De organisatiecultuur beschreven op hoofdlijnen

Het begrip ‘cultuur’ komt van origine voort uit de antropologische wetenschap. De antropologen Kroeber en Klockhohn inventariseerden ruim vijfenzestig jaar geleden reeds 164 verschillende definities van het begrip ‘cultuur’ (Kroeber & Kluckhohn, 1952). Het concept van de ‘organisatiecultuur’ kwam in zwang kort na de Tweede Wereldoorlog, met name in Groot-Brittannië en de Verenigde Staten. In 1951 werd de aandacht voor de organisatiecultuur versterkt met het verschijnen van de bestseller ‘The changing culture of a factory’ van Elliot over de lotgevallen van de Britse Glacier Metal Works (Elliot, 1951). De wetenschappelijke interesse voor het fenomeen groeide en de conceptontwikkeling kwam in een stroomversnelling terecht met het verschijnen van enkele sociologische standaardwerken van Clark (1972), Turner (1971) en Pettigrew (1979). In de jaren 80 werd het concept cultuur in sterke mate omarmd door managementinstituten en opleidingen, waarbij de focus werd gelegd op de cultuur als een resource voor het bereiken van organisatiesucces en het actief veranderen van de organisatiecultuur. Met de veelgelezen en verkochte werken van onder andere Deal & Kennedy (1982), Peters & Waterman (1982) en Schein (1984) werd het concept organisatiecultuur gemeengoed. Het begrip nestelde zich in de praktijk van het organisatie- en managementdenken en werd iets ‘om rekening mee te houden’ en ‘om actief op te sturen’ bij het streven naar effectiviteit en efficiëntie.

“Culture became quickly the hottest product on the consulting market.” Peters & Waterman in Martin & Frost, 2011, p. 602.

Zoals in de inleiding gesteld maken de complexiteit en de verschillende visies het moeilijk om tot een eenduidige definitie van het concept ‘cultuur’ te komen. Het opstellen van een sluitende definitie voor ‘organisatiecultuur’ en voor ‘cultuurverandering’ wordt bemoeilijkt doordat cultuur gepaard gaat met diverse tegenstellingen. Zo wordt een organisatiecultuur gekenmerkt als een gemeenschappelijkheid die bestaat tussen een groep mensen. Tegelijkertijd is de organisatiecultuur uniek omdat er geen twee hetzelfde zijn (Martin, 2002). Cultuur kan gezien worden als een oorzaak voor verandering, als de factor die de verandering tegenhoudt of juist de verbindende factor om verschillende veranderingen bij elkaar te houden (Weick & Quinn, 1999).

“Culture is, however, a tricky concept as it is easily used to cover everything and consequently nothing.”

Alvesson, 2002, p. 3.

Over het succes van pogingen om een organisatiecultuur ‘zichtbaar’ en ‘meetbaar’ te maken zijn de meningen verdeeld. De antropologen, die het concept introduceerden, geloven hoofdzakelijk in een narratieve beschrijving van de cultuur. Daarmee heeft elke cultuur een eigen verhaal. Edgar Schein (1984, 1990, 2000,

2010), de meest bekende cultuuronderzoeker uit de managementliteratuur, stelt dat cultuur alleen door middel van een dialoog bespreekbaar is. De dialoog maakt de organisatieleden bewust van hun eigen gedeelde achtergrond en culturele binding. Deze overtuigingen hebben andere onderzoekers en organisatieadviseurs niet weerhouden van het maken van een breed scala aan meetinstrumenten waarbij cultuur getypeerd dan wel geplot wordt in diverse grids en dimensies. De complexiteit bij het beschrijven en begrijpen van de organisatiecultuur leidt al jaren tot discussie tussen verschillende academische perspectieven waarbinnen cultuuronderzoek wordt uitgevoerd. Dit heeft consequenties voor zowel de doorontwikkeling van de theorie als het gebruik van het concept in de praktijk.

De theorie: weinig nieuwe ontwikkelingen

Wie de wetenschappelijke literatuur bekijkt, stuit al snel op de grote verscheidenheid aan opvattingen over wat een organisatiecultuur en een cultuurverandering inhouden en hoe beide concepten kunnen worden beschreven. Dat is bijvoorbeeld zichtbaar in de grote hoeveelheid definities die aan het concept ‘cultuur’ worden toegedicht (Gordon & DiTomaso, 1992), door Noordegraaf (2010) treffend geduid als de ‘etc. definition’. Wetenschappers zijn het verregaand met elkaar oneens over wat een cultuur precies inhoudt, door Martin de ‘cultural wars’ genoemd (Martin & Frost, 2011).

Een grote hoeveelheid studies hanteert cultuur als onafhankelijke variabele om de samenhang met een afhankelijke variabele te bepalen (bijvoorbeeld de relatie tussen een sterke organisatiecultuur en financiële opbrengst) en daar vervolgens voorspellende waarde aan te hechten. Andere studies beschouwen cultuur als een metafoor waarbij de uniciteit van het concept juist centraal staat. Het unieke karakter en de contextspecificiteit van organisatiecultuur maken dat het moeilijk is voor onderzoekers om generaliserende uitspraken te doen (Martin, 2002), een constatering die ook geldt voor dit onderzoek.

Martin (2002, 2011) richt zich op het beschrijven en begrijpen van het concept organisatiecultuur, in haar woorden ‘defining the contents of organizational culture’ (Martin, 2002: 15). Haar werk kenmerkt zich doordat er verschillende perspectieven worden beschreven die helpen bij het duiden van het concept van de organisatiecultuur. Deze perspectieven hebben volgens haar de laatste jaren weinig nieuwe ontwikkeling laten zien. In haar artikel uit 2011 wordt dit benadrukt doordat in de bijbehorende literatuurlijst geen enkel artikel wordt aangehaald recenter dan het jaar 1995. Het Nederlandse overzichtsartikel van Boonstra (2013) toont met betrekking tot (internationaal) onderzoek eenzelfde beeld. Boonstra concludeert dat organisatiecultuur als begrip is ingehaald door andere begrippen zoals identiteitsvorming en waardecreatie, waarbij niet de begrenzing tussen de

organisatie en haar omgeving wordt aangehouden maar juist de onderlinge relatie centraal is komen te staan (Boonstra, 2013). Het centraal stellen van de relatie tussen de organisatie en haar klanten past in een bredere beweging die zichtbaar is in de organisatiekunde, bijvoorbeeld in de aandacht voor co-creatie (Prahalad & Ramaswamy, 2004) en design thinking (Leavy, 2010).

De praktijk: beloftes niet waargemaakt

“We hebben behoefte aan een innovatieve cultuur.” “We moeten ervoor zorgen dat de nieuwe kernwaarden onderdeel worden van het DNA van onze organisatie.” Veel van deze uitspraken in de organisatiepraktijk zijn gelieerd aan het concept organisatiecultuur. Ook in populaire ‘how to’ managementboeken neemt de organisatiecultuur een belangrijke plaats in. In veel van deze publicaties die zijn verschenen vanaf de jaren 80 wordt het ‘managen’ van cultuur beschouwd als een voorwaarde voor het bereiken van organisatiesucces (Deal & Kennedy, 1982). Deze stelling is koren op de molen van managers en directeuren die in de regel behoefte hebben aan het creëren en behouden van een gedeelde en sterke cultuur als een middel voor het bereiken van maximale productiviteit en prestatie (Deal & Kennedy, 1982; Martin & Frost, 2011). De complexiteit van cultuur wordt daarmee verworpen of gebagatelliseerd. Om cultuur werkbaar te houden wordt in plaats daarvan gekozen voor een gesimplificeerde aanpak.

De beloftes die vanaf de jaren 80 werden gemaakt om de organisatiecultuur aan te wenden als vehikel, oftewel als resource voor het bereiken van organisatiesucces in termen van productie, prestatie en concurrentievoordeel bleken moeilijker realiseerbaar dan aanvankelijk werd gedacht. De resultaten die behoren bij dit streven zijn achtergebleven. Er is weinig bewijs gevonden voor succesvolle cultuurveranderingen (Boonstra, 2013; Higgs & Rowland, 2005). Enkele auteurs gaan zelfs zo ver te stellen dat de uitgevoerde cultuurinterventies überhaupt niet hebben bijgedragen aan verbeteringen van de organisaties en de omstandigheden op de werkvloer (Martin & Frost, 2011; Veenswijk, 2006). Over de oorzaak van deze beperkte effectiviteit zijn de meeste auteurs het eens; (over)simplificatie van zowel het cultuurbegrip als van de aanpak. Zowel het onderzoek als de praktijk worden sterk beïnvloed door het model dat op dat moment in zwang is. Daarmee is het managen van cultuurverandering modegevoelig (Boonstra, 2013; Martin & Frost, 2011).

“Ik moet u melden dat deze programma’s (publieke verandertrajecten, red.) - die allemaal gekenmerkt worden door een combinatie van goedbedoelde peptalk, seminars en trainingen - vrijwel zonder uitzondering voortijdig zijn beëindigd, of op een laag pitje zijn gezet.”

Hoewel bij pogingen de cultuur te richten of sturen de gewenste resultaten veelal zijn uitgebleven, is de aandacht voor cultuurverandering onverminderd groot. Dat blijkt onder andere uit het grote aantal organisaties waar de leiders stellen dat er een cultuuromslag nodig is. Voorbeelden van gemeenteorganisaties waarin de voorbije jaren een cultuuromslag is gepropageerd zijn Den Bosch, Haaksbergen en Alphen aan den Rijn. Andere publieke organisaties zijn bijvoorbeeld de Nationale Politie en Bureau Jeugdzorg.7