Conclusies dekenaten in het aartsbisdom Utrecht

Structuur en inhoud

De dekenaten van het aartsbisdom zijn vaak nog druk doende met het plannen en begelei- den van de vorming van grotere parochieverbanden. Weerstanden daartegen zijn soms groot waardoor soms druk moet worden uitgeoefend om toch medewerking te verkrijgen. Dit hele proces wordt door dekenaten en bisdom gezien als voorwaarden scheppend voor innovatie. Sommige dekenaten laten het onderwerp bewust rusten omdat parochies er tij- dens het proces van het vormen van verbanden niet voor open staan. Andere dekenaten onderkennen dat risico ook, maar kiezen er toch voor aan parochies te vragen om na te denken over welke kerk men in de toekomst wil zijn. Bij een juiste aanpak zouden beide onderwerpen elkaar niet bijten. In ieder geval kost het vormen van parochieverbanden veel energie en die kan niet aan innovatie worden besteed.

Dekenale visie op innovatie

Dekenaten zijn nog slechts op beperkte schaal bezig met het vertalen van het diocesane innovatiebeleid naar het parochiële niveau. Een van de dekenaten typeert de overstap naar dat nieuwe beleid als ‘groot’. Een ander dekenaat stelt aan innovatieve parochies ook geld beschikbaar. Enkele dekenaten zeggen een eigen beleid te voeren in aanvulling op het diocesane beleid, terwijl sommige andere dekenaten juist naar voren brengen een dergelijk beleid niet te hebben omdat het dekenaat geen zelfstandig beleidsniveau is. In geval van dekenaten die een eigen beleid zeggen te hebben, hoeft dat niet steeds specifiek op innovatie betrekking te hebben. De enkele dekenaten die innovatief bezig zijn geven er de voorkeur aan niet dekenaat breed te starten met projecten maar eerst met pilots te werken om aldus ervaring op te doen.

Mening over marketing

De houding ten opzichte van marketing (in de zin van luisteren en een missie ontwikke- len en uitdragen) is bij dekenaten in het algemeen positief. Soms is men intern verdeeld. Voorstander zijn van marketing wil niet zeggen dat elke vorm van reclame acceptabel is. Ook wordt opgemerkt dat er bij parochies weerstanden tegen kunnen bestaan. In de prak- tijk wordt marketing op dekenaal en op parochieel niveau beperkt toegepast. Incidenteel wordt de behoefte aan meer informatie over dit onderwerp naar voren gebracht of wordt gesignaleerd dat er juist op het niveau van de parochie weerstanden bestaan tegen het ge- bruik van bedrijfskundige concepten zoals marketing. In een enkel geval blijkt de wense- lijkheid van marketing uit de behoefte de informatie uit Sila te gebruiken voor innovatief pastoraat. Dat marketing wenselijk wordt geacht, betekent niet dat het ook wordt toege- past.

Aanbod gericht op de binnenkring

Het diocesane beleid roept er wel toe op aandacht te besteden aan rand- en buitenkerkelij- ken, maar de aandacht die parochies aan die groepen besteden is niet structureel. Diverse dekenaten noemen (hun stimulans om te komen tot) diaconale activiteiten. Die zijn met name op de buitenkring gericht. De ondersteuning die dekenaten aan parochies bieden beperkt zich echter vaak tot de bekende diensten aan bekende doelgroepen.

Triggers voor vernieuwing

Een belangrijke trigger is het diocesane beleid. Enerzijds bestaat waardering voor de in- houd daarvan. Anderzijds wordt ook door een dekenaat opgemerkt dat nog veel inspan- ning van dekenaten en parochies is vereist, alvorens dit beleid is vertaald naar een werk- bare uitvoering. Van onderop is nauwelijks sprake van initiatieven (men is te druk met de verbandsvorming) of worden de dekenaten er buiten gehouden. Vragen op het gebied van innovatie krijgen de dekenaten niet of alleen als er sprake is van problemen. Slechts een enkel dekenaat ondersteunt parochies bij het bedenken van nieuwe dingen. Een van die dekenaten merkt op dat het concretiseren van die ondersteuning niet het resultaat is van het diocesaan beleid maar van de creativiteit van dekenale en diocesane ondersteuners.

Aandacht voor vrijwilligers

De meeste dekenaten geven aan dat ze aandacht besteden aan vrijwilligers. Hun inzet is essentieel voor de toekomst. Van aandacht voor hen in de zin van het luisteren naar hun wensen wordt geen melding gemaakt. Soms wordt gewezen op de machtspositie van de vrijwilliger. Een goede visie op de rol van de vrijwilligers is nodig om problemen in de toekomst te voorkomen. Toerusting van vrijwilligers heeft voornamelijk betrekking op het verrichten van kerntaken voor de binnenkring. Een dekenaat geeft aan zich in deze gevallen bewust niet te beperken tot de gestelde vraag om ondersteuning maar die aan te grijpen voor een breder antwoord. Aldus wordt het perspectief van parochies verruimd. Kritische succesfactoren

Door de dekenaten worden de volgende factoren genoemd:

De mate waarin bestuurders in de parochie manager zijn dan wel ondernemer. Managers zijn meer gericht op de structuur en minder op nieuwe producten of markten dan ondernemers.

Het functioneren van de pastorale professionals en vrijwilligers in de voor hen nieuwe, gefuseerde situatie:

o is men bereid zich te richten op het onbekende?

o is de pastor bereid en in staat tot een egalitaire opstelling? o werken de pastorale professionals als team?

o de mate waarin vrijwilligers een machtspositie gaan etaleren: als ze niet willen werken aan innovatie dan gebeurt het niet.

De mate waarin het inventariseren van behoeften wordt ‘misbruikt’ voor het wer- ven van vrijwilligers.

De fusie moet achter de rug zijn omdat:

o alleen door schaalvergroting pastorale capaciteit voor innovatie kan wor- den vrijgemaakt (en dat moet dan ook wel gebeuren);

o tijdens een fusie vaak te weinig draagvlak bestaat om substantieel met innovatie bezig te kunnen zijn.

Sterk in je schoenen staan: wanneer iemand iets nieuws bedenkt moet rekening worden gehouden met weerstanden.

De houding van de pastorale professionals op dekenaal en parochieel niveau.

5.4 Conclusies

In beide bisdommen heeft structuurverandering veel aandacht gevraagd van de dekenaten en zeker in Utrecht is dat nog steeds zo. Tijdens dat proces krijgt innovatief pastoraat in beide bisdommen wisselend aandacht. Dat in sommige dekenaten die aandacht minimaal is, kan in beide bisdommen worden verklaard uit het feit dat de betreffende dekenaten van mening zijn dat verandering van structuur en van inhoud niet zijn te combineren. In het aartsbisdom Utrecht is het beleid op het gebied van innovatief pastoraat verder uitge- werkt en geconcretiseerd dan in het bisdom Rotterdam. Dat wil echter niet zeggen dat in Rotterdam het innovatief pastoraat achter blijft. Dat zou verklaard kunnen worden uit het feit dat men er verder is gevorderd met structuurverandering dan in Utrecht of door het feit dat een goede dekenale verstaander aan een half woord genoeg heeft om te begrijpen waarop de structuurverandering in essentie is gericht. In beide bisdommen wordt overi- gens melding gemaakt van wisselende successen. Illustratief voor het feit dat de struc-

tuurverandering in Rotterdam het verst is gevorderd, is dat in Rotterdam het bestaan van personele problemen werd gezien als middel om innovatief denken af te dwingen, terwijl in Utrecht hetzelfde verschijnsel in verband werd gebracht met het realiseren van

samenwerking.

Ook wat betreft het dekenale beleid lijken de bisdommen elkaar niet te ontlopen: in de meeste gevallen is geen sprake van een eigen visie of beleid en meestal wordt aange- sloten bij diocesane plannen. Veel dekenaten zijn er niet mee bezig. Iets sterker dan in Utrecht lijken dekenaten in Rotterdam te worden aangesproken door parochies om on- dersteuning. In beide bisdommen geldt dat er een groot aantal innovatieve initiatieven door parochies wordt ondernomen. Een van de dekenaten in het bisdom Rotterdam richt zich volledig op innovatie terwijl enkele dekenaten in beide bisdommen eigen initiatieven op het gebied van innovatief pastoraat ontplooien.

Over marketing in de zin van luisteren naar behoeften en het ontwikkelen van nieuwe diensten of het bereiken van nieuwe doelgroepen zijn de dekenaten in beide bisdommen in grote meerderheid positief. Wel geven ze aan zich bewust te zijn van bezwaren die bij mensen leven tegen het gebruik van bedrijfskundige concepten binnen de kerk. Dekena- ten volgen zelf niet een marketingbenadering en ook ondersteunt men parochies niet op dat gebied omdat daar niet om wordt gevraagd. In beide bisdommen wordt incidenteel door parochies een marktonderzoek uitgevoerd.

In beide bisdommen zijn de diensten die dekenaten aan parochies aanbieden meestal ge- richt op huidige diensten aan de binnenkring en dan vaak op werkgroepen van vrijwilli- gers, die bij het aanbieden van die diensten in hun parochie in voorbereidende of uitvoe- rende zin zijn betrokken. Het belang daarvan is onmiskenbaar, ook vanuit de optiek van het wekken van belangstelling voor de kerk. Men is unaniem van mening dat het pasto- raat zich niet tot de binnenkring moet beperken. Wanneer sprake is van innovatief pas- toraat gericht op de buitenkring, dan worden diaconie of stadspastoraat vaak genoemd als voorbeelden van activiteiten op dit gebied die vernieuwingsimpulsen ondergaan.

Voor zover externe triggers een rol spelen bij dekenaten om aan innovatie te doen, gaan die met name uit van het diocesane beleid. De ondersteuning vanuit het bisdom wordt in het algemeen positief beoordeeld maar sommige dekenaten laten ook kritische geluiden horen. Weinig dekenaten hebben een eigen visie op dit terrein en ook worden dekenaten niet of nauwelijks door parochies uitgedaagd om hen op het gebied van innovatief pasto- raat te ondersteunen.

Unaniem zijn de dekenaten in beide bisdommen als het gaat om het belang van vrijwilli- gers in de kerk. Het is een onderwerp waarover men dan ook regelmatig contact heeft met parochies. Vrijwel altijd staat de ondersteuning aan vrijwilligers door dekenaten in het te- ken van huidige diensten voor binnenkerkelijken. Marketing onder vrijwilligers is een on- derwerp dat niet of nauwelijks leeft onder de dekenaten.

Door de dekenaten worden de volgende factoren genoemd:
De fusie moet achter de rug zijn omdat:

o alleen door schaalvergroting pastorale capaciteit voor innovatie kan wor- den vrijgemaakt (en dat moet dan ook wel gebeuren);

o tijdens een fusie vaak te weinig draagvlak bestaat om substantieel met in- novatie bezig te kunnen zijn; het onderwerp kan wel ‘in de week’ worden gelegd.

Het functioneren van de pastorale professionals en vrijwilligers in een voor hen nieuwe, gefuseerde situatie:

o is men bereid zich te richten op het onbekende?

o is de pastor bereid en in staat tot een egalitaire opstelling? o werken de pastorale professionals als team?

o betrekken vrijwilligers een machtspositie: als ze niet willen werken aan innovatie dan gebeurt het niet.

De houding van de pastorale beroepskrachten op parochieel niveau ten aanzien van innovatie. Pastorale professionals moeten zelf in innovatie geloven en het be- lang ervan uitstralen. Die centrale rol van de pastores vraagt zowel om ontwikke- ling (en begeleiding) qua professionaliteit als om aandacht voor hun geloofsont- wikkeling en spiritualiteit.

De prioriteit die pastorale professionals toekennen aan innovatie. Het is niet moei- lijk volledig op te gaan in vieringen.

Homogeniteit van het pastorale team ten aanzien van innovatie: het is belangrijk dat de pastorale professionals op één lijn zitten op het gebied van innovatie.
De houding van parochiebesturen:

o ervaart men een probleem c.q. erkent men de uitdaging? Pastorale profes- sionals hebben hier een belangrijke taak. Innovatie moet door de parochie zelf worden gedragen om succesvol te zijn.

o de mate waarin die bestuurders manager zijn dan wel ondernemer. Managers zijn meer gericht op de structuur en minder op nieuwe produc- ten of markten dan ondernemers.

Personele en financiële problemen bij een parochie bieden een kans om (denken over) innovatie af te dwingen.

Professionals op het dekenale niveau moeten het belang van innovatie inzien en daar gevolgen aan verbinden.

Voldoende kader bij de parochies.

Het bisdom moet de dekenaten (en dus de parochies) zo mogelijk uitdagen maar toch minstens niet afwijzend staan tegenover initiatieven.

De mate waarin het inventariseren van behoeften wordt ‘misbruikt’ voor het wer- ven van vrijwilligers.

Sterk in je schoenen staan: wanneer iemand iets nieuws bedenkt moet rekening worden gehouden met weerstanden.

6. Enkele werkwijzen uit de praktijk