in gedragingen en gemeenschappelijke gedragspatronen (Straathof, 2009). Gemeenschappelijkheid in het gedrag ontstaat doordat de groepsleden elkaars gedrag overnemen, met name het gedrag dat leidt tot oplossingen en uitkomsten die binnen de organisatie succesvol zijn en de onderlinge binding versterken. Anderzijds ontleent gedrag zijn betekenis aan de gemeenschappelijke overtuigingen en waarden (mindset) van de organisatie. Simpel gezegd: groepsgedrag creëert groepswaarden en bestaande groepswaarden creëren groepsgedrag.
Individuen en groepen ontwikkelen voor het realiseren van hun aandeel van het organisatiedoel een ‘oplossingsrepertoire’ (Straathof, 2009). Het oplossingsrepertoire wordt beschreven als de gedragingen die succesvol zijn binnen de organisatiecontext. Gedragspatronen ontstaan doordat de groepsleden succesvolle gedragingen overnemen.
Met het opnemen van gedrag als cultuurcomponent wijkt Straathof (2009) in zijn cultuurtheorie af van de theorie van Schein (1984, 2010). Schein stelt dat er niet te veel culturele waarde mag worden gehecht aan organisatiegedrag omdat moeilijk kan worden vastgesteld welke gedragingen representatief zijn voor de organisatiecultuur. Een manager die tijdens een vergadering hard met zijn vuist op tafel slaat kan geïnterpreteerd worden als het tonen van zijn invloedrijke positie. Aan deze gedraging kunnen echter ook situationele factoren ten grondslag liggen, bijvoorbeeld een persoonlijk stressvolle situatie of een conflict dat de manager heeft met een van zijn medewerkers.
Samengevat worden de primaire uitgangspunten aangaande de organisatiecultuur volgens het cultuur-arena model als volgt weergegeven:
• Elke organisatiecultuur bestaat uit een unieke configuratie van drie cultuurcomponenten, te weten de mindset, de arena en het gedrag.
• De organisatiecultuur wordt gekenmerkt als een evenwicht tussen de drie componenten enerzijds en de omgeving anderzijds. Daarnaast bestaat er een evenwicht binnen de mindset in de vorm van een prioritering van nagestreefde kernwaarden en evenwicht in de arena in de vorm van een gereguleerde invloedsverhouding (hiërarchie).
• Het culturele evenwicht is robuust omdat er een conserverende kracht van uitgaat.